A. 跪求一篇任意產品市場營銷報告。
我學市場營銷時寫的策略對比不知道對你有用不。
在經濟發展競爭日益激烈的當今社會上，企業的生存和發展不再是一件簡單的事情，生產線，產品質量，生產成本以及營銷策略等都在影響一個企業，決定著一個企業的命運，無論哪個環節都可能成為企業發展的瓶頸，而市場營銷在這個生產者市場競爭白熾化的今天，更加凸顯它舉足輕重的作用，我們也都親眼見證一個個企業由於營銷策略的制定不適當導致滑鐵盧，如帕瑪拉特敗北中國市場，寶潔的潤妍之痛，因此，研究成功企業的營銷策略成為一門必不可少的課程。
其中，海爾和格蘭仕兩個企業在風雲變幻的今天，能夠常立於長盛不衰之位，成功挺入國際市場並且在各自的行業保持不菲的銷量，他們的營銷策略又是怎樣的呢？這里我們來詳細的討論一下兩者的營銷策略，以及他們之間存在的差異以及產生這種差異的原因。
一、 海爾格蘭仕的發展歷程
海爾——當今我國企業界的一顆耀眼的明星
張瑞敏曾經談到海爾的發展戰略，大致可以分為三個階段：第一階段是1984年～1991年間的名牌發展戰略，只做冰箱一種產品，7年時間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽與信用；第二階段是1991年～1998年期間的多元化產品戰略，按照「東方亮了再亮西方」的原則，從冰箱，到空調、冷櫃、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，7年來重要家電產品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國際化戰略發展階段，即海爾到海外去發展。如今海爾已涉足幾乎所有的家電製造行業，並進入了相對陌生的手機製造業和金融、保險甚至醫葯行業。海爾2002宣稱總銷售收入723億元。
海爾從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元的小企業起家，到2002年，海爾公司的收入為702億元人民幣，在中國家電行業中列第一位，公司品牌價值為490億元人民幣，是中國最有價值的品牌，也就是第一品牌；同時，海爾公司的獨立冰箱銷售量列在世界第一位，也就是從獨立冰箱市場來看，海爾的整個銷量已經處在第一位；海爾品牌所有家電產品在2003年，英國的《金融時報》公布了世界最歡迎的200家公司，海爾列在中國公司的第一位。目前為止，海爾公司已經成為一家大型的跨國公司，主要業務領域包括家用電器、行動電話、計算機、制葯、金融服務、物流等等的很多行業。
格蘭仕——世界製造中心
它的前身是1978年開始籌建的鄉鎮企業「順德桂洲羽絨廠」,主要生產羽絨及服裝製品,產品以出口為主。1992年企業更名為格蘭仕企業(集團)公司,以微波爐為主要產品進入家電領域,產品主要以貼牌生產的方式出口海外市場。發展到1998年,格蘭仕就實現了微波爐產銷「世界第一」。2006年,格蘭仕生產並銷售微波爐2200萬台,其中出口1600萬台。至今格蘭仕已連續12年蟬聯了中國微波爐市場銷量和市場佔有率第一的雙項桂冠,連續9年保持微波爐全球產銷量第一,擁有全球50%以上的市場份額是名副其實的「世界微波爐製造中心」。
接下來我們分析它們各自的營銷戰略。
二、 海爾格蘭仕的營銷戰略
海爾——集成大家風范
1. 產品多元化戰略
多元化經營又稱多角化經營,是向本行業、市場以外發展,擴大業務范圍,實行跨行業經營。多元化戰略按發展程度的不同可分為三類:同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰櫃。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。1999年海爾又推出了「全媒體、全數字」彩電,吸引了大批用戶。但是,家用電器也並非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月,海爾接管了青島制葯廠,控股80%,成立了青島海爾葯業公司,吹響了進軍醫葯行業的號角。2001年又向世界推出了網路家電。在同一品種中不斷擴展產品系列和功能,如電
