產品營銷渠道中竄貨問題初探河南農業大學

Ⅰ 什麼是渠道竄貨問題

竄貨行為又叫跑貨、跳貨、沖貨或倒貨，這是一個在市場營銷學中沒有的概念，業界內對其有很多不同的說法。比較普遍的一種定義是分銷網路中分公司、經銷商（中間商）、業務員受利益驅動，進行跨區銷售的一種營銷現象。

業內有種說法：「沒有竄貨的銷量，是不紅火的銷量。」但事實證明：大量竄貨的銷量，會使其他經銷商對產品失去信心，消費者對品牌失去信任，最後導致整個營銷體系的土崩瓦解，讓公司一蹶不振，是一種危險的銷量。

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一般來說，廠家的策略的完整性很重要，同時建議：

1、減少分銷網的層數；

2、合理分布大分銷商的地盤；

3、制定可以執行的資格考核辦法以及獎懲措施，例如，收取大分銷商的誠意金等；

4、把不同的編號批次的商品分給不同的分銷上，以便從技術上分辨和控制竄貨行為；

5、完善渠道管理和考核隊伍，嚴格制度，及時評估，同時要注意培養新的，符合企業要求的分銷商，以備替代或完善渠道網路。

第一部分：串貨本質原因：價差與渠道重疊

串貨原因之一：價差

1、生產企業價格體系控制問題－－價差太大：主要存在以下價格差別，從而導致以下操作空間：

（1）地區價差太大。

（2）季節價差太大，導致一些代理商乘淡季囤貨。

（3）調價前後的價差。價格變動前信息控制不嚴，造成一些經銷商或者個人囤積貨物，等漲價後，他再低價出貨牟利！

（4）大小客戶價差：大客戶銷量大，因此可以拿到更低價格。促銷政策導致的價差，有些企業看似公平，但對不同市場促銷返利太大，導致實際上的價差，使得代理商有價格操作空間。

Ⅱ 作為一個農產品行業公司，應該如何管控渠道竄貨問題

渠道竄貨問題還是應該利用信息化技術手段來解決，當下普遍使用的手段是，產品一物一碼來實現物流追溯即防竄貨的監管。廣州兆信
給很多農產品行業公司提供防竄貨管理解決方案。

