❶ 海爾在產品的推廣時如何進行的以及海爾品牌在眾多行業中所取得的優勢有哪些
海爾不僅有線上的網路銷售，而且還有傳統實體店銷售，海爾在其他品牌是占上風的狀態，比如說海爾的售後服務或者說海爾的產品的創新以及實用都是 受消費者青睞的。。。
❷ 海爾在品牌運營上的特點是什麼
這要和海爾的企業文化聯系在一起，海爾很注重品牌，他對品牌的理解是：先買顧客的美譽度，再賣產品。先做品牌，再賣產品。
80年代，海爾的產品供不應求，因為那時的產品普遍是賣方市場；90年代，海爾打的是服務牌，認為服務是最重要的，所以，在那段時期，海爾的售後在全國家喻戶曉；進入兩千年後，海爾開始專注於網路，得渠道者得天下嘛。
另外，不得不說一點，海爾的內部管理核心思想：SBU
SBU這套機制真的很厲害，對於這樣的大企業很有效。
補充一點，本人曾在青島海爾本部待過一段時間。
❸ 海爾集團的營銷策略是什麼
海爾暫時還沒有大規模建立自己的專賣店連鎖體系，個人人為海爾也不適合走這條路，最多也就回是建立答一些體驗店，象蘋果那樣的。 從海爾產品和品牌推廣來看， 產品線廣，更新快，質量較好， 品牌知名度，可信度，美譽度在國內的公司中都是比較好了，所以沒有必要自己去建立連鎖銷售店，同時國內的一二級城市終端規模競爭也相當激烈，三級市場雖然前景很好，但海爾肯定不如過美，蘇寧水平高。
國美這次收購永樂和大中，加速的對一二級的市場控制， 接下來工作會主要放在三個實體的整合上，實現資源共享最大化。憑借幾千家電的優勢，過美可能會延續其價格殺手的角色， 以價格， 以規模來擴大其市場份額。發展自有品牌的產品也會是國美以後發展的一個方向。
❹ 海爾營銷導向網路平台有哪些
海爾企業營銷策略
（一）營銷客體的改變：從「有形具體產品」到「無形企業整體形象」海爾人最初對營銷客體的認識很自然，也很簡單，那就是根據消費者的需求把每一件產品做好，滿足消費者對高質量產品的要求。這是因為海爾雖然是電冰箱行業國家 最後一個定點企業，但當時電冰箱既是奢侈品，又是緊俏商品，只要商品適銷對路且質量好，根本不愁賣不掉。在這種客觀社會經濟環境下，海爾人很自然地以「市場導向」為 核心內容的市場營銷觀念作為自己的經營管理指導思想，因此也便產生了海爾創建之初的一系列旨在提高產品質量的管理標准與措施
（二）品牌策略的改變：從「名牌產品戰略」走向「名牌企業戰略。雖然海爾人從一開始就把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，但是今天我們所認識、熟悉，並認同和信賴的馳名海爾企業品牌實際上是海爾人經過十幾年痛苦的自我否定之否定，經過不斷完善，並伴隨著海爾人從「名牌產品戰略」逐步走向「名牌企業戰略」而逐步形成的名牌企業品牌，並最終成為海爾企業整體形象的物質載體和象徵的
（三）營銷對象的升級：「從目標市場」到「目標社會公眾。最初的海爾與許多企業一樣，在「市場營銷觀念」指導下，以具體產品為營銷客體，把營銷對象主要定位於目標市場的消費者身上。但是隨著海爾人因經營觀念變化而導致營銷客體變成無形的企業整體形象和名牌企業戰略實施的深入發展。從90年代開始，海爾人開始把營銷對象的選擇從目標市場的消費者擴大到目標社會公眾，在廣泛且可能對企業的經營目標產生影響的目標社會公眾中傳播、維護和完善目標企業形象，這是海爾經營觀念改變的必然結果。
四、網站推廣模式
為了是廣大的消費者可以從不同的地方的得到關於網站產品的信息，搜索引擎也成為海爾的首選推廣模式，提高了網站的知名度和影響力，這為企業網站帶來許多的潛在用戶。這樣海爾藉助其他的各大網站通過鏈接的方法，可以從任何一個網頁中搜索到。這種的推廣才能達到預期的目的，能更快讓用戶搜索到自己網站的頁面。然而海爾還通過其他的方法來做宣傳，例如郵件群發、博客推廣、黃頁和分類信息、社區(論壇)推廣、軟文、病毒性營銷等推廣方式。
五、網站的營銷產品策略
海爾採取三種不同的方式為商品營銷，其中有產品定價、定位及其品牌戰略 、（一）定價定位：「要麼不幹，要干就要爭第一」，海爾名牌戰略的核心思想就是要干最好的，爭最優、創最佳、追求卓越。海爾這個名牌並不是靠鋪天蓋地的廣告狂轟濫炸吹出來的，而是憑借高科技，以質量取勝。