冰箱的大王子、小王子系列,體現了同心圓多元化戰略;在同一行業,在原有的市場上發展新產品,如電冰箱、洗衣機等,這是水平式多元化戰略的具體體現;向制葯業發展是跨行業的集團式多元化戰略的體現。總之,海爾集團充分發揮技術和服務的優勢在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰略為主,輔之以集團式多元化戰略,取得了良好的效果。
2. 、吃「休克魚」的企業文化先行戰略
在1995年7月兼並青島紅星電器廠時,海爾運用「企業文化先行」戰略,首先派出企業文化機構,通過OEC移植,向「紅星」輸入海爾精神,注入海爾文化,在沒有資金投入的情況下,五個月扭虧為盈。總結成功運作的經驗,海爾發明了「吃休克魚」理論,「紅星」就是硬體不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟體不善的「休克魚」。1998年,美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關於海爾兼並紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例
的中國企業,海爾集團以企業文化盤活紅星電器公司的實踐表明,中國企業結合中國國情創造的管理理念,同樣可以寫入世界最優秀的管理理論。在海爾集團的市場營銷戰略中,人才與文化的戰略是其核心。企業文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計,它有一個「職業生涯設計」,海爾集團每一名職工都可以參與競爭,每達到一個標准, 就可升格,企業永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到:一是全員素質提高主要靠培訓中心;二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心,海爾形成了獨特的企業文化。海爾在人才上捨得投資。在國內,
海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部,海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾工業設計中心,成為海爾集團核心企業的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗,其核心在於其人才管理和由此形成的人文環境。海爾集團有一句口號:「你能翻多大的跟頭,企業就給你多大的舞台」,給員工設立了「海爾獎」和「海爾希望獎」用員工的名字命名他們發明的產品和技術。成就、認可、責任、發展等因素的存在給員工帶來極大的滿足,更好地發揮了人的潛能,整個企業被「激活」了。企業招募員工,是要選擇有頭腦有創意的人才,企業生產產品,是在傳播企業獨特的理念,企業實施管理,實際上是在統一思想和意志。一句話,企業的全部行為,都是思想的產物
3、高價格戰略
1998年長虹彩電大幅度降價,打破了家電市場沉默的場面,接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%,美的、長嶺都降了,而海爾仍然一分不讓,不動聲色。海爾不選擇降價,張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措,讓價格提高12%,消息發出不久,海爾銷售部突然車水馬龍,產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅於消費者,產量擴大的同時,必須有品種來支撐,不能為了市場需求,將產量無限的拉長,拉長之後,消費者不能接受,價格就得非降不可。多品種小批量,消費者有更大的選擇餘地,海爾在新產品開發設計上下功夫,在冰箱產品的設計時,辦公室放有許多杯子,高低不同,怎麼放入冰箱合適,從人的角度出發設計產品,產品來源於生活,