Ⅲ 營銷渠道風險的分類

營銷渠道風險多種多樣，從不同的角度可以化分出不同的風險類別。根據渠道風險引發的主體我們可以把渠道風險分為內在型渠道風險和外在型渠道風險。
（一）內在型渠道風險
內在型渠道風險是指渠道的風險是由於製造商或者是渠道的管理者自身的原因所產生的。內在型渠道風險源於企業內部在進行渠道設計、4PS組合、管理等方面的問題。內在型渠道風險有下列幾種情況：
1、渠道設計風險
（1）渠道級數風險
對於企業來講，在進行渠道設計時，首先就要考慮是自建銷售渠道還是通過傳統的批零銷售渠道。企業採取自建渠道，企業會面臨兩個方面的難題：其一、延伸了自己經營管理的職能，從生產領域向流通領域延伸，企業面臨一個渠道管理上的難題；其二、自建渠道需要大量資金支持，這相當於又是企業的一個重大投資，使企業資金營運上面臨難題。如果自建渠道收益大於傳統銷售渠道，那麼企業是合算的，否則企業會面臨更大的困難。不管結果如何，企業自建渠道也面臨一個風險問題。如果企業採用傳統的批零銷售渠道，那麼企業也面臨一個選擇渠道級數的風險：渠道級數過多，產品價格上升，產品銷售量會受到影響；渠道級數過少，企業又難以有效佔領市場。
（2）渠道分布風險
渠道分布設計是實現企業整個營銷目標的重要一步，渠道布局的混亂與盲目會對整個營銷目標的實現帶來巨大的風險。渠道的分布關系著企業對市場區域的佔領。渠道分布有問題，就會給企業的目標市場佔領帶來困難。在中國這個幅員遼闊的市場如何進行渠道分布是關系著企業市場戰略的一個重要問題，分布不符合中國市場的要求就會產生風險。所以從渠道分布的集中程度出發可以分為集中大規模分銷風險和分散分銷局部風險。
2、渠道營運成本風險
營銷渠道系統運作時，分銷成本常常占據著產品最終價格的相當比例，分銷成本持續上升帶來的風險。事實上，有時分銷成本高於企業的製造成本或原材料和零部件成本。分銷成本的上升會帶來財務、控制等問題，從而引發風險。渠道成本一般包括物流成本、銷售機構成本、存貨引起的時間成本等。
3、產品帶給渠道的風險
（1）產品生命周期產生的渠道風險
由於企業產品在市場上銷售存在引入期、成長期、成熟期和衰退期的周期，渠道管理的重點也應該隨著產品的不同階段而有所不同。然而我們很難看到企業會隨著產品生命周期的不同階段對企業做出相應的調整，結果造成中間商的動盪與流失，從而帶來渠道風險。例如，在產品引入期的時候企業應該確保有足夠的渠道成員，以保證充分的市場覆蓋面，確保對渠道成員的供貨；而在成熟期卻應該特別增強對渠道成員的激勵機制，以減少競爭產品的沖擊，研究通過改變渠道結構以延長成熟期和培養新的成長期的可能性。
（2）產品線擴展/縮減產生的渠道風險
在營銷目標的實現過程中，企業往往會根據市場的變化調整產品的策略。這種對產品線擴展和縮減策略常常通常是企業單方的決策行為，很少考慮企業的渠道成員，造成企業與渠道成員之間的矛盾，引起渠道風險：產品線擴展時，一些渠道成員可能會抱怨由於產品品種過於復雜，增加了他們的倉儲及銷售成本；當淘汰部分產品時，另一些渠道成員又會抱怨失去了那些依然還有相當客戶的產品。
4、價格帶給渠道的風險
（1）降價/提價產生的渠道風險
由於降價可能會影響產品的質量信譽，將使中間商對產品猶豫不決；中間商可能會埋怨降價帶來的利差下降；中間商可能會對降價而引起的產品存貨價值的降低擔憂；中間商可能會對競爭對手可能更大幅度地降價而感到威脅……降價對企業的渠道產生直接的風險。
然而，提價同樣會給企業帶來渠道風險：如果每個渠道經銷商能夠將企業發起的提價傳遞給下一個渠道經銷商，最終傳遞到最終用戶，提價就不會產生風險。但是當提價不能完全傳遞下去時，渠道經銷商就不得不為此用自己的利差來消化部分或全部提價。這時提價就會變成一個大問題。事實上，降價容易提價難，企業一旦提價，消費者很少會認同企業漲價行為，這反映著渠道中就是產品銷售量的直接下降，進而引起中間商的不滿，造成渠道危機。
（2）價格控制產生的渠道風險
企業對終端的銷售價格一般有兩種形式：一是全國統一定價；二是根據各地情況在一定范圍內浮動。統一定價，經銷商沒有定價權，那麼對企業來說，在渠道各級保持一定的差價十分重要。一旦這種各級差價被打破，渠道上下成員、平級成員都會陷入沖突之中。此外，由於我國市場的特殊性，企業要保持全國統一定價是非常困難的，渠道成員之間的利益均衡也是難以平衡的，這使得渠道經常面臨失衡的風險。企業採取浮動定價，這時候中間商就會要求參與市場的定價或者自行定價。不管是參與定價還是自行定價，中間商的話語權隨著實力的增加導致的價格混亂，從而引起渠道風險的可能性也在增加。
5、促銷帶給渠道的風險
（1）促銷不當產生的渠道風險
對於同一個促銷活動，企業、中間商以及消費者都有不同的反應。在消費者看來有吸引力的促銷，可能在中間商看來卻無關緊要，根本不值得投入額外的精力和風險；企業為了獲得市場份額或者打擊競爭對手，而進行大規模促銷，但是中間商沒有獲得應有利益，甚至還要虧本參與；企業要求中間商提高額外展覽空間或者購買顯著的陳列位置，造成經銷商成本的增加……這些促銷活動都會直接或者間接影響到中間商的利益，造成中間商與企業的矛盾，從而帶給渠道風險。
（2）壓貨產生的渠道風險
產品只有真正被消費者消費了，企業的產品才算真正的銷售出去了。然而，許多企業把產品大量壓在渠道中間。從賬面面上看，企業的產品銷售出去了，但是實際上呢？產品仍然在中間商的倉庫裡面。一旦產品沒有銷售出去，那麼中間商肯定會讓企業退貨或者換貨。
這對企業來說，退貨換貨的成本是高昂的，而且由於退貨換貨的認定上存在許多的模糊性，造成企業與中間商的矛盾不斷增加，從而給渠道帶來許多的不確定的因素。
6、銷售人員風險
銷售人員是企業營銷渠道的維護者、管理者，是直接與中間商進行溝通，對企業的銷售產生直接影響的人。所以銷售人員對於渠道的風險有兩個方面：一是由於銷售人員自身的素質造成與中間商的溝通不力，或者市場渠道維護不夠，或者市場開發不足而影響產品銷量等。這些都會給渠道帶來風險。二是由於銷售人員的職業道德素質而給企業帶來渠道風險。例如勾結中間商進行竄貨。
7、渠道調整風險