（二）品牌戰略：所謂品牌戰略就是把品牌看成企業發展的第一要素，強調通過品牌樹立企業及產品的差異化形象。品牌使海爾集團在參與國內外的市場競爭中獲得了持續發展的競爭優勢，表現出強勁的競爭力。在缺乏誠信和好的服務理念的時期，海爾的策略更加關注於服務。這時期，海爾以其獨特性、差異性、價值性和延展性獲得了消費者的信賴。
（三）海爾品牌：除表現在產品質量、服務、信譽等方面外，更重要的是它獨特的成長過程。海爾品牌策略經歷了三個不同的發展階段，它們分別是--名牌戰略階段、品牌多元化戰略階段和品牌國際化戰略階段。作為最顯著的品牌個性，它在其產品質量、服務水平上表現出與其它產品的差異，它的獨到之處決定了企業贏得競爭優勢的關鍵。海爾品牌凝聚了高質量的產品、人性化的服務、迅速反應市場的能力和強大的市場整合力等一系列競爭資源及其資源的相互協調與融合，這也形成了海爾今天的品牌優勢。海爾憑借其高質量、人性化、「真誠到永遠」的服務贏得了廣大用戶的尊重和忠誠。其理念的領先水平的差距，也造就了海爾品牌與其他家電品牌的差距和差異。
❺ 海爾品牌成功地營銷策略 分條概括
品牌擴展策略,是指企業利用其成功品牌名稱的聲譽來推出改良產品或新產品,以憑借現有名牌產品形成系列名牌產品的一種名牌創立策略。由於這種做法既節約了推出新品牌的促銷費用,又可使新產品搭乘原品牌的聲譽便車,得到消費者承認,起到「借船出海」、「借勢造勢」的作用,有人便形象地稱之為「搭乘名牌列車」策略。正因為如此,品牌拓展策略被許多企業視為拓展經營范圍、提高知名度的利器,紛紛採用。
近幾年來,隨著我國市場經濟的發展和名牌戰略的實施,品牌培育和發展就成了企業工作重心,企業經營已從產品行銷轉向品牌行銷,如青島海爾集團,自 1984年到1991年7年的時間里,只生產一種產品——「海爾」牌電冰箱,當「海爾」牌成為當時中國家電產品唯一馳名商標後,海爾集團利用「海爾」名牌效應和健全的全國性銷售與服務網路,從電冰箱擴展到電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐、彩電等27個門類的產品,成為國內企業實現多元化經營的成功典型。與此同時,也有許多企業盲目實施品牌擴展策略,似乎企業涉足的行業越多,產品門類越齊全,便越像一個有綜合實力的大公司,結果不但沒有取得實效,反而把企業給「拖垮」了。因此,總結國內外企業實施品牌擴展策略過程中存在的問題,尋求科學、規范的實施辦法,顯得十分重要。
(一)
縱觀國內外企業實施品牌擴展策略的實踐,我們發現,有五個問題值得重視:
問題之一:擾亂產品在消費者心目中的定位。
所謂定位就是把產品定位在未來潛在顧客心中。具體地說,就是要在潛在顧客的心目中為產品創造一定的優勢和特色,賦予一定的形象,以適應顧客一定的需要和偏好。企業在創牌過程中,一旦顧客接受了某個品牌,那麼這個品牌極易成為它的第一種產品的代名詞,也就是說,消費者趨向於把某個品牌看成某種特定產品。如「娃哈哈」本來是兒童果奶的代名詞,「娃哈哈=兒童食品」的印象在消費者的心目中已根深蒂固,隨著「娃哈哈」紅豆沙、「娃哈哈」八寶粥、「娃哈哈」純凈水的出現,消費者的心目中的品牌意象也就出現了模糊,從而沖淡了「娃哈哈」在兒童食品領域的領導地位,「娃哈哈」這一牌子在人們心目中的定位被擾亂了。「 雪佛蘭」汽車是美國家庭轎車的代名詞,但是在「雪佛蘭」將生產線擴展到卡車、賽車領域後,消費者心目中的「雪佛蘭就是美國家庭轎車」的定位模糊了,而「福特」汽車則乘虛而入坐上了第一品牌的寶座。
品牌無疑是在提醒消費者要少喝酒,或不喝酒,如此,三九啤酒的銷路就值得懷疑了。湖北有家很有名的企業,本是生產化肥農葯的,現在卻利用核心品牌擴展到生產冰淇淋等冷飲,當消費者產生聯想時,不知這種冰淇淋會是什麼滋味。
問題之三:損害原品牌的高品質形象。
企業在實施品牌擴展的過程中,下面兩種情況都有可能損害原品牌的高品質形象:其一,許多企業在創
出「名牌產品」之後就急於實施品牌擴展策略,卻受到廠房、設備等因素的制約,只好走收購、兼並其他小企業或重新投資生產的路子。而這些小企業的技術力量都比較薄弱,產品質量不上去,重新投資生產又受資金、技術等因素的制約,影響產品質量,從而損害原品牌的高品質形象。如美國A·C吉爾伯特公司經過多年努力,已在消費者心目中樹起了名牌男孩玩具的形象,1961年該公司決定將品牌擴展到女孩玩具上,結果由於質量低劣,價格低,使公司作為高品質男孩玩具製造商的形象受到極大損害。1966年,吉爾伯特公司宣告破產。其二,把高檔品牌使用在低檔產品上,就有可能損害原品牌的高品質形象。早年,美國的「派克」 鋼筆質優價貴,被視為身份的象徵。然而,1982年新任總經理詹姆斯·彼得森上任後,盲目擴展品牌,把「派克」品牌用於每支售價3美元的低檔筆,由此毀壞了「派克」在消費者心目中的形象,結果喪失了部分高檔筆市場。