才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計,而要適應消費者,從感性出發,從實際需求出發。要想讓消費者接受高價,必須滿足消費者需求,消費者認為價格與需求是符合的,他才接受產品高價使企業獲得了高額利潤。這種高價格戰略是基於其先進的技術和優異的產品質量及市場的需求。首先,從海爾人的質量意識上講,可以上溯到創業初期的「砸冰箱事件」。張瑞敏手提一把大錘,讓員工們輪換著親手砸掉了76台不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的「心頭肉」的員工,同時將「有缺欠的產品就是廢品」的「觀念」印在每一個海爾人的腦子里,溶化在血液中,落實到行動上,提出「誰砸了企業的牌子,就砸誰的飯碗」的口號,不合格的產品,海爾寧可把它砸成廢鐵,也不讓其進入市場。海爾集團的這種「高價」策略強化了其產品在消費者心目中的質量性能卓越的形象。其次,從適應市場需求方面看,海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上,海爾集團根據我國不同地區的環境特點,採用不同的產品策略,如:夏季衣量少,換得快,而一般的洗衣機容量大、耗電多,是洗衣機市場的淡季,海爾抓住這個空擋,生產出1、5公斤容量的「小小神童」,成功的填寫了機洗手洗的空白,創造了「即時洗」的概念,「小小神童」則滿足了人們夏季
及時洗滌小件衣物的需求,以省時、省電、省力、省水的特點,使一批中國家庭擁有了一大一小的兩台洗衣機,又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月,在歐洲市場推出的海爾網路家電,無論從外觀還是功底設計,這一切都與發達國家消費者的生活方式和生活節奏那麼地貼近。事實證明,貼近大眾生活、細分消費需求,為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創造市場、創造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕,大家都拚命來
擠,可能你的份額越來越小,為了不縮小,可能要做一些促銷,但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕可能不很大,但有自己來做,這就顯得比原來的份額大得多,不斷做新的蛋糕,等於市場的份額在不斷擴大。
4 國際化發展戰略
海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰略。海爾人把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略,經過十幾年的努力,不斷完善,海爾人從名牌產品戰略逐步走向名牌企業戰略,形成名牌企業品牌。今天,海爾已成為一種象徵,成為一面旗幟,成為海爾企業整體形象名符其實的物資載體。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點,以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器,以沖刺世界名牌為征戰的目標,使得海爾從一個高的起點走向國際市場,在一個高的基點上參與競爭,取得國際市場的有利地位。
海爾之所有能夠取得一流的業績,也是與其具有「為顧客提供滿意的服務」以及大力倡導和推行「國際星級服務一條龍」活動分不開的。由於其服務質量一流,1996年海爾集團通過「不滿意率為零」,獲得了美國優質服務科學協會頒發的「五星鑽石獎」,海爾成為亞洲第一個獲得「五星鑽石獎」的企業;也由於海爾的服務質量一流,海爾從不與同行業企業進行惡性的價格競爭,依靠其良好的信譽,盡管產品的價格很高,卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰,海爾集團採取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發網路,經歷了從引進、消化吸收國外技術到創新、發展,再到海外輸出技術的階段,使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強,實現科技開發與國際水平保持同步發展。2001年3月7~9日,海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規格、品種的太空系列網路家電,海爾網路家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網路家電充滿想像力的外觀設計,更來自其信息技術、網路技術的應用。海爾太空網路家電具備獨一