一個企業渠道的建立是一個從最初的不適應市場到逐步適應市場，然後慢慢成熟，建立一個規范的營銷渠道。許多企業到這個時候就認為我的渠道已經建好了。但實際上，如果我們在渠道模式成熟之後不對渠道進行持續的優化調整改進，那麼企業的渠道就會面臨日趨僵化的危險。這個時候，我們就不得不對渠道進行調整。例如進行渠道的扁平優化。在這個優化過程中，對內會涉及渠道內部許多利益上的沖突；對外對中間商商的優化也會引起中間商的反對甚至對抗。不管這種調整是主動為之還是被動為之，渠道的每一次調整都是一次風險。
（二）外在型渠道風險
外在型渠道風險是指由企業外部的因素（中間商、競爭對手、環境等）引發的渠道風險。外在型渠道風險源於中間商、競爭對手等外在的渠道主體帶給企業的渠道風險。它一般有下列幾種情況：
1、中間商風險
（1）超級終端風險
零售終端實力的壯大給生產商帶來了極大的風險。在營銷渠道的轉變過程中，一些巨型零售商（如沃爾瑪、家樂福）已經引起人們特別的重視。在這個轉變過程中，終端的功能角色已經發生了變化，這種變化對於企業而言，破壞了企業原有分銷結構設計功能的分配，從而給企業營銷渠道帶來了一系列的風險。這些強有力的零售商占據著他們經營的商品范圍很大的市場份額，因而他們控制市場分銷渠道。從企業的角度來看，這些強有力的零售商扮演了消費市場「把門人」的角色。作為一個把門人，他們為客戶扮演采購代理角色，而不是為其供應商（生產商）扮演銷售代理的角色。零售商更多的是供應驅動者而不是市場驅動者。他們大多數採取低毛利/低價格的方式來運營，向供貨的製造商提出強硬需求（如進場費），這也給企業帶來渠道風險。
（2）中間商的選擇風險
中間商是企業渠道中的主體，是實現企業營銷目標的關鍵所在。因此，選擇適宜的中間商對企業來講極為重要。如果中間商跟企業目標一致，那麼對企業開拓市場、佔領市場、提高市場佔有率是有極大幫助的。但是，在實際當中，中間商也是一個獨立的經濟實體，它的經營目標要與企業的經營目標相一致是很難的，甚至根本就是南轅北轍。因此，企業在選擇中間商的時候，就面臨著風險：選擇正確，企業獲益；選擇錯誤，企業受損。
（3）中間商信用風險
中間商信用風險主要反映在企業的應收帳款上。應收帳款主要是指企業不能按約從分銷商處及時地收回貨款而產生的貨款被佔用、損失等。應收帳款是由於賒銷的銷售方式產生的。賒銷可能是企業貪功冒進造成的，但很多時候是不得已而為之。在這種不得已賒銷的銷售方式下，對中間商的信用評審有為關鍵。但是在現實中，一方面企業有時候明知中間商信用不好，但是為了達到銷售目標而有意無意忽視信用風險；另一方面一些中間商有意拖欠貨款，以貨款作為與企業談判的籌碼，有時候甚至就是耍賴不給。這些問題都會給企業帶來渠道上的風險。
2、竄貨風險
竄貨在現實中非常普遍，也是企業銷售渠道中一個很大的問題。所謂竄貨，又叫沖貨或者倒貨，或者是越區域銷售，就是由於銷售渠道成員受利益驅動，使其所經銷的產品跨區域銷售，造成價格混亂，從而使其他經銷商對產品失去信心，消費者對品牌失去信任的一種現象。按竄貨的不同動機目的和竄貨對市場的不同影響，可以將竄貨分為惡性竄貨、自然竄貨和良性竄貨等三類。
（1）惡性竄貨
惡性竄貨是指為了獲取非正常利潤，經銷商蓄意向自己轄區以外的市場傾銷產品的行為。經銷商向轄區以外傾銷產品最常用的方法是降價銷售，主要是低於廠家規定的價格向非轄區銷貨。惡性竄貨給企業造成的危害是巨大的，它擾亂了企業整個銷售渠道的價格體系，易引發價格戰，降低通路利潤；使得經銷商對產品失去信心，喪失積極性並最終放棄經銷該企業的產品。
（2）自然竄貨
自然性竄貨是指經銷商在獲取正常利潤的同時，無意中向自己轄區以外的市場傾銷產品的行為。這種竄貨在市場上是不可避免的，只要有市場的分割就會有此類竄貨。它主要表現為相鄰轄區的邊界附近相互竄貨，或者在流通型市場上，產品隨著物流走向而傾銷到其他地區。這種形式的竄貨如果量大，該區域的通路價格體系就會受到影響，從而使通路的利潤下降，影響其他經銷商的積極性，嚴重時可發展為經銷商之間的惡性竄貨。
（3）良性竄貨
良性竄貨是指企業在市場開發初期，有意或無意地選擇了流通型較強的市場中的經銷商，使其產品流向非重要經營區域或者空白市場的現象。在市場開發的初期，良性竄貨對企業是有好處的。但是在實際操作中還是要小心，否則對以後渠道完善還是一個風險。
竄貨特別是惡性竄貨引起的渠道混亂會造成三個方面的問題：一是渠道價格混亂；二是經銷商之間的關系惡化；三是企業與竄貨經銷商之間的矛盾增加。這些問題都會增加企業銷售渠道的管理風險。
3、競爭對手帶來的風險
渠道是各個企業必爭之地，也是各個企業短兵相接的戰場。競爭對手帶給企業的渠道風險不亞於中間商帶給渠道的風險，而我們許多企業對此卻很忽視。競爭對手也有一個銷售渠道，它針對渠道所作的決策有意或無意都會給企業渠道來帶風險。例如競爭對手物流效率提高，對中間商的物流支持加強，如果企業不能及時跟進，那麼很有可能使自己的中間商偏向或者轉向競爭對手。在現實中，我們一般看到競爭對手給企業的渠道風險有：通過利益誘使企業的中間商叛離企業；有意購買企業的產品進行竄貨，打亂企業的市場秩序；有針對性地在一些陳列、展位上與企業展開爭奪；拉攏腐蝕企業的銷售人員等等。
4、環境風險
營銷渠道不可能存在於真空中，他們必須在不斷變化的外部環境中運作，而這些外部環境又時時影響著營銷渠道管理，從而給企業的渠道營銷決策帶來風險。因此有必要事先了解影響營銷渠道系統的環境因素。這個系統的環境包括經濟環境（衰退、通貨膨脹、通貨緊縮和其他經濟問題）、競爭環境、社會文化環境、技術環境和法律環境。這個系統中的任何一個環境因素的變化都會給企業不確定的風險。
5、網路渠道風險
互聯網的興起對於傳統銷售渠道是一個不小的沖擊，也給傳統渠道帶來風險。這個風險有兩個方面：其一，企業如果沒有採用網路渠道，那麼對企業來講，網路渠道對企業是一個誘惑。利用網路渠道是企業今後銷售渠道的一個必然趨勢，企業是否採用、什麼時候採用這都是很大問題。採用網路渠道，那麼傳統渠道如何與網路渠道和睦共存而不沖突；如果不採用，那麼企業又應該如何面對網路營銷。其二，如果企業已經採用了網路渠道，那麼企業又該如何處理網路渠道與傳統渠道之間的平衡關系。不管怎麼樣，網路的興起對企業來講都是一個很大的渠道風險。