問題之二:使消費者產生心理沖突。
有些企業在進行跨行業的品牌擴展過程中,不顧核心品牌的定位和「兼容性」,把同一品牌用在兩種不同行業的產品中,當兩種產品在用途上存在矛盾時,消費者通過聯想就會產生心理沖突。例如,以生產「999」胃泰起家的三九集團,企業的品牌經營如此成功,以致於消費者把「999」視為「胃泰」這種葯物的代名詞。然而,企業把「999」擴展到啤酒,消費者就難以接受了。因為「胃泰」和「啤酒」很容易使人通過聯想產生心理沖突,當消費者想起「999」胃泰這種葯,喝帶有「心理葯味」的酒時,自然不是一種好享受。倘若進一步聯想到飲酒過量會傷胃,&l
❻ 簡述海爾的品牌發展戰略！
日前，首屆中國名牌產品評選揭曉，包括摩托車 空調 洗衣機 彩電 電冰箱 微波爐 微型計算機 彩色膠卷 味精 襯衫在內的十大類產品共評出57個全國名牌，其中海爾集團公司囊括了電冰箱 洗衣機 家用空調器 微波爐 彩電等5種家電產品的 中國名牌產品 稱號 是什麼原因使海爾品牌在國內家喻戶曉，人人皆知，成為國內家電第一品牌 在國際市場上，享有較高知名度，是一個具有豐厚內涵的品牌
一 海爾的 名牌戰略階段
從1984年到1991年，在7年的時間里，海爾只做了冰箱一個產品 通過各種促銷手段和傳媒渠道來打造冰箱名牌 海爾 ，從而使海爾品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不斷提升 到1991年，海爾冰箱產量突破30萬台，產值突破5個億 全國100多家冰箱企業，海爾唯一產品無積壓，銷售無降價，企業無三角債 海爾商標在全國家電行唯一入選 中國十大馳名商標 張瑞敏把這7年叫做海爾的 名牌戰略階段
建立良好的品牌是一個為產品創造獨特身份的過程 它不但能增加消費者對產品的記憶，使他們易於將產品相對於其他品牌的產品來作定位 而且，品牌的個性和形象能令消費者對產品產生一種熟悉的感覺，從而產生可靠性好感，養成購買習慣 成功的品牌可以使企業在競爭激烈 變化迅速的市場上獨占風騷 有調查顯示，品牌的受注意程度跟其市場佔有率是很接近的 品牌愈成功，便會吸引愈多人注意和購買，令市場佔有率不斷上升 因此的強勢的品牌將得到消費者忠誠的支持，它們的重復消費使企業的營業額至少能維持在一定水平上 而且，一個良好的品牌能讓企業把產品的定價提高，從而得到可觀的利潤 例如勞斯萊斯汽車，它的品牌給人的印象是名貴 品質優良，反映使用者高尚和有地位的特質 所以即使其定價高昂，也不乏追隨者
良好的品牌不僅包括企業的名稱 產品本身的型號 外形 包裝設計或是用於其商標的字體 形狀 美術圖案和顏色等物質方面，還應該包括諸如企業宗旨 經營理念 行為規范 管理哲學等等精神方面的內容 因此，優秀的品牌應具有鮮明和獨特的個性並能突出於對手的產品之中，最理想的是，自己的品牌能成為該類產品的代名詞，如 麥當勞 是漢堡包的代名詞， 商務通 是掌上電腦的代名詞
海爾集團在創立和打造自己的名牌戰略時非常注意運用各種行銷活動和宣傳攻勢，充分突出海爾的商標設計 口號 電視和雜志廣告等 例如，海爾的CI整體形象的策劃，在外界做了一個統一的形象，從Haier這幾個英文字母到兩個小孩，使人們會迅速聯想到海爾產品，和海爾人的承諾 真誠到永遠！ ，這對提高海爾的知名度，提升海爾的品牌形象起到很大的作用
二 海爾的 名牌延伸戰略
良好的品牌有助於企業進行跨行業擴張 因為消費者已經熟悉這個品牌，較之於新的品牌，他們會更快及更容易接受其推出的新產品 例如哈爾濱制葯六廠 蓋中蓋 等原只是一種補鈣產品，但近年來開始擴張業務，進占感冒葯及其他葯品市場 由於企業形象一向良好，而且產品有效，所以新產品很容易就能被消費者所接受
品牌延伸已成為海爾為獲得更大發展，獲得更大利潤而採取的手段，由於海爾品牌的高知名度，良好的品牌形象，海爾通過品牌延伸進入新領域，從而擴大企業規模，使企業獲得更大利潤
