娃哈哈產品開發及推廣論文

⑴ 娃哈哈是怎樣控制分銷渠道的寫一篇論文

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⑵ 可口可樂和娃哈哈產品開發策略

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⑶ 如何評價娃哈哈的營銷和產品

娃哈哈那可是小學時候過兒童節最喜歡的食品品牌呢~

可見，作為一個品牌，想要可持續發展，首先就要對自己所具有的優勢有非常明確的定位。

⑷ 關於娃哈哈企業的多元化發展，越詳細越好啊，跪謝！

娃哈哈多元化經營不走尋常路

19歲的娃哈哈已經從一家代銷冷飲的小企業成長為世界飲料巨頭之一。從1987年娃哈哈誕生伊始，中國飲料行業便硝煙不斷。可口可樂、百事可樂、統一、鼎新集團等企業對中國飲料市場重拳出擊，其「通路精耕」的行銷策略最終搶占名噪一時的健力寶與旭日升等不少市場份額，而農夫山泉、太子奶、樂百氏等本土企業同樣倍感競爭壓力。但娃哈哈卻在激烈競爭中茁壯成長。2005年娃哈哈實現營業收入141億元，成為中國最大的食品飲料生產企業、全球第五大飲料生產企業。

許多人不禁疑惑，娃哈哈能取得如此不菲佳績的奧秘是什麼呢？其實娃哈哈「利益共用聯銷體」的渠道策略功不可沒。秉持「農村包圍城市」與「利益驅動行銷」的原則，娃哈哈確立保證金制度、建立聯銷體，與一級經銷商、二級批發商站在同一戰線上，行銷觸角伸向廣大的鄉鎮、農村。即使近年不少競爭對手在精耕細作城市市場時，仍竭力搶奪鄉鎮市場，但娃哈哈依舊巋然不動，業績蒸蒸日上。娃哈哈的成功已經標志著國內民族企業名譽全國，開始走向世界。

保證金制度助推娃哈哈茁壯成長

當娃哈哈從一家普通的校辦企業經銷部，到1990年成立杭州娃哈哈營養食品廠，再到1991年收購杭州罐頭食品廠、組建成立杭州娃哈哈集團公司時，娃哈哈發現當銷量迅速增長時，如何確保企業與經銷商資金鏈安全運轉是當務之急。

1994年初，娃哈哈的宗慶後總經理在經銷商大會上宣布實行保證金制度，要求所有經銷商必須按年度交納一定保證金，在經營過程中進貨一次結算一次，娃哈哈承諾給予更多的優惠政策，並按高於同期銀行利率對經銷商支付利息。

保證金制度，顧名思義就是經銷商先付貨款，企業後交貨，這在當時副食品行銷體系中也十分罕見。但娃哈哈的品牌美譽度相當高、產品銷量節節攀升，許多經銷商都甘心擁護娃哈哈的保證金制度。因為經銷商經過仔細盤算，發現保證金制度對經銷商也很有益處。經銷商將保證金交給娃哈哈，就如同去存款，只要按時交錢、順利完成銷售任務，經銷商年底就將獲得一筆不菲的保證金利息。於是經銷商們都在合同上簽了字，自此娃哈哈基本掌握行銷渠道主動權。

在「誠信」和「利益」的合力拉動下，保證金制度實施得非常成功。娃哈哈規避銷售額拖欠風險，保證企業資金流的順暢流轉，而銷售人員將全部精力用於產品促銷，銷售業績自然快速上升。

同時娃哈哈將這筆現金用於企業采購原輔材料，減輕銀行信貸的利息償付，給企業經營成本減負。而供應商同樣樂見保證金制度成功實施，由於娃哈哈信譽良好，有時娃哈哈同意經銷商貨到付款，且月清月結，經銷商就不怕付錢拿不到貨。

娃哈哈則充分利用收付款的時間差，盡量不動用自有資金實現企業的順利運轉和生產，實現資金的良性迴圈。同時保證金制度也令一些缺乏資金實力、市場開拓能力差的經銷商難以進入娃哈哈聯銷體，保證娃哈哈經銷渠道能夠最大程度促進地其產品銷售。

聯銷體替娃哈哈錦上添花

時光飛逝，1996年的中國飲料業激戰正酣，可口可樂加快全國布局，卻不忘開拓直銷渠道。統一、康師傅、百事可樂等都積極減少渠道環節，既降低渠道風險又能提高利潤。而娃哈哈迅速發展，邁向全國化的同時，不免要思索如何確保娃哈哈產品在全國各地能銷路暢通，各地經銷商的合作程度與行銷策略直接關系著娃哈哈全國化戰略能否成功。

經過幾番討論與實地勘查，娃哈哈管理層還是堅持「讓利給經銷商」。盡管娃哈哈曾依託新興批發市場的個體戶進行產品分銷，但由於市場無序競爭，廠商與經銷商的關系非常微妙，使企業經營風險加大。例如多頭經銷，使公司無法控制市場；經銷商沖貨現象嚴重，如果市場出現暫時滯銷現象，就可能會出現產品恐慌性降價。