無二的「一網相通、八網相連」的特點,即每一台海爾網路家電產品都是一個交互的信息源,又可以同時實現十六件家電產品連成一網,並且和社區安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連。可見,企業只有以領先世界的高科技含量的產品佔領國際市場制高點,才能在國際化經營中勝人一籌。只有真正實現市場國際化,企業國際化經營的目標才算真正實現。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢,提出了市場國際化的「三個三分之一戰略」,即三分之一的產品國內生產國內銷售三分之一的產品國內生產國外銷售,三分之一的產
品國外生產國外銷售。實現海爾的國際化發展目標即「海爾的國際化」與「國際化的海爾」。
5、創新戰略
伴隨著海爾十幾年的發展與成長,其創新也由簡單的技術與產品創新,發展成為服務創新、觀念創新、管理創新、組織創新以及戰略創新等多方面,正是這些創新,使海爾總是報紙旺盛的活力。張瑞敏認為:創新的關鍵是創新思維。他說市場的變化太快,就象打靶,不是打固定靶,也不是打游動靶,而是打飛靶。不能把企業的創新單單理解為技術的創新,創新一是組織結構的創新,有序的平衡結構實際上是一個超穩定的死結構,有序的非平衡結構才能根據外部變化實現不斷調整。海爾的組織結構調整搞了很多次,其中的一次是為了適應網路時代要求進行
的,實現了內部組織流程更加扁平化和信息化,企業更加貼近市場,市場響應的速度更快了。再一個是發展戰略的創新。海而戰略大致分為三個階段,第一階段是從1984年~1991年實施名牌戰略,用七年的時間,把冰箱作好,第二階段是從1992年~1998年實施多元化戰略;由白色家電進入黑色家電,又進入米色家電;第三階段是從1998年開始的國際化戰略。在應該實施戰略轉折的時候適時進行戰略轉移,這也是海爾高速穩定發展的關鍵。此外還有員工的創新,人人是人才,人人都創新,這個力量匯集起來力量是無窮的。不在於創新本身的價值有多少,最可貴
的是必須擁有創新意識。企業應該創造一種鼓勵員工創新的氛圍,比如十個人有八個人創新,沒有創新的兩個人就會感到不如別人,就會努力改變現狀,這個過程就是整體素質提高的過程。因此不斷創新既是未來企業管理的趨勢,也是海爾取得成功的關鍵。通過對海爾集團營銷戰略的分析,可以說,海爾的成功無疑對中國企業走向世界具有重要的啟發不斷修正和提升目標的發展意識;綜合實力的強才是真正的強;虛擬經營是增強企業核心競爭力的可行辦法;企業文化是企業兼並的有效途徑;良性循環體現人力資本的持續性;創新思維是未來企業的管理趨勢。
格蘭仕——從戰略減法到戰略加法
(一) 成本領先戰略
一開始,格蘭仕就把自己定位為「世界家電製造中心」。格蘭仕經過分析,選擇了成本領先戰略,在企業價值鏈的選擇上,格蘭仕將關鍵環節選在基本活動的生產經營和輔助活動的技術開發環節,通過加大技術開發力度和投入,逐步形成強大的技術開發能力,並以數字化管理嚴格控制生產,生產出性能價格比極優的產品打入際市場。微波爐的核心零部件是磁控管,格蘭仕於1997年開始研發磁控管技術,3年後試產成功。目前,格蘭仕已完全掌握了磁控管技術,而國內其他廠家的磁控管還是靠與國外合作或購買國外的產品。擁有核心技術的格蘭仕,真正把握住了世界家電製造業的話語權,也真正研製出了符合世界市場需求的低價位產品。目前,格蘭仕微波爐90%以上的零部件都是自行生產和配套的。為了順利進入歐美市場,格蘭仕下大力氣狠抓產品質量,先後通過了ISO9001國際質量體系認證、德國GS安全認證、德國EMC電磁兼容認證、美國FDA食品及葯物管理認證等一系列國際認證,拿到了國際化經營的「通行證」,有力地促進了國際化經營。