在海爾的 名牌戰略階段 中，海爾先從冰箱做起，使之成為名牌，因為海爾冰箱是名牌，企業形象一向良好，它在市場上是供不應求的 所以新產品一問世，很容易就能被消費者所接受 從1992年到1995年，海爾品牌逐步延伸到電冰櫃，空調等製冷家電產品 1997年，海爾又進入黑色家電領域，1999年，海爾品牌的電腦成功上市，現在海爾集團已擁有包括白色家電 黑色家電 米色家電在內的58大門類9200多個規格品種的家電群，幾乎覆蓋了所有家電產品，在消費者心目中樹立了海爾家電王國的形象 名牌競爭力為海爾擴大生產規模提供了保障 張瑞敏把海爾的這種多元化戰略概括為 東方亮了再亮西方
❼ 緊急求援，哪位高手幫一下忙，海爾品牌營銷策略的現狀及問題 還有對策
摘要：
隨著全球經濟一體化趨勢增強和中國加入WTO，我國製造業面臨著與外資的直接較量，家電業尤為突出。現在國內家電企業在加強自己在銷售和網路優勢的同時，都逐漸開始重視物流,提高自己競爭力。如何認識家電業的物流需求，認識企業物流的發展規律，提升我國物流企業參與的競爭力，抓住發展機會，贏得市份額，這是擺在我們面前的重要課題，本文研究的是我國家電企業的物流競爭戰略及發展模式。文章以國內著名家電製造商海爾在現代物流改革的思路、取得的成果和TCL在物流改革中的實踐為背景，運用產業組織、戰略經營和企業能力等經濟學和管理學的基本理論，分析我國著名家電企業在新一輪的物流改革方面的成功經驗，探討物流在中國製造企業的競爭定位和戰略目標，識別企業的核心競爭力，提出增強企業在爭取物流競爭優勢的戰略選擇。
文章認為，我國家電製造企業與資金雄厚的國際家電巨頭相比我們的優勢是勞動力成本較為低廉、運作國內市場的經驗豐富。為了繼續保持這兩種優勢除了健全銷售渠道外，從優化供應鏈的高度提高物流運作效率，建議我國製造企業必須根據自身的條件，借鑒成功企業的物流模式確定自己物流競爭定位與戰略目標，選擇相應的競爭戰略，提升企業的整體競爭力。同時也透視物流企業的發展前景。
全文分為三個部分，各部分的主要內容如下：
第一部分是導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。第二部分是分析我國家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路和物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。第三部分是我國家電行業的物流發展趨勢及國外家電巨頭在國內的物流作為。研究物流對我國家電業的競爭定位和戰略目標以及如何識別並培育企業新的核心競爭力和企業物流競爭戰略實施的研究。在前面物流模式分析的基礎上，提出提高我國企業競爭力的競爭戰略、實現途徑，分析物流企業的參與企業物流改造機會和發展前景。
關鍵詞：物流 企業物流 物流企業 核心競爭力 競爭戰略
第一部分導論，介紹本文的選題背景、選題意義、研究思路和研究方法。
中國家電第一企業海爾集團是國家經貿委確定的34家「現代物流工作重點聯系單位」之一，也是進入其中的唯一一家家電企業。海爾對物流的認識可以說是國內家電行業中分析最透徹，也是准備最充分的第一家企業，許多報紙上稱為：海爾——中國現代物流的覺醒者。海爾要做的物流是一個從源頭做起的、包括了供應鏈過程的現代物流，為此從一九九八年流程再造開始著手為物流運作進行管理流程上的准備。2001年3月31日，「海爾現代物流同步模式研討會暨海爾國際物流中心啟用儀式」，在青島海爾總部舉行。這標志著海爾物流進入了實質性的運作階段。本人九八年畢業後就職於海爾集團公司，有幸見證並參與其流程再造，是物流配送中心管理者之一，是海爾集團物流配送中心第一批物流經理，先後組建並成功運作了長沙物流配送中心、整頓太原物流配送中心運作，在分撥物流全國配送中心返向物流規劃設計者之一、對外第三方業務拓展推動者之一，成為國內第一批從事企業物流專職人員，並實現了從企業物流管理向物流企業的運作的實踐轉變。
二○○二年六月應邀來到TCL，負責TCL物流試點規劃，起草並參與制定了TCL－2003年度物流政策規劃。現在負責TCL全國物流網路的規劃、各分公司物流部配送工作的日常運作管理和明年物流政策規劃。