Ⅳ 為什麼渠道的竄貨那麼快假冒偽劣產品那麼多

無論是中小型品牌企業還是知名大型品牌企業，或是國際巨頭，都常被竄貨、假貨搞得坐卧不寧。企業每年花在整頓竄貨、清理假貨的人力、財力無法統計——更可怕的是，這些事情還得打掉牙齒往肚子里吞。竄貨現象一是由不暢銷地區向暢銷地區竄貨，搞亂了整個市場，搞亂價格體系、網路體系，造成虛假銷售，使銷售體系受到嚴峻的考驗；二是由暢銷地區以低價向新市場或正在啟動市場竄貨，導致新市場或正在啟動市場一片混亂。而假貨則是在暢銷市場最容易出現的問題。難怪有某品牌企業在自嘲：沒人竄貨的品牌就不是好品牌！沒人假冒的產品就不是暢銷產品！好象竄貨、假貨成了衡量品牌是否知名的標准了！ 竄貨也好，假貨也好，都有其形成的根源。迴避或者關起門來處理這些事務是不恰當的。只有所有的營銷型品牌企業樹立起堅決打擊竄貨、假貨的決心，制訂系統的預防措施和解決辦法，才能從根本解決問題。當然，一些專家鼓吹的「適當竄貨有益市場健康」的觀點無疑是站不住腳的。

Ⅳ 渠道管理中存在哪些問題該如何解決

(一)渠道不統一引發廠商之間的矛盾
企業應該解決由於市場狹小造成的企業和中間商之間所發生的沖突，統一企業的渠道政策，使服務標准規范，比如有些廠家為了迅速打開市場，在產品開拓初期就選擇兩家或兩家以上總代理
，由於兩家總代理之間常會進行惡性的價格競爭，因此往往會出現雖然品牌知名度很高，但市場拓展狀況卻非常不理想的局面。當然，廠、商關系需要管理，如防止竄貨應該加強巡查，防止倒貨應該加強培訓，建立獎懲措施，通過人性化管理和制度化管理的有效結合，從而培育最適合企業發展的廠商關系。
(二)渠道冗長造成管理難度加大
應該縮短貨物到達消費者的時間，減少環節降低產品的損耗，廠家有效掌握終端市場供求關系，減少企業利潤被分流的可能性。在這方面海爾的海外營銷渠道可供借鑒：海爾直接利用國外經銷商現有的銷售和服務網路，縮短了渠道鏈條，減少了渠道環節，極大地降低了渠道建設成本。現在海爾在幾十個國家建立了龐大的經銷網路，擁有近萬個營銷點，海爾的各種產品可以隨時在任何國家暢通的流動。
(三)渠道覆蓋面過廣
廠家必須有足夠的資源和能力去關注每個區域的運作，盡量提高渠道管理水平，積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。比如海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾將國內城市按規模分為五個等級，即一級是省會城市、二級是一般城市、三級是縣級市及地區、四級和五級是鄉鎮和農村
。在一、二級市場上以店中店、海爾產品專櫃為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店，四、五級網路是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。
(四)企業對中間商的選擇缺乏標准
在選擇中間商的時候，不能過分強調經銷商的實力，而忽視了很多容易發生的問題，比如實力大的經銷商同時也會經營競爭品牌，並以此作為討價還價的籌碼實力大的經銷商不會花很大精力去銷售一個小品牌，廠家可能會失去對產品銷售的控制權等等；廠商關系應該與企業發展戰略匹配，不同的廠家應該對應不同的經銷商。對於知名度不高實力不強的公司，應該在市場開拓初期進行經銷商選擇和培育，既建立利益關聯，又有情感關聯和文化認同；對於擁有知名品牌的大企業，有一整套幫助經銷商提高的做法，使經銷商可以在市場競爭中脫穎而出．可令經銷商產生忠誠。另外其產品經營的低風險性以及較高的利潤，都促使二者形成合作夥伴關系。總之，選擇渠道成員應該有一定的標准：如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等等。
(五)企業不能很好的掌控並管理終端
有些企業自己經營了一部分終端市場，搶了二級批發商和經銷商的生意，使其銷量減少，逐漸對本企業的產品失去經營信心，同時他們會加大對競爭品的經銷量，造成傳統渠道堵塞。如果市場操作不當，整個渠道會因為動力不足而癱瘓。在渠道為王的今天，企業越來越感受到渠道里的壓力，如何利用渠道里的資源優勢，如何管理經銷商，就成了決勝終端的尚方寶劍了。
(六)忽略渠道的後續管理很多企業誤認為渠道建成後可以一勞永逸，不注意與渠道成員的感情溝通與交流，從而出現了很多問題。因為從整體情況而言，影響渠道發展的因素眾多，如產品、競爭結構、行業發展、經銷商能力、消費者行為等，渠道建成後，仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整，否則就會出現大問題。
(七)盲目自建網路
很多企業特別是一些中小企業不顧實際情況，一定要自建銷售網路，但是由於專業化程度不高，致使渠道效率低下；由於網路太大反應緩慢；管理成本較高；人員開支、行政費用、廣告費用、推廣費用、倉儲配送費用巨大，給企業造成了很大的經濟損失。特別是在一級城市，廠家自建渠道更要慎重考慮。廠家自建渠道必須具備的一定的條件：高度的品牌號召力、影響力和相當的企業實力；穩定的消費群體、市場銷量和企業利潤，象格力已經成為行業領導品牌，具有了相當的品牌認可度和穩定的消費群體；企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的關鍵必須講究規模經濟，必須達到一定的規模，廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。
(八)新產品上市的渠道選擇混亂
任何一個新產品的成功入市，都必須最大程度地發揮渠道的力量，特別是與經銷商的緊密合作。如何選擇一家理想的經銷商呢?筆者認為經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念，從實力上講經銷商要有較強的配送能力，良好的信譽，有較強的服務意識、終端管理能力；特別是在同一個經營類別當中，經銷商要經銷獨家品牌，沒有與之產品及價位相中突的同類品牌；同時經銷商要有較強的資金實力，固定的分銷網路等等。總之，在現代營銷環境下，經銷商經過多年的市場歷練，已經開始轉型了、開始成熟了，對渠道的話語權意識也逐步地得以加強。所以，企業在推廣新品上市的過程中，應該重新評價和選擇經銷商，一是對現有的經銷商，大力強化網路拓展能力和市場操作能力，新產品交其代理後，廠家對其全力扶持並培訓；二是對沒有改造價值的經銷商，堅決予以更換；三是對於實力較強的二級分銷商，則可委託其代理新產品。