因此，宗慶後決定在各省設立銷售分公司，按照規范的價差體系管理經銷商。娃哈哈聯銷體建設主要包括四個部分，首先娃哈哈要繼續實施保證金制度，對經銷商銷貨定指標，年終返利，完不成任務者動態淘汰。其次娃哈哈著手實施區域銷售責任制，使經銷商與各級批發商互不侵犯對方的勢力范圍。娃哈哈根據經銷商能力和他們當地的客源關系，對經銷商進行區域合理布局，嚴格劃分責任銷售區域，消滅銷售盲區、杜絕竄貨現象；當然娃哈哈也集中精力理順銷售渠道的價差體系。明晰經銷商、各級批發商和零售終端的利潤空間，同時實施利益的有序分配。最後娃哈哈建立了專業的市場督導隊伍和督導制度。宗慶後總經理還親自製定一套銷售業務員工作規范，並建立了一支市場督導巡檢隊伍和督導巡檢制度。

其實聯銷體與娃哈哈的整體戰略緊密相關。盡管那年娃哈哈以部分固定資產作投入，與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資，引進了大筆資金，但宗慶後依舊秉持「低成本戰略」，構建聯銷體，發揮一級經銷商和二級批發商的力量，有利於弱勢品牌擴大版圖、增加銷量。

一向「跟著感覺走」的宗慶後隨即再提出「農村包圍城市」的戰略，娃哈哈重拳推出針對鄉鎮市場、價廉物美的「非常可樂」，率先進軍農村市場。

農村市場土地廣闊但人口分散，市場總量大，但人均消費能力低，直銷成本高，讓許多企業寧願拓展城市市場，但農村市場卻成為娃哈哈聯銷體的樂土。通過經銷商和二批商組成的行銷網路，非常可樂等產品迅速佔領了絕大部分鄉鎮村野的零售終端。

知己知彼娃哈哈銷量蒸蒸日上

隨著聯銷體的巨大成功，娃哈哈已經占據農村的飲料市場。但2004年娃哈哈高調宣布，其旗下產品非常可樂進城了。不久，營養快線、乳娃娃、爽歪歪等新產品應運而生。去年，娃哈哈又高調推出非常咖啡可樂，希望用咖啡的醇香、可樂的激情感染城市消費群體。

這已經宣告娃哈哈再次要在城市飲品市場大展拳腳。盡管可口可樂與百事可樂在終端控制模式運營方面如魚得水，統一、康師傅等品牌把持著重點行銷終端渠道，企圖牢牢控制城市飲料消費市場的市場份額。娃哈哈領導層深刻認識到娃哈哈不能只依靠「聯銷體」就穩坐江山，畢竟渠道只是企業經營的一個環節，品牌、產品、價格、促銷方式等每個環節都會影響企業經營效率與渠道優勢。而搶占城市市場，把飲料大戰「燒」到城市，無疑要擴大娃哈哈的經營版圖，使聯銷體的優勢發揮更大優勢。

轉眼，營養快線、爽歪歪、非常咖啡可樂已經成為城市飲料市場的主打產品，但娃哈哈員工深知品質與口味仍是消費者買飲料時最關心的問題。總經理宗慶後常將歐美、日本的同類產品拿回來比較，並向娃哈哈全球的原料供應商購買先進技術，他還親自將娃哈哈市場、銷售、工程等各方面骨幹力量組成專門的研發團隊，不斷進行市場調研、口味測試，只有試銷成功的產品才能全面推廣。

揚長避短，是娃哈哈成功的基礎。據悉，娃哈哈仍將在聯銷體基礎上，加強通路精耕，畢竟終端控制能力稍顯薄弱仍是制約娃哈哈難以順利開展城市戰略的因素之一。以非常咖啡可樂為例，娃哈哈將東三省與內蒙古等省份列為重點開拓地區，北京、成都、重慶等地區其次，這主要受制於供貨量和出貨速度有時還跟不上銷售進度與渠道拓展力度。

最近百事可樂與可口可樂有意開拓農村市場，娃哈哈立刻警覺到競爭對手想以其人之道還制其人之身，他們也想把飲料競爭大戰「燒」至娃哈哈的家門口。但娃哈哈不怕，知己知彼才能百戰不殆。娃哈哈深知對手的優缺點，雖然跨國公司尚不了解農村市場的消費特徵，但他們行銷方式的確很務實。尤其是他們先進的行銷理念，使得跨國公司更善於與其他經銷企業與供貨商達到「雙贏」或「多贏」。而習慣單打獨斗的娃哈哈同樣也有其行銷薄弱環節，如經銷商的忠誠度建立等。正是這種知己知彼的精神，娃哈哈面對競爭自然胸有成竹。

宗慶後常說：「所有的行銷理論都正確，就看你何時、何地用何種理論。」這句話就是娃哈哈的發展精髓，世上沒有絕對正確的理論，隨著時間、地點、人等消費環境的改變，娃哈哈的經營管理也要不斷創新。娃哈哈領導層堅信，只要順應潮流、不斷合理創新，困難終能克服。

⑸ 請問大家有關於 娃哈哈品牌延伸策略研究的論文嗎 中國知網我進不去 現在急等交啊 財富值奉上 非常感謝

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