基於上述工作背景和自身的實戰經驗，從參與實施的親身經歷分析研究兩個企業的物流改革思路，操作方法。研究海爾物流的成功經驗和TCL的物流發展戰略，透視家電企業物流發展模式。從家電企業流程改造對物流的需求看物流企業的發展機會，分析流程再造給企業創造的可觀效益。希望兩企業的成功經驗能對企業的物流改造和物流企業的參與改造提供一點有益的借鑒。
第二部分：分析海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗。
第一章海爾的物流方案介紹
第一節、海爾在物流改革前的情況回顧
海爾創立於1984年，經過十九年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。由於傳統物流在企業里割裂為多個部門管理，涉及到企業的方方面面，而現代物流則是一項系統管理工程，要進行現代物流管理，就必須對企業進行流程再造，整合物流所有環節。然而世界上的企業搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出這一管理方法的哈默博士稱其為企業的一場「革命」。為了打造海爾供應鏈的高效率，海爾人以卓越的膽識開始了極其艱巨的流程再造。在海爾經歷了兩年多實踐流程再造的張瑞敏對此感觸很深，「做物流必須搞業務流程再造。對企業來說，它雖然非常必要，但是非常非常痛苦和艱巨。」那為什麼海爾還要冒這么大的風險呢？海爾為什麼要急於物流改革呢？海爾進行物流革命，首先是為了要解決其「物流瓶頸」。例如海爾空調本部是海爾物流改革的試點部門，從1999年開始，該部門對其內部的物流管理進行了回顧與檢查，對照國際先進企業的物流管理找差距。
1，工廠局部及總體規劃布局中的物流格局不夠清晰，未考慮到中心倉庫，集中倉儲與配送比較困難，生產節奏難於調整，車間的庫存量比較大。
2，物流、商流、信息流和資金流的結合不夠緊密，主要表現在：銷售及服務是整個集團運作較成功的部門，但物流成本比較高；庫存控制尚未達到最佳狀態，供方供貨周期長，驗貨時間也較長，從而造成庫存量比較大；各部門採用局部的計算機管理，尚未統一採用ERP系統，信息共享速較差。
3， 物流專業功能管理不夠完善，主要表現在：
1）外租倉庫較多，功能單一，其他的分裝、撿選、配送、信息管理等均不具備，各外租倉庫分散於各處，不便於集中管理；
2）庫位利用率不高，增加了倉庫及運輸的費用；
3）物流管理的最基本工作---容器的單元化、標准化、通用化沒有完全達到。
海爾家電產品種類齊全，各產品都不同程度存在上述的物流操作，這些物流的瓶頸問題是海爾進行物流革命的出發點，因而海爾的物流改革顯得很緊迫。
上述是傳統的物流管理，這點和許多家電企業有些類似。除此之外，海爾對物流有自己獨到的理解。正如張瑞敏所說，「在網路經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流。這是被現代企業運作的驅動力所決定的。現代企業運作的驅動力就是兩個字：定單。如果沒有定單，現代企業就不可能運作。也就是說，它不可能有物可流。從企業外部來看，你沒有現代物流，那麼你就不可能和Internet相連接。如果不上網，就意味著只有死亡，也是無物可流。還有，整個世界上的企業，都在搞現代物流，你如果不搞，就沒法同國際化的大企業對話，最後也只有停頓下來，也只有死亡。所以，我認為一個現代企業，在網路經濟時代，必須要搞現代化物流。如果不搞現代物流，你就沒有出路。」
那麼海爾怎麼進行物流改革？
建立管理組織，確保運作順暢
海爾集團為適應新經濟時代的需要，自1998年開始進行流程再造，改原來對上級負責任的職能管理為對市場負責任的流程管理，簡稱為SST(索酬、索賠、跳閘)管理。成立了物流推進本部、商流推進本部、海外推進本部與資金流推進本部。在各流程的內部實施了市場鏈咬合的管理模式，注重整個流程最優與同步工程，消除企業內部與外部環節的重復、無效的勞動，讓資源在每一個過程中流動時都實現增值。這種改革是以使海爾實現了快速獲取定單與滿足定單的目標。
海爾物流推進本部下設三個事業部，分別為采購事業部（JIT采購）、配送事業部（JIT配送）和儲運事業部（JIT分撥物流）。其中采購事業部負責供應商資源的管理，采購成本的降低與戰略采購物資的采購；配送事業部負責按定單將物資入庫，並JIT配送至工位；儲運事業部負責將成品分撥配送至最終用戶。
海爾物流「一流三網」的同步模式運作介紹：