Ⅵ 如何竄貨問題

一、竄貨的源頭 天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。在對竄貨現象進行深入剖析後，可以看出，產生竄貨的原因多種多樣，但「利」字卻貫穿了竄貨的全過程。營銷通路中各個成員作為獨立的經營實體，為了追求各自的個體利益，往往置通路的利益於不顧，不擇手段地進行銷售。從而導致竄貨的發生。下面筆者將從4PS的角度來探析竄貨的起因。 1、價格 竄貨的原因在價格上主要體現為企業價格體系紊亂以及價格管理混亂上。 價格體系紊亂。價格體系的不完善是造成經銷商「越區銷售」的原因之一。在商言商，利潤永遠是通路成員所追求的永恆的目標，只要有利可圖，就會見利而趨。「三級批發定價」是目前許多企業在產品定價上採用的傳統定價方法。這個價格體系呈階梯狀由總經銷價（出廠價），一批、二批、三批價，加建議零售價組成。每個階梯之間都有一定比例的折扣，這個折扣比例的存在，便成了利潤的源頭。如果總經銷商自己做終端，就可以享受兩個階梯的價格折扣所帶來的相當豐厚的利潤。這種價格體系所產生的巨大的空間差異，就形成了那些重利不重量的經銷商越區銷售的價格。 價格管理混亂。一些企業由於對價格管理的不重視或者忽視。在企業規模較小時，或開發新市場時，往往有一些特惠的價格出現，對於享受這些特惠價格政策的市場區域，一旦管理不善，那些趨利而動經銷商，就會成了脫韁的野馬，到處竄貨。 2、產品 由於產品在包裝、質量以及銷售情況上形成的差異，也為竄貨提供了契機。 產品包裝。企業對相同的產品採取統一的包裝設計為竄貨提供了便利，同時即使發生了竄貨，也無從區分竄貨產品。加大了竄貨管理的難度。 拋售處理品和滯銷品。一些企業由於售後服務跟不上，造成貨物積壓而又不予退貨，讓經銷商自行處理，經銷商為了減少損失，會將積壓的、過期的、甚至變質的產品，拿到暢銷的市場上出售，或者會將區域市場內的滯銷產品向其他區域市場竄貨，還有不少經銷商往往用暢銷產品降價所形成的巨大銷售力來帶動不暢銷產品或利潤高的產品的銷售，從而形成竄貨。 競爭產品的沖擊。競爭產品侵入市場，企業如果沒有有效的回應措施，致使經銷商經營難度增加，為維持其銷售量，經銷商在在本區域市場降價的同時，向其他區域竄貨。另外，出於競爭，競爭品牌有時會收買二級批發商將其產品以極低的價格倒向市場。 3、分銷和促銷 通路規劃失誤。企業營銷渠道規劃失誤，造成經銷商之間距離過近或誤造流通型較強的市場，造成竄貨。市場之間為爭奪更多的市場以形成更大的銷售，取得更多的利益，交叉倒貨。另外企業在啟動新市場時，讓經銷商掌握新產品的推廣費，變相為低價位或採取優惠價格政策，形成價格空間，從而導致竄貨。 通路激勵。企業為激勵經銷商努力銷售本企業產品，提高本企業銷售量和市場佔有率，往往向經銷商拋出種種誘餌如年終返利、高額回扣、特殊獎勵、經銷權等等。銷售產品帶來的利潤是經銷商經銷產品的直接永恆的動力。企業針對渠道成員制定的種種激勵措施，一般都會以經銷商完成一定額度銷售量為基準，經銷商超額完成的百分比越高，則獲得的獎勵越多，帶來的利潤越豐厚，這樣一來，原本制定好的價格體系被這一激勵措施拉開了利潤空間。許多經銷商就沖著一個「利」字為企業去沖鋒陷陣，打拚市場。為完成既定的銷售量以獲得高額獎勵，許多經銷商往往不顧一切地來提高銷售量，如一些大經銷商往往平價進出，去沖擊其他希望有一些利潤的小經銷商，一些不道德的經銷商會不擇手段地向其他區域市場「攻城略地」，甚至倒貼差價，賠本銷售，將原本井然有序的市場搞得雞犬不寧，而他卻拿到了巨額獎勵，從此與企業分道揚鑣。 此外，一些企業會不顧當地市場的消化力盲目地給經銷商一些硬性銷售指標，當下達的銷售任務超過該地市場銷售量時，經銷商便產生了越區銷售的念頭；有些企業為確保年初提出的經營目標的實現，對一些銷售穩定，業務增長較好的經銷商，鞭打快牛，不管其消化系統如何，盲目地加量導致經銷商在完不成任務的情況下，只能向周邊其他區域市場放水，甚至泄洪，造成其他經銷商苦不堪言，只好推波助瀾，如此一來，整個市場就出現無序化銷售。 4、銷售管理與業務員的職業操守 銷售管理不力。一是對銷售的管理不力，一些企業在銷售的過程中，患有「營銷近視」，片面追求銷售量，採取了短期行為，對於竄貨的重視不夠，信息反饋不及時，不能及時發現竄貨現象，待知道時，「星星之火」已成「燎原之勢」；或是對竄貨的客戶處理不嚴，姑息縱容，警告一下，批評一下，象徵性地罰款了事，更甚者助紂為虐，企業的這種態度間接鼓勵了經銷商的竄貨。二是企業對分公司的業務員管理不力，一些企業的分公司和業務員為了完成既定的銷售目標，低價向相鄰市場拋售產品；或是一些企業內部管理不善，也使得一些業務員為了一己私利爭奪市場而竄貨。如在許多企業，業務員的收入始終是與銷售業績掛鉤的，於是有時為了多拿獎金，一些業務員或企業派駐經銷商的市場代表，會鼓動經銷商違規操作，向其他地區發貨。 業務員的職業操守。有許多越區銷售現象是由一些職業道德低下，行為不正的做法引起的。如有的業務員因嫉妒企業其他業務員獎金比自己高，擅自活動，讓經銷商向這些地區沖貨，以達到破壞該地區正常銷售秩序，引起經銷商抱怨以及銷售積極性減退、銷售量下降的目的。有的業務員操守不正，已經決定跳槽了，暗中跟經銷商達成協議，以種種理由求得企業支持，然後向其他地區拋售，引起區域沖突等等。 此外，經銷商的資金緊張，市場報復等等，也會引起竄貨。品牌知名度大的產品，其回款期要求很嚴格，在銷售資金緊張的時候，經銷商被迫向其他地區竄貨，這樣既從外區回籠了資金，又不破壞本區的價格體系。市場報復是一種純粹的破壞行為，也是最為野蠻的行為之一。如一些經銷商的利益因為種種原因受到觸動時，便利用竄貨來破壞對方的市場，報復對方，尤其是在換客戶時最容易出現此類惡性事件。二、竄貨的控制 綜上所述，竄貨的危害是很大的，竄貨的原因是多樣的。為了解決存在於企業營銷中的頑症——竄貨，可以從原因著手，採取相應的策略，以有效地遏制竄貨現象。 1、產品策略 產品包裝區域差異化。在不同的區域市場上，相同的產品採取不同的外包裝形式，通過對產品不同外包裝的識別，可以在一定程度上控制竄貨。實現產品外包裝區域差異化的主要措施有：一是實行產品代碼制，即在產品的內外包裝上印上給每個銷售區域產品編上的一個唯一的號碼，1997年格力公司實行條形碼，限制區域，不允許跨區域銷售，控制產品的流向；二是產品商標顏色差異化，即同種產品的商標在不同的地區，在保持其他標識不變的前提下，採用不同的顏色加以區分；三是通過文字標示，即在每種產品的外包裝上印刷「專供某某地區銷售」的字樣。產品包裝差異化能准確地監控產品的去向，使得經銷商在竄貨上會有所顧忌，不敢貿然行動，即使發生了竄貨，也可以追蹤產品的來龍去脈，為企業處理竄貨事件提供真憑實據。所以說產品包裝差異化帶給廠家的是在監控和解決竄貨問題上的主動權。 允許退貨與經銷商共擔風險。為防止經銷商在處理滯銷、積壓產品而發生的竄貨亂價行為，企業建立與經銷商共擔風險的制度，允許在一定程度一定條件下的退貨。 2、價格策略 企業應建立完善、公正的價格體系。紊亂不健全的價格體系是竄貨的重要源頭之一，一些企業在制定價格策略時，由於考慮不周，隱藏了許多可導致竄貨的隱患。企業在制定價格時，可將銷售網路內的經銷商分為總經銷商、二級批發商、三級零售商，分別制定總經銷價、出廠價，批發價、團體批發價和零售價等。在確保銷售網路中各個層次各個環節的經銷商都能獲得相應利潤的前提下，根據經銷商的出貨對象，規定嚴格的價格，控制好每一層級的利潤空間，以防止經銷商跨越其中的某些環節，進行竄貨活動。 3、促銷策略。 制定現實的營銷目標。企業在進行促銷時，要制定現實的營銷目標與穩健的經營作風。在對現有市場狀況進行調研總結和自我資源進行評估後，制定符合實際的營銷目標，不急功近利，避免寄希望於巨獎、人海戰術、廣告轟炸等戰術來打開市場。 制定完善的促銷政策。企業在制定促銷政策時，應注意政策的持續激勵作用，防止一促銷就竄貨，停止促銷就銷不動的局面發生。制定的促銷政策應能協調廠商與總經銷商以及各地總經銷商之間的關系，為各地總經銷商創造平等的經銷環境。獎勵措施應當充分考慮合理的促銷目標、適度的獎勵措施、促銷時間的控制、嚴格的兌獎制度和市場監控，確保整個促銷活動是在受控之下進行的，不會出現失控的現象。 良好的售後服務。隨著行業內技術的發展與成熟，產品的差異化越來越小，服務之爭成為營銷競爭一個新的亮點。完善周到的售後服務可以增進廠家、經銷商與顧客之間的感情，培養經銷商對企業的責任感與忠誠度。企業與渠道成員之間的這種良好關系的建立，在一定程度上可以控制竄貨的發生，經銷商為維系這種已建立好的關系，輕易是不會通過竄貨來破壞這份感情的。 4、分銷策略。 完善的專營政策。區域專營政策制定的關鍵是法律手續的完備。企業在制定專營政策時，要對跨區域銷售其他作出明確的規定，制定相應的政策來約束相應的行為，並使其在法律上生效，產生法律效力。另外，還應認真考慮規劃相關聯的價格政策、返利政策等。 專銷商制度及地區銷售公司。專銷商即只經營一種品牌產品的經銷商。這種制度使經銷商與廠家結成利益共同體，經銷商對產品的熱情高，對企業的忠誠度高並能及時向廠家反饋市場信息。廣州立白公司在廣東市場產品推廣快，銷售額年年增長，就得益於其在創業初期建立起來的專銷商制度。地區銷售公司是以資產為紐帶，以品牌為旗幟的區域銷售公司，它將廠家和各經銷商的利益捆綁在一起，以實現價格自律服務自律。1997年格力在湖北成立了第一家湖北格力銷售公司，由格力出資200萬控股，其餘四家經銷商武漢「航天」、「中南航運」、「國防科工委」、「省五金」各出資160萬聯合組建而成，開辟了獨具一格的專業化銷售道。隨後在湖南、河北、重慶、四川也相繼成立了格力銷售公司。穩定了格力產品價格，維護了格力品牌形象，同時也穩定地提高了格力產品的市場份額。 5、硬性策略 協議。即用合同來約束總經銷商的市場行為。由於銷售網路管理者和各地經銷商之間是平等的企業法人之間的關系，銷售網路不可能通過上級管理下級的方式來實現，只能通過簽定的「總經銷商合同」來實現。在合同中明確加入「禁止跨區銷售」的條款，將總經銷商的銷售活動嚴格限制在自己的市場區域之內。另外，在企業內部業務員之間也可以簽定不竄貨亂價協議。 懲罰。對發生跨區銷售行為的總經銷商按跨區銷售行為的嚴重程度分別給予警告、停止廣告支持、取消年終返利和取消經銷權等的處罰，對竄貨行為起一個懲戒的作用。另外還可以將業績的考核與竄貨掛鉤。 組成商會。商會由每一個地區的所有經銷商組成。經銷商以一定的會費（用於商會的運作）參與商會，商會成員之間達成協議，相互監督，並制定一些將竄貨納入考核的獎懲措施。如立白與格力都已採用了商會制度來控制和防止竄貨。 6、營銷隊伍的建設與管理。 營銷隊伍是營銷制勝的保證與根本。為防止營銷人員竄貨，應加強營銷隊伍的建設與管理。首先，嚴格人員招聘、選拔和培訓制度，企業應把好業務員的招聘關，在人才市場上挑選真正符合要求的最佳人選，並提供完善的培訓。其次，在企業中營造一種有利於人才發揮所長的文化氛圍，企業應尊重人才、理解人才、關心人才，並制定人才成長的各項政策，如為每一位業務員設計一個完善的事業發展計劃，讓每一位業務員感到自己的職位與責任感在提高和發展，從而在增強其成就感與積極性的同時，增強其對企業的忠誠度。再次，應制定合理的績效評估和酬賞制度，真正做到獎勤罰懶，獎優罰劣。公正的績效評估能提高業務員的公平感，合理的報酬既能有效地控製成本，又能為企業留住優秀人才。最後，企業應建立良好的淘汰機制，因為在企業的營銷隊伍中難免會混進一些素質不佳或能力平庸的人，制定的淘汰機制應能有效地進行人員的篩選，為企業識別真正的優秀人才。