格蘭仕經營的亮點在於生產的國際化,以及建立於生產國際化之上的市場國際化。通過對企業價值鏈的分析,在國際化戰略的管理上,格蘭仕創造性地提出並運用了「格蘭仕競合模式」,即以其成本優勢與歐、美、日等國跨國公司結成戰略聯盟,受讓其微波爐主要原配件以及整機生產線並以貼牌生產方式進入國際市場;以其規模經濟整合包括市場資源在內的世界資源,與跨國公司實現優勢互補;以其資源優勢創造競爭優勢的一種國際化競爭模式。從1999年開始,格蘭仕先後以很低的代價受讓了48條先進的微波爐生產線,並與世界上248個國際知名跨國公司建立了戰略聯盟。從微波爐重要零部件生產到整機貼牌生產出口,格蘭仕實現了大規模的整合全球微波爐關鍵核心元器件和零部件以及整機的生產、製造、研發等環節,生產規模和市場規模也不斷擴大,使微波爐生產的專業化、集約化程度不斷提高,生產成本也大幅度下降。這樣一方面使全球主要微波爐製造商的生產線幾乎全部集中在格蘭仕,使其實現了對全球微波爐產業生產環節的控制,並擁有了對整個行業的發言權;另一方面,化競爭為競合,通過為跨國公司貼牌生產出口,格蘭仕融入跨國公司的國際營銷體系,並使國際化管理、技術、標准與國際接軌,提升了競爭力。
(二) 讓整體效能大與部分之和
2000年，當格蘭仕已經占據全球40%的微波爐市場份額時，似乎已經摸到了成長的天花板。空調成為格蘭仕鎖定的新突破口。然而微波爐時代靠規模進而低價的營銷法則已經無法完全適應空調戰局。格蘭仕空調市場決定「為你而變」，其中變得含義是包含公司組織，決策機制，渠道架構，營銷政策，品牌傳播，產品體系，價格策略等全方位的「變」。
這意味著體系站已經從格蘭仕空調自內而外的打響。為此，格蘭仕空調特意啟動了「龍騰中國」計劃。該計劃將三年定義為「中國營銷年」全方位的調整國內市場布局，深度擴展營銷渠道，加強品牌和終端的推廣力度，探索新的營銷模式。
三、海爾格蘭仕營銷政策比較分析。
兩者的差異
（1）.在營銷手段方面海爾選擇的關鍵環節是價值鏈上基本活動的最後兩個環節———市場銷售和服務。在這兩個環節上,海爾一方面通過大規模銷售服務,逐漸建立起遍及全球的營銷網路和維修服務網路;另一方面,通過嚴格的管理和控制,樹立「高質量服務」的信譽,將品牌逐步打入國際市場,形成
自己的相對競爭優勢。這種優勢對於後發展型企業在短期內是可以較迅速地形成的,並且營銷和服務經驗若在阻力大的歐美市場被消費者接受,那麼海爾的品牌在全球范圍內將是行之有效的。歐美國家的市場是全球最苛刻的市場,要求產品質量的標准極高、認證極嚴格,同時高築貿易壁壘和技術壁壘。對此海爾卻認為,國際市場是檢驗產品質量、檢驗企業各部門工作是否有效的試金石。為實現創世界名牌的目標,海爾推行「三位一體」的本士化經營模式,
即在海外實行當地設計、當地生產、當地製造,以及當地融資、當地融智。
一開始,格蘭仕就把自己定位為「世界家電製造中心」。格蘭仕經過分析,選擇了成本領先戰略,在國內市場取得了市場優勢之後,開始進行國際化經營。格蘭仕打價格戰的底氣來自於規
模優勢下的總成本領先優勢。格蘭仕通過實行規模經營,有效地降低了單位產品直接生產成本、分銷成本、推廣成本、技術成本和原材料采購成本等,成為本行業的成本領先者。格蘭仕的價格戰，是在規模前提下的價格戰，每當產銷規模上一個台階，就大幅下調產品價格。比如說，當生產規模達到125萬台時，格蘭仕把出廠價格定在規模80萬台企業的成本價以下；當規模達到400萬台時，把出廠價調到規模為200萬台的企業生產成本價以下；當格蘭仕形成1200萬台的生產能力時，則將出廠價降低到規模為500萬台的企業成本價以下。格蘭仕的這種做法被稱為要做「苦行僧」，「格蘭仕這樣做原因只有一個，就是要摧毀競爭對手的信心，讓這個產業有市場但沒有投資價值。」通過這種價格策略，格蘭仕樹起了一道門
檻，要想進入這一行業，就要投巨資達到更大的生產規模，以期超過格蘭仕的盈利水平，否則就得虧損；就算盈利水平做到跟格蘭仕差不多，微薄的利潤和激烈的市場競爭也使這一行
業形同雞肋。這樣一來，不僅使很多想進入的企業望而卻步，更將一些已有的競爭對手淘汰出局。