以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網路通過產品配送、製造支持、購買的獲許，一直到供應商網路。海爾物流是以定單信息流為中心，以全球供應鏈資源網、全球用戶資源網路、計算機網路為基礎，三網同步流動，為定單信息流的增值提供支持。
1、為定單而采購，消滅庫存
海爾物流每年的采購額達到數百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河，河中流動的是按單采購來生產必須的物資，實現了用信息代替實物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
2、全球供應鏈資源網的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力
海爾物流通過整合內部資源優化外部資源，先後引進了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強企業成為海爾的供應商，實施並行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，保證了海爾產品技術的領先性，加快開發速度。另外建成開發區和膠州國際化工業園，愛默生等國際化供應商在此投資建廠，不但將最先進的技術帶給海爾，也加快了定單的響應速度。
3、JIT（just in time）速度實現同步流程
由於先進物流技術和計算機信息管理的應用，海爾物流通過3個JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實現同步流程。
4、計算機連接新經濟
2000年10月份，海爾ERP上線，BBP電子商務平台的投入使用，在該平台上，供應商能夠接收定單、查詢庫存與配額、招標競價、網上支付、信息交流，與供應商真正實現了公平、互動與雙贏。海爾CRM是連接全球用戶資源的橋梁。
海爾物流的發展與未來目標：
海爾現代物流的實施，通過以時間消滅空間實現了零庫存，配送實現了與客戶的零距離，零資本運營。物流的標准化、模塊化運作提高了運作效率，實現了零缺陷。與此同時，海爾物流的目標是成為世界一流的物流增值服務提供商。目前除集團內業務外，海爾物流已經開始為華普、長城電腦、郎酒、雀巢、APP、樂百氏等客戶提供不同要求的高質量物流增值服務。海爾物流希望利用自己高品質的服務為所有企業建立起高效的供應鏈體系。
第二章：TCL物流改革分析
TCL為什麼要搞物流？
TCL集團的核心產品之一是彩電，連年的價格競爭，使得彩電行業的利潤在迅速下滑，TCL也不例外。為適應行業競爭和企業國際化發展的需要，自2002年開始從彩電產品入手，進行物流改革試點，從供應鏈的角度考慮打通研、產、銷，優化產業結構，系統解決產品對市場的反應速度，提升產品競爭力。公司決定在彩電貨運部的基礎上成立物流管理中心，由銷售公司副總全面負責。下設物流管理部和物流運作部。物流管理部以彩電和視盤機為物流試點對象，全面規劃設計區域配送、倉儲運作流程，負責區域物流試點、成功經驗的推廣和多元產品的物流運作流程設計；對試點改革的結果承擔責任。物流運作部對干線運輸負責，並將干線運輸與設計的區域運作流程的改革相協調，逐項調整、落實和跟進；對推進、推廣落實的結果承擔責任。物流管理中心對進入其運作系統各產品的供應鏈成本、區域物流服務水平承擔責任。從系統上解決企業內部在改革前期分段管理的弊端，建立物流運作平台，實現各產品在平台資源上共享運作，快速響應市場訂單的需求，提高客戶服務滿意率，實現銷售增值。
TCL物流改革項目的描述
物流改革項目：根據銷售公司「三通道，三平台」戰略規劃，站在產銷一體化的角度，通過一體化物流信息平台的建設和新的物流模式的建立，提高物流運作效率及服務水平、降低物流總成本，為各產業群在同行業建立競爭優勢提供強有力的物流支持。
物流改革項目所包含的內容具體為「三個一」工程的建設——
一個平台 即：一體化的物流運作平台
一個網路 即：一個全新的倉儲網路
一種能力 即：末端的配送能力
TCL一體化物流信息平台(TCL Unified Logistics Information Platform) 簡稱TULIP系統, 是TCL物流變革實施項目的重要組成部分和實施結果的最終體現。它具有如下五大功能模塊——