Ⅶ 如何進行經銷商竄貨管理和控制求解

經銷商竄貨就是在銷售過程中經銷商為一定利益的獲取所採用的為達到增加銷售額和贏利或其它目的的跨區域或渠道系統的銷售行為。根據情況的不同，經銷商竄貨對廠家來講，有利有弊，但只要在自己的有效控制范圍之內，合理的竄貨反而會將市場激活起來，但如果失去了控制，則成為市場走向衰亡的開始也不為過。下面就個人一些工作經驗及對經銷商竄貨管理的心得體會拿出來，以饗同行，共同探討：
一、經銷商為什麼竄貨？ 當然要控制經銷商竄貨，就要明白經銷商為什麼要竄貨。經銷商作為廠家的合作夥伴，無非是為了「情」、「名」、「利」、「命」之一或多重的利益連接在一起的。之所以發生竄貨的難以控制，以至於廠商合作關系的破裂或市場的整體丟失，就在於廠家在某一方面對經銷商的教育或自身的控制失衡所造成的。根據筆者的經驗積累，發生竄貨的現象和原因主要如下： 「情」的原因： （1）感激之情促其竄貨：在市場啟動之初，經銷商因為對產品和廠家感情方面的原因，並極想開拓自己的銷售網路，可能在合同規定的區域之外進行一定的產品銷售，這種現象如果廠家的市場開發如果沒有進展到一定程度，就不妨和經銷商重新簽定合作協議，在能夠保證市場得到有效管理和精細化操控的前提下，擴大其經銷范圍，但要注意市場維護的義務要更加明確，當然為增加其銷售動力和壓力，可以將銷售任務再增加一些，返利和支持也相應調整。 （2）報復感情使其竄貨：在業務合作中，經銷商可能因為廠家的兌現沒有及時進行或終止了合作，也有可能因為其他的經銷商將產品竄到自己的區域或渠道，由此造成了一定的情感傷害，為報復不惜投入比平常市場維護更加多的費用進行竄貨銷售，這種竄貨如果經銷商維持原有的產品價格體系，則因為不是長久之事，對市場的危害尚不是太大；但如果是砸價竄貨，就會引起更多的市場紊亂，價格體系混亂，如果經銷商之間再進行惡意的報復，則形成惡性循環，以至市場難以維護。更有甚者，即使廠商之間的合作終止，他們仍然不惜從其他客戶手頭倒貨後進行竄貨。 「名」的原因： （1）因為好「名」發生的竄貨：經銷商可能會因為提高自己企業的知名度而不惜投入巨大的資金從別的經銷商處撬來一個知名產品來做；也可能會因為「你的操作不行，某某大品牌產品都操作不好」的評價而不願意放棄自己經銷多年的產品和品牌，這是一部分中國人為顧全名譽和臉面，強迫自己做自己虧損或不願意做的事情的主要原因；同時也可能因為經銷商為顯示自己的經銷渠道的健全而故意向其它區域或渠道竄貨以證明自己「我有如何如何好的網路關系，哪哪的客戶也願意到我這和我做生意」。在這種「名」的驅使下發生的竄貨行為，一般頻率和影響性較小，在沒有贏利基礎下，是不會長久的。 （2）維持「名」發生的非自主竄貨：甲乙是維持多年的經銷圈裡的朋友，分別在異地經銷A、B兩個廠家產品的經銷商，A、B兩個廠家在兩地又都有其他的商業合作夥伴。當這兩種或其中一種產品成為當地的暢銷產品時，為贏利他們會互換產品進行經營，或其中之一為贏利或其他商業目的，會向對方提出供貨要求，這樣另外一方為維護多年的商業合作關系，為意氣或夠朋友之「名」就會發生非自主的竄貨行為。 「利」的原因： 「經濟基礎，決定上層建築」，經濟方面的原因在所有的竄貨因素中應該排在首位，是發生竄貨的最主要的原因。經銷商為獲得更多的價格差毛利、高額的返利、降低庫存以減少損失等，都會促使經銷商違反原先的約定，為沖量而竄貨是最能快速達到目的的捷徑之一。這種竄貨是最傷廠家腦筋的事情，也是最傷害市場的事情。對這種情況發生的竄貨也是解決起來最困難的。 「命」的原因： 所謂「命」，也就是經銷商的發展前途，雖然經銷商這一重要的營銷渠道成員的發展正處變革之時，但那主要是其和廠家的經營機制、經銷商和廠家的合作方式、零售業態的發展等因素所影響的，正常以經營網路為重要手段的經銷商一般不會靠竄貨來生存。 但是有這樣一些經銷商，不專業地經營銷售網路，他們專業地收集市場上的信息，只要有利可圖就倒貨買和賣，他們拿竄貨作為生存的唯一。對這樣的客戶，我們一定要促進當地經銷商大力鋪貨，完善所屬區域的營銷網路，使這些客戶有貨可買但無處可賣，當然嚴格的價格體系控制會大大減少其生存空間。 二、疏通和管控雙管齊下，合理利用經銷商竄貨 根據上面的論述，大家都能明白鄙人想要說明的事情是要將經銷商的竄貨辨證對待，對於能夠為廠家有利的合理竄貨，在可控制的范圍還要加以疏導，採用「胡蘿卜加大棒」的策略予以對待，將經銷商的合理竄貨為我所用。下面以本人的親身經歷來說明： （1）合理利用經銷商的合理竄貨，快速開發市場。 在開發市場的時候，廠家常會一個市場一個市場的逐步開發，以為市場的開發也會「勢如破竹」；為保證經銷商的切身利益，制定了嚴格的區域保護政策和竄貨處罰規定。但有時巧借經銷商的竄貨，也可快速達到開發市場的目的。 2002年我負責某省內市場的開發工作，在進行了幾個月以後，經銷客戶仍然是東一個西一個，結不成片也連不了線，由於客戶分散，要貨量在初期又不大，幾個客戶加在一起才能發一車貨，我公司的物流成本很高。特別是A地，雖然開發成功了，但其周邊幾乎是空白，銷售潛量最大的B地更是難以開發。雖我公司產品雖銷售量不是很大，但毛利率還很寬裕的。原先簽定合同的時候，也是按照常規的做法，有著嚴格的區域保護政策和竄貨處罰約定。為盡快解決之，我就巧用了經銷商的竄貨行為。每次我拜訪A的時候，總是一方面要求盡快上量，為此我還擬訂了一套量販月度銷售獎勵政策，另故意透露要其幫助介紹周邊區域的圈內朋友作為開發對象，因為時間緊，難以親自開發而苦惱等作為說辭。由於有任務壓力，又有利益的驅動，該客戶沒有和我透露任何他周邊朋友的信息，卻通過工作讓其朋友B進了他的貨。當月A得到了一定的獎勵，B雖然銷量不錯，因為和我方沒有合作關系卻少有利潤，所以因認為A在中間提取的利潤太高，沒有給他分杯羹，不願意過多的進貨。當我得知該情況後，先和B談話後，就去找A進行談判，講自己在開發B地市場的時候發現了他的竄貨行為，而這又違反了約定，一定要經銷商給個說法。為解決此問題，該經銷商提供了B的相關情況，並願意以聯銷的方式進行以後的合作，在該經銷商的撮合下，我非常快地完成了B區域的開發工作。B在得到公司合作關系的確認和直接支持後，積極性大增，加上有量販政策的促動，經銷商之間又熟悉，也都想在別人面前露臉，所以整體的銷售增加可想而知。 