（2） 在品牌創建方面
海爾集團的前身是1984年由瀕臨倒閉的兩個集體小廠合並成立的「青島電冰箱總廠」。1985年引進德國「利勃海爾」公司先進技術和設備生產出亞洲第一代「四星級」電冰箱。當時，為體現這是雙方合作的成果，也由於受「市場營銷觀念」的支配，將該產品定名為「琴島—利勃海爾」，成功地設計了象徵中德合作的兒童吉祥物。1991年海爾人把企業名稱簡化為「青島琴島海爾集團公司」，產品品牌名稱也同步簡化為「琴島海爾」牌，初步實現了企業品牌名稱與產品品牌名稱的統一。與此同時企業開始有意識地建立自己的企業整體形象識別系統，如此間推出了以「大海上冉冉升起的太陽」為企業理念的新標志，以「海爾藍」為企業標准色等，這樣便逐步形成了海爾集團第二代識別名稱與標志。1993年5月，經過深人調研和分析，決定將企業名稱簡化為「海爾集團」，將英文「Haie屍作為企業品牌主識別文字標志，可以是在發展中一步步成長壯大的。
格蘭仕模式則是貼牌與創牌並舉.，從創立初期的貼牌生產打入市場，生產規模的進一步壯大後創建自己的品牌並且利用自己生產線優勢採用低價格戰略佔領市場，最後發展為一個國際大品牌。
（3）專業化與多元化
格蘭仕走向微波爐產業的過程，其實是一個專業化的過程。當然，格蘭仕的規模經濟不僅僅是生產的規模經濟，還有銷售的規模經濟和技術開發的規模經濟。微波爐的銷量越大，分攤在每一產品上的廣告費用、銷售成本和技術開發費用就越少。然而，後面這幾種規模經濟也適用於多元化的企業中。例如一個品牌廣告可以覆蓋企業的多種產品，一個銷售網或售後服務網同時用於多種產品可能更為經濟。這時，規模經濟與范圍經濟在概念上有些交叉。范圍經濟是指一個企業同時生產多種產品，比這些產品分開來在不同的企業生產時要更為節約。反過來說，在對多種產品的生產、銷售和研發中，必有資源是共享的。可以說，范圍經濟是一種更為深層的規模經濟。所以，海爾雖然以多元化著稱，卻也不違背規模經濟的規則。事實上，海爾是在一個產業達到經濟規模並獲得領先優勢時，才向其它產業擴張的。
我們注意到，海爾的廣告費用在全國首屈一指，很顯然，它的產品都在品牌廣告的陽光普照之下。2000年，海爾的8億廣告費只佔其銷售額406億的不到2％。這在很大程度上歸功於因多元化而形成的巨大銷售規模。至於銷售和售後服務網，更是一筆龐大的開支。海爾自建分銷體系，其銷售人員據稱達20000餘人。它在大城市有30多個電話服務中心，1萬多個銷售點，可深入到6萬多個村；在海外建立了56個貿易中心，38000多個營銷網點。這樣一個強大的陣容不僅意味著覆蓋了更大范圍的市場，而且意味著消費者可以獲得更為及時快捷的服務，同時帶來更大的廣告效應，從而更有利於銷售。
如果海爾的銷售額只有現在的1/10，顯然無法支撐如此「豪華」的銷售網，這也是格蘭仕不建立如此規模的銷售網和售後服務體系的理由之一。顯而易見的是，如果只專業生產一種產品，銷售總規模總會受到限制；如果只銷售一種產品，大多數銷售點都會得不到充分利用，因而缺少銷售的規模經濟。格蘭仕因此合乎邏輯地放棄了自建銷售網的打算，而明智地採用了「簡朴」的代理制。看到格蘭仕僅依賴占員工總數2％、約160人的銷售隊伍，賣出了56億元的產品，我們就可以知道，它為它的專業化戰略匹配了恰當的分銷方式。
專業化和多元化的影響還不僅如此。通常，專業化的企業部門也比較單一，組織比較簡單。這不僅意味著可以節約相對於多部門組織的直接費用，而且可以避免由於管理幅度過寬或管理層次過多而帶來的信息傳遞扭曲、部門之間扯皮和官僚主義等弊端。然而在另一方面，多元化雖然會使企業組織復雜化，但也並非全是負面的影響，企業內的組織制度本身也可以成為多元化多部門共享的資源。
有關組織制度的知識是一種稀缺資源，更應被有效地利用。海爾在其發展歷程中，在大量吸收外部的管理與組織制度知識的基礎上，還創造了許多獨特的管理方法和組織制度，並形成了自己的企業文化。海爾的企業文化甚至也可以復制到其在美國的工廠中。
在專業化與多元化之間，也沒有截然的優劣之分。關鍵在於，在充分理解專業化與多元化、規模經濟與范圍經濟的利弊得失之後，要揚其所長，避其所短。