支持運作TV、AV、BD、KT、Philips、松下、樂華等多元化產品。
A、Tulip系統運作之後將實現的三個主要目標
1、訂單處理的一體化
2、物流信息的透明化（實時、全方位）
3、補貨計劃的智能化
B、建設一體化的物流運作平台將涉及以下領域的改革
1、計劃體系的改革（實現預測機制、推拉結合的補貨機制）
2、結算流程的改革
3、訂單處理流程的改革
C、改革前後新舊兩種物流模式的區別：
1、配送的源頭不同
2、配送的責任主體不再是經營部，而是統一由總部或授權的分公司平台操作，實現商流與物流分離
3、舊模式是先進貨後銷售，新模式是先銷售後進貨
TCL物流改革的為什麼選擇這樣的發展經歷，取得什麼樣成果呢？
TCL這樣的物流發展道路經歷了一番嘗試和比較。TCL比較早地把互聯網技術引入到企業內部管理，引入到物流管理中。TCL在全國有個比較龐大的銷售網路，有200多個機構分布在全國主要城市，這200多個機構是靠比較傳統的方式來進行管理，定期把資料用傳真匯總到公司，後期用電子郵件的方式，這樣對市場實施的反應就比較慢。從1998年開始，TCL公司就對企業銷售網路的物流體系進行改造，首先根據公司的情況，從比較容易的貨物的進、銷、存系統的改造入手：一開始公司想引入一套比較完整的ERP系統，理論上來講這個思路是正確的，ERP系統能夠把整個管理的信息反應上來，效果應該是最明顯的，但是實際操作中，由於各級管理人員的水平和原有管理信息系統的局限性，在推行了半年之後，發現一下子上這個ERP系統是不行的。於是公司改為分路走，先上物流管理系統，就是進、銷、存管理系統，再上財務系統，這樣的話，就能夠做到對銷售網路以及整個銷售動態和市場動態能夠做出實時的反應。這個系統嚴格來講不是實時的，但是可以說是每天都會更新，在每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個了解，對整個市場的情況有個實時的判斷。這種系統的便利，也減少了庫存，從去年統計的材料來看，TCL物流速度在同行業中有明顯優勢，這很大程度上是得益於公司利用互聯網技術建立了全國的計算機聯網系統，所以計算機聯網系統管理能夠有效地幫助企業提高效率，降低成本，加快對市場變化的反應速度，同時也能支持企業的決策，因為從完整的數據的分析，可以建立一個產品銷售的市場數學模型，能夠對未來每一個產品的市場走勢、做出大致的預測。這個模型經過多次修訂後，現在做出的預測是比較准確的。能夠對未來30天、60天的銷售情況做出准確的預測，大大降低了在生產計劃方面的失誤，使得整個企業的資金流轉速度能夠比較快，現在資金周轉速度比同行大概快2～4倍。
第三章：兩企業的物流發展差異分析
上述是分析我國兩大著名家電企業海爾和TCL的物流運作方案和實踐經驗，著重從企業的發展背景和長遠規劃分析、介紹物流在兩個企業發展中的定位、運作思路、物流在企業中的發展前景及競爭策略因素。可以看到，兩公司的操作既有共同點又有差異點。
共同點是：
1、兩公司物流改革的出發點基本相同；都是為了提高訂單反應速度、提高對客戶的服務滿意度，實現訂單驅動度即：以銷定產，降低成本；
2、物流基礎建設即信息系統的建設，有著類似的初衷；藉助信息系統，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統上減少庫存積壓，加快產品的庫存周轉；
3、物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團進行物流改革，集團副總裁直接負責物流本部工作；TCL是以彩電產品作為試點改革對象，彩電銷售公司副總裁負責物流管理中心工作；
不同點見下表：
項目分析 物流試點區域 參與的產品 財務結算方式調整 改革前倉庫分布 改革後倉庫分布 配送要求 物流服務水平 具體物流操作 應用的系統
海爾 濟南、青島等分公司 以空調本部為試點，集團所有產品一起參與 所有產品財務統一歸資金流本部管理，授權商流財務在分公司操作 各分公司只有一個倉庫 各分公司只有一個倉庫 單台啟運門對門配送，B2B,B2C 區域內24小時，區域間3天，全國范圍5天 自建基礎上小外包 企業內部ERP和企業外部的CRM、供應商網路資源的BBP采購平台