在這里我主要是利用以下措施來達到巧借經銷商竄貨行為的： 利用量販政策為竄貨營造利益基礎點； 利用壓力促動和利益吸引要其尋找銷售增長點，迫使經銷商跨區域銷售； 淳淳告戒不要其竄貨，但又告訴他某地沒有開發，故意誘其入瓮； 在其竄貨發生後勇敢地揮舞大棒； 後期的利益補償，彌補傷害。 （2）合理利用經銷商竄貨，快速激活市場： 我在某公司工作的某市場，一年前有A客戶在經銷產品，由於積極性不足，業績慘淡，終端逐漸遭到清退，後開發了B客戶，但其能力不足，反給原先客戶更多的反感，雖兩家同時在做但也沒做好。在我調查市場後，我認為從綜合因素上考慮都應該恢復A客戶的積極性，但在只有常規支持的情況下，直接恢復其積極性確實困難。那怎麼辦？只有引入「鯰魚」，以「情」的刺激來調動經銷商。我當時是這樣做的：先找到B，先解決以前沒有給他解決個別終端的進店問題，以此鼓勵其積極性，另也給其他的零售客戶一定的信心。在B談進店操作的時候我找到A，一是咨詢相關的市場問題，再講述現在該市場共有兩個客戶已成事實，只有靠自己的經營願望和能力互相競爭以得到更好的待遇。在談話的過程中了解到B正在談判的店是原先A退出的店，出於報復和怨氣，A在B接手的時候設置了層層障礙，以至於B遲遲沒有進入該大型終端的信息時，我故意拋出了現在B已經進了該店的信息，因為不清楚市場的具體歷史，所以才來打個招呼。該客戶當即表示非常的氣憤，認為B故意進行的竄貨行為。而在這時，我反而進行了火上澆油，故意刺激了一下，「自己經過多年的努力將我公司的產品樹立了第一品牌的市場，現在放棄一是確實可惜，二是在同行面前的威望也會有一定的下降」。該客戶也認為舍棄自己操作起來的市場和產品有失顏面，表示了重振雄風的決心和願望。在隨後的一個星期內，即將大型終端恢復了80%以上，市場又重新恢復了。而對於B客戶，因為整體市場的恢復，在已有經營的范圍內銷售量有了較大的提升，而再沒有異議。 （3）合理引導竄貨行為，有效促進鋪貨率的提升。 如果A地經銷商在某些渠道或終端沒有鋪市或沒有能力進行鋪市，那麼引導B經銷商進行合理地補充和鋪貨，則不但可以提高市場鋪貨率，對A經銷商也是一項非常大的促動，對其它的零售終端和渠道會更加兢兢業業地進行維護。 我原來所任職某公司的渠道政策是根據不同渠道而分別設定的。在A地的客戶因為終端的費用高昂而進店積極性不高，因為其不願意進店，我就明確告知他既然他不願意做，我尋找其他的客戶做不為違約。為促其進店，我經過和B地經銷商的協商後，由B進了某一店，並給以大力促銷支持，並告訴A終端進行了什麼樣的活動，銷售量怎麼樣，客戶贏利怎樣等信息，終於A被打動，將其它的終端全部進店。後為自己的區域不被蠶食，將B所進店業務接手過來。 在當時，即使A不願意進店，只要B願意，我也樂意將A地所在終端交給B來做。目的只有一個，就是將鋪貨率提升上來。 三、採用疏通和控制雙層措施，預防惡性竄貨於未然 防患於未然永遠比出現了問題再進行解決要重要的多。這些措施的應用主要是在於市場操作的過程管理之中，主要如下： 1、 在產品和發貨源頭上予以限制。為確保在產品的物流上不出現問題，公司的物流部門必須保證公司的生產按照經銷商的定單進行生產，每個經銷商給予一個代號，打在產品的包裝上予以識別，這樣每個經銷商所經銷的產品代號不同，只要發生竄貨就特別容易識別。為防止經銷商篡改代號，對代碼的設置要在不同的時期進行重新設定並做好記錄，另對代碼在經銷商之間保密。 2、 擬訂嚴格的竄貨管理方面的管理措施。為避免經銷商為逃避處罰而寧願終止業務，廠家最好將合作方式定為先款後貨而非給經銷商一定的鋪底，對於如進場費等市場開發費用要由經銷商先墊付再給予報銷或貨補。這樣在經銷商出現竄貨後就有一定的資金控制在廠家手中而不得不接受處罰。為此，經銷商對惡性竄貨就會避而遠之。 在制定的文件內容中如果加入給予被竄貨區域經銷商一定的補償條款，則可以保證經銷商自己不竄貨，還可以發動其積極注意其他經銷商的竄貨行為。有他們的監管，公司市場部門對竄貨的調查工作可省卻很多。 3、 合理控制經銷商庫存。在上述兩件措施控制很好的前提下，為促進經銷商的銷售，給其一定的壓力，合理壓庫是非常有必要的。但廠家一定要對經銷商的庫存進行定期的統計和分析，以免出現不合理庫存，而使經銷商因噎廢食，為快速迴流資金而發生竄貨行為。當然定期的庫存整理和分析也可增進廠家對市場的了解，以制定針對性的政策促進銷售。 4、相關政策的變革，引導經銷商不去竄貨。 對以銷量為主導的廠家，經銷商更容易因為拿不到高的返利而出現抱怨，為此積壓庫存，發生竄貨更易發生，為避免之，廠家應該做如下的改革：一是產品的銷售量應以市場的實際情況定，將經銷商從買賣關系向物流服務轉化，市場是廠家的，經銷商就是做物流和服務的，市場的操作從強迫經銷商去做到引導經銷商如何去做；二是為避免業務人員向經銷商過量施壓，對其的考核也應該從主要依據銷售量考核向主要依據包括鋪貨率、陳列質量等在內的市場表現來考核。這對於以銷量為導向的企業進行快速改變是有一定的難度，但我們也要引導自己的業務人員樹立「市場有沒有銷量，關鍵點在於如鋪貨率、陳列質量、對零售客戶的客情關系等因素的過程積累」的思想觀點。在制度上對經銷商的竄貨，分管業務人員也要有一定的責任和承擔處罰。三是將經銷商的返利政策進行細化，分解成銷售獎勵、市場開拓獎勵、市場表現質量獎勵、價格體系和區域銷售體系維護獎勵等，按照經銷商的表現進行逐項兌現，也可引導經銷商從單純地追求銷售量向以市場維護和精細化開發等市場操作為工作重點進行思想轉移。 四、疏通和控制並舉，管理經銷商正在進行的竄貨行為 既然在許多的措施都實施以後，也難保經銷商的竄貨行為，在此情況下，企業的重要工作就是限制經銷商的竄貨行為，並將竄貨所帶來的危害減少到最低限度，主要措施如下： 1、 限期整改 在經銷商發生竄貨後，立即以口頭和廠家書面的形式責令經銷商的竄貨行為，並責令其限期回收竄出的貨物。 2、 減少經銷商的庫存所有，使其無貨可竄 如果經銷商不同意整改，對情況比較惡劣的，為起到對其他經銷商的威懾作用，殺雞儆猴是必需的，此時當斷不斷，必受其亂，廠家應該直接函告經銷商解除合作關系。為避免經銷商利用庫存產品報復，廠家不妨直接將產品進行回收，這樣就從源頭上除卻竄貨根源。同時，告知周邊區域的經銷商相關事宜，一者可以警告，再者避免這些客戶提供產品給該竄貨經銷商。