B. 關於海洋生物的調查報告{簡短）
1、海洋哺乳動物，我國現有各種海獸39種。如：各種鯨類、海豚、海豹、海獅、儒艮等。2、海洋爬行動物，爬行動物是體被角質鱗片，在陸上繁殖的變溫動物。3、海洋鳥類，海洋鳥類的種類不多，在中國海共記錄了183種海鳥。如紅喉潛鳥、黑腳信天翁、海燕、小軍艦鳥、海雀、白鷺、海鷗等等。4、海洋魚類，魚類是脊椎動物中最低級的一個類群。在我國海域里，目前已記錄到海洋魚類3023種，其中軟骨魚類237種、硬骨魚類2786種，約占我國全部海洋生物種類的1／7。5、海洋節肢動物，目前，在中國海共記錄節肢動物4362種，約佔中國海全部海洋生物物種的1／5。如鱟、蝦類、蟹類等。6、海洋軟體動物，在中國海共記錄到各類軟體動物2557種，約佔中國海全部海洋生物種的1／8。如石鱉、貽貝、珍珠貝、扇貝、牡蠣、文蛤、烏賊、章魚等。7、海洋腔腸動物，腔腸動物因其特有刺細胞，故又被稱作為刺胞動物。目前，在中國海記錄到各種海洋腔腸動物，共計是1010種，它們分屬於腔腸動物門的三個綱。8、海洋植物，海洋植物可以簡單分為兩大類：低等的藻類植物和高等的種子植物。
C. 海產品休閑食品怎樣進行市場推廣
我個人建議你發軟文推廣吧，吧海產品寫成軟文，也就是寫產品知識的時候提到產品名稱就提自己的產品就可以了，寫好發布到草根頭條等待編輯審核。
D. 想再內陸做海產，但是不知道怎麼做市場調研
一般來說，市場調研步驟如下：
1．確定市場調研目標
市場調研的目的在於幫助企業准確地做出經營戰略和營銷決策，在市場調研 之前，須
先針對企業所面臨的市場現狀和亟待解決的問題，如產品銷量、產品壽命、廣告效果等，確
定市場調研的目標和范圍。
2．確定所需信息資料
市場信息浩若煙海，企業進行市場調研必須根據已確定目標和范圍收集與之密切相關的資
料，而沒有必要面面俱到。縱使資料堆積如山，如果沒有確定的目標，也只會事倍功半。
3．確定資料搜集方式
企業在進行市場調研時，收集資料必不可少。而收集資料的方法極其多樣，企業必須根
據所需資料的性質選擇合適的方法，如實驗法、觀察法、調查法等。
4．搜集現成資料
為有效地利用企業內外現有資料和信息，首先應該利用室內調研方法，集中搜集與既定
目標有關的信息，這包括對企業內部經營資料、各級政府統計數據，行業調查報告和學術研
究成果的搜集和整理。
5．設計調查方案
在盡可能充分地佔有現成資料和信息的基礎上，再根據既定目標的要求，採用實地調查
方法，以獲取有針對性的市場情報。市場調查幾乎都是抽樣調查，抽樣調查最核心的問題是
抽樣對象的選取和問卷的設計。如何抽樣，須視調查目的和准確性要求而定。而問卷的設計，
更需要有的放矢，完全依據要了解的內容擬定問句。
6．組織實地調查
實地調查需要調研人員直接參與，調研人員的素菜影響著調查結果的正確性，因而首先
必須對調研人員進行適當的技術和理論訓練，其次還應該加強對調查活動的規劃和監控，針
對調查中出現的問題及時調整和補救。
7．進行觀察試驗
在調查結果不足以揭示既定目標要求和信息廣度和深度時，還有採用實地觀察和試驗方
法，組織有經驗的市場調研人員對調查對象進行公開和秘密的跟蹤觀察，或是進行對比試驗，
以獲得更具有針對性的信息。
8．統計分析結果
對獲得的信息和資料進行進一步統計分析，提出相應的建議和對策是市場調研的根本目
的。市場調研人員須以客觀的態度和科學的方法進行細致的統計計算，以獲得高度概括性的
市場動向指標，並對這些指標進行橫向和縱向的比較、分析和預測，以揭示市場發展的現狀
和趨勢。
9．准備研究報告
市場調研的最後階段是根據比較、分析和預測結果寫出書面調研報告，一般分專題報告
和全面報告，闡明針對既定目標所獲結果，以及建立在這種結果基礎上的經營思路、可供選
擇的行動方案和今後進一步探索的重點。
可以根據具體產品，實際聯系操作。
E. 海鮮投資可行性報告書怎麼寫跪求！！！格式也可以！謝謝了！！！！！
目總論
一、項目名稱
二、項目背景
三、項目投資概況
1、項目擬建（地區）地點
2、項目建設規模與目標
3、項目投資資金及效益情況
四、項目發展情況
1、項目已進行的研究及其成果
2、試驗試制工作（項目）情況