TCL 濟南、南昌等分公司 以彩電、視盤機產品為試點，其它產品自願進入 財務在各經營部各自為政，獨立核算 分公司范圍內倉庫數目由經營部數目決定 分公司倉庫數目由區域跨度和物流資源狀況決定 按最小啟運量啟運，點對點配送，B2B 區域內24小時，其它不詳 外包物流 物流TULIP，財務JXC和銷售的CRM
公司背景不同，註定物流改革的涉及面和效果有差異：
海爾是集團搞物流，所有產品一起參與，從上而下，大刀闊斧，流程改造一步到位。整合了采購原材料、支持生產、配合銷售、分撥配送指導滿足客戶需要，從供應鏈的角度，用初步的實施效果基本上系統全面地詮釋了現代物流的作用。
TCL則是一點帶面，穩扎穩打。作好局部，逐步向多元產品延伸，並取得了階段性成績。
第四章：結論
為什麼兩個家電企業物流作法完全不同呢：確切地講是由於管理體制決定的。
海爾是以高品質的規范管理和高效的執行力著稱，優質的產品和良好的服務口碑就是最好的體現。採取的是集權制，准軍事化管理，強調的是服從和執行。總部一個命令，全國范圍內能很快落實、執行到位，目標管理結合嚴格的過程式控制制，在既定目標的預期期間內，人力資源的作用發揮到極致，管理層橫向調整頻繁，定期的從上自下例常性流程審計和管理督導，使得落實中的差異現象基本可以消除。海爾以冰箱起家，後來的產業多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復本，在流程改造中，一個產品操作流程的成功轉變能快速在其它產品上實現。結合OEC日常管理，快速高效體現在工作的每一個環節。海爾物流採取的是在自建物流網路的基礎上的局部小外包，海爾利用集團的配送資源，同國家郵政總局、中遠集團、和黃天白，以及歐洲等專業物流公司合作，完成運輸環節，目前海爾國內可調配車輛已達16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時海爾在全國還建立了42個配送中心，每天按照訂單向1550個專賣店和9000多個網點配送100餘個品種，5萬多台產品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實現了中心城市8小時配送，區域內24小時配送到位，全國范圍平均4.5天內配送到位。在物流改革中，集團投入大量的人力，財力和物力，大力改善基礎設施、物流技術、設備和信息系統。建成了國內一流，並達到國際先進水平物流運作平台，奠定了海爾一體化物流堅實的基礎。因此海爾物流不僅能作好自己企業內部物流運作，滿足客戶需求，而且向第三方物流方向上邁進有組織和資源上的保證，海爾物流結合集團的服務優勢實現企業物流向物流企業的轉變。
而TCL是以人性化管理著稱，強調人的主觀性，因此所有產品的運作各有一套，就本產品而言對市場的反應很靈活，頻繁參與價格戰就是很好的證明。以彩電為物流規劃設計的藍本，為此在全國27個分公司建立了27個區域配送中心，結合分公司銷售量的分布，又建立了23個二級區域配送中心，來支持銷售公司的渠道分銷。總部和分公司矩陣式實現對物流網路的管理。從上至下採取的是授權制管理，授權范圍內的工作上級參與不多，人員工作當地化較為普遍，因此網路布點基本固定，網路中操作落實中人的因素流動性小，相對保守，但小范圍內靈活實用。特點是網路管理執行力步調不一致，有一定的差異，強行一致進行全面的流程改造，執行力難以落實，運作風險較難控制和防範。因此TCL的物流改革實際上應該是營銷物流的改革，是對分布於各級傳統物流的綜合和優化，物流的效果在供應鏈的支持相對保守就不足為奇。但這已經是最好的成效。集團要完成物流完全改革或者拉直供應鏈，需要從集團層面上著手落實。還有很長的路要走，就目前而言，基於物流的目標模式這一點就決定了TCL物流必將是企業物流。
第二部分：其它家電企業物流改革趨勢
現在的家電業競爭，除了原有的生產成本、營銷手段等傳統方式外，物流競爭開始佔有重要地位。誰能更快速更有效更經濟地完成物流環節，誰就在競爭中佔有先機。向現代物流這個大方向邁進，進一步整合優化企業物流鏈條，已經成為大部分中國家電企業的共同目標。但在探索實現企業物流最優化的道路上，不同企業根據自身特點和需求採取了不同的物流模式，與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達模式和伊萊克斯模式。