Ⅷ 營銷渠道管理試題求正解，急！急！（20分）

國家職業資格考試 - 倉庫保管員（技師）理論測試單
選擇

材料的保管要求，「嚴格」（D）

質量嚴乙的意思是嚴格的要求嚴謹的研究和開發工作嚴格

倉庫（D）

滑鼠乙的日常管理的「四不一沒有」的內容，無蟲，無游絲，上述所有雜草免費電子

材料驗收（D）

一種數據接收乙內在質量驗收外觀質量，規格尺寸D的量，最重要的是，存儲和保管貨物將被稱為（B）

A，財政部乙倉庫C管理處儲存倉庫管理

性質（C）

A，B，C的性質，保管存儲，生產電子非生產性

6，「保證書」（D）

A，保質期，安全的全量B保羅是一個迫切需要為D，C，最重要的一點

顧客型物流可分為（BC）

總後勤部的B企業社會化物流，物流，C，D，B，？

下列不屬於物流和項目的特點是最原始組織中的物流項目（B）

一位工作人員超過C，長周期的組織形式B，D成本多了廣泛

9（A）

線性B，C類項目 - D矩陣功能
10，倉儲成本（B）

一個減少乙增加C不變e

不能確定的。 11，當庫存容量（A）股票所擁有的客戶需要

A，B的可用性，可靠性的電阻C，D，不可靠

12日，一個特別重要的庫存意味著沒有（A） /> A產品B，C，C，商品e不

13的A，B產品的所有權兩國之間的關系，每年的費用，訂貨量（D）（113份） B到C成反比成正比的，獨立的D不確定

14（B），以確定庫存管理水平的一個重要指標

平均股票B，C，D，存貨周轉使用銷售

15，通用耗材現貨庫存檢查發現抽查的比例在適當情況下，可以延長至（C）

10％-15％，10％-20％C，15％ -20％D，15％-25％

16，通常採取的材料沉積方法，（D）存儲。

D，以上一個分區B分類c，大自然的D分區分類

17碼垛的基本要求（D）

A，堆棧的形式有理B，定量整齊C，經濟和方便所有...... /> 18日簽署的材料出庫的基礎上的供應和需求雙方的（C）。

A，調整拉B，應收票據，應收票據，提單合同，提供優異的通信

19物料的出庫程序不包括（D）

一個，放養B，載入和卸載資料庫DC開關

20（A）的第三方物流服務

標准化B，C，的特殊性質的個性化訂單

21「雙零「（D） B，零庫存零缺陷，零投訴ê，A和B

22，是目前最流行的組織形式（）

線性乙，C型，D型，以項目基礎

5月23日，倉儲業務流程（D）

A，倉庫B，保管，圖書館，D，以上

24的線性函數的功能，第三方物流服務水平的詳細e取決於客戶公司的評價，（A）

的鄰居企業評價BC客戶業務

25，以維持較高的客戶訂單的收費水平，以滿足用戶評價（A）

A，B和較低的C常數D不確定

26物流系列的設計問題（D）

倉庫號B位置C儲存策略D以上

27，如何劃分的工作流程，以確定在另一架飛機倉儲業務的布局（C）

A，B，C，組織起來的？運營的組織空間組織ê合理的組織

28，下列不屬於倉庫網站的成本因素（D）

A，B，緩沖庫存原料的運輸成本應該是C安全儲備D .... .. /> 29，和調整，以滿足更多的需求比預期的不正常運行庫存變化（D）

一個基礎儲量B C平均儲備安全准備金d，緩沖庫存

30，在一般情況下，防止更大的預期，股價的安全儲備（大）。 的判斷

1，各種商品的兼容性，可以安全地存放不的混亂變質或化學反應。 （打開）

特點，按照一定的標准進行分組，然後放在一起，不要混淆不同類型的材料。 （打開）

管理關稅國內貨物關稅及國際貨物運輸貨物運輸價格。 （打開）

4，物流交貨時間更短，性價比較高。 （錯）

5，一般庫存分銷中心，在5-10天。 （打開）

6，物流，倉儲，運輸為主體的產業。 （打開）

7，儲蓄和貸款情況，當客戶需要清查國有庫存量。 （錯）

8，倉儲業務技術測試，存儲，處理和傳輸運營機構（）

倉庫的位置，以避免農業土地和環境佔用土地。 （打開）

10天的股票預測依賴於支持基本的安全儲備的需求。 （錯）

11安全儲備負荷的平均存貨的數量越多（錯誤）

12，使用先進的科學技術成果，原始設備更換設備效率的表現。 （錯）13項

存儲在固定的架子上存儲。

14，每人每小時處理和輸出量低，但高上了船，每個人都進入和離開一個沉重的負擔。 （錯）

15待檢測區域的綠色標志？（錯誤）

3個簡短的回答

商店的分類和鑒定的是什麼？ （24）

簡短的的碼垛基本要求？ A：固體的管理，定量，整齊地儲蓄。

3，經常服裝計量設備？

4，滅火的基本方法？

A：1，分離方法，空氣軸承，在寒冷的任務

簡短的材料的保管和正確的方法嗎？

A：，節省更多，更快的進步，照顧更少的磨損費用省安全。

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全面1，盡量討論其任務的每個部分，在倉庫中存儲的工作。

倉庫嘗試討論有關安全管理的重要性。

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阿爾法