五、可行性研究報告的編制依據
第二章 海鮮項目承辦單位概況
一、項目承辦單位概況
1、公司基本情況
2、公司主營業務
3、公司主要股東情況
二、公司近幾年財務經營情況
第三章 海鮮項目產品項目投資環境分析
一、PEST宏觀環境分析
二、項目所在區域經濟情況分析
三、微觀環境分析
1.競爭分析
2.目標客戶分析
3.產品細分市場分析
四、產品項目市場競爭情況
1、SWOT分析
1.1 優勢（strengths）
1.2 劣勢（weaknesses）
1.3 機會（opportunities）
1.4 威脅（threats）
2、行業競爭發展趨勢
第四章 海鮮項目產品市場分析
一、行業發展情況
1、行業經濟運行情況
2、行業發展特點分析
3、行業盈利能力分析
4、行業償債能力分析
5、行業生產技術情況
6、行業進出口情況
二、產品原材料供給情況分析
1、原材料供給價格分析
2、原材料供應量走勢分析
3、原材料市場對本行業影響分析
三、項目產品市場分析
1、產品市場供需情況
1.1 項目產品市場供給情況
1.2 項目產品市場需求情況
1.3 項目產品市場預測
1.3.1項目產品市場產量預測
1.3.2項目產品市場需求量預測
1.3.3項目產品市場供需缺口分析
2、產品應用領域分析
2.1 國內市場應用現狀
2.2 國外市場應用現狀
2.3 產品應用領域發展趨勢預測
3、產品技術發展趨勢
4、項目建設的必要性
5、項目產品市場優勢比較
四、項目投產後生產能力預測
五、該項目企業在同行業中的競爭優勢分析
六、項目企業綜合優勢分析
七、項目產品市場推廣策略
第五章 海鮮項目產品方案和建設規模
一、產品方案
1、產品名稱
2、產品技術突破及規格
3、產品生產銷售模式
二、建設規模
三、項目規劃及布局
第六章 海鮮項目地區建設條件
一、區位條件
二、基礎設施
三、產業環境
四、人才資源
五、社會經濟條件
第七章 海鮮項目產品生產技術方案
一、項目技術來源
二、項目技術發展規劃
三、項目研發目標
四、產品生產方案
1、產品生產組織形式
2、產品生產工藝流程
3、項目主要工藝設備選擇
4、動力及能耗指標
第八章 海鮮項目環境保護與勞動安全
一、項目環境影響評價
二、項目環境保護措施
三、勞動保護與安全
第九章 海鮮項目企業組織機構和勞動定員
一、企業組織結構
1、項目法人組建方案
2、管理機構組織機構圖
二、勞動定員和人員培訓
1、勞動定員
2、人員培訓儲備計劃
第十章 海鮮項目實施進度
一、項目實施進度安排
二、項目實施進度表
三、項目實施中的控制措施
1、項目實施進度控制措施
2、項目實施質量控制措施
3、項目實施資金控制措施
第十一章 海鮮項目投資估算與資金籌措
一、投資估算的依據
二、項目總投資估算
三、資金籌措
1、資金來源
2、項目籌資方案
四、投資使用計劃
第十二章 海鮮項目財務效益、經濟和社會效益評價
一、項目財務效益評價
1、項目未來收入預算
2、生產成本、費用估算
3、項目財務效益估算
二、項目經濟效益預測
1、經濟效益的計算依據
2、預期經濟效益估算
三、不確定因素分析
四、社會效益和社會影響分析
第十三章 海鮮項目風險因素識別及企業對策
一、風險因素識別
1、政策法規風險
2、市場風險
3、技術風險
二、風險防範對策
第十四章 海鮮項目可行性研究結論
一、結論
二、附件
1、項目位置圖
2、主要工藝技術流程圖
3、主辦單位近5年的財務報表
4、項目所需成果轉讓協議及成果鑒定
5、項目總平面布置圖
6、主要土建工程的平面圖；
7、主要技術經濟指標摘要表
8、項目投資概算表
9、經濟評價類基本報表與輔助報表：
10、現金流量表
11、現金流量表
12、損益表
13、資金來源與運用表
14、資產負責債表
15、財務外匯平衡表
16、固定資產投資估算表
17、流動資金估算表
18、投資計劃與資金籌措表
19、單位產品生產成本估算表
20、固定資產折舊費估算表
21、總成本費用估算表
22、產品銷售（營業）收入和銷售稅金及附加估算表
以下省略……
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