1. 瘦狗類 奶牛類 明星類 問號類 金牛類戰略業務單位的含義各是什麼
問號類是指市場增長率高，但市場佔有率相對不足的產品；明星類是指市場增長率和市場占
有率均高的產品；
瘦狗類是指市場增長率和市場佔有率均低的產品；
奶牛類是指市場增長率低市場佔有率高的產品。
2. 請問：你自家養的奶牛產的牛乳，怎樣直接銷售到市場，需要什麼手續
需要工商局審批的經營許可證，還要衛生局的衛生許可證，還要質量檢驗局的檢驗檢疫許可證，大概還不止這些的。牛奶關乎生命，層層把關才能控製品質。
3. 一個完整的產品概念是什麼（市場營銷類）
產品概念，主體是產品。品牌產品在推出新產品的時候，往往為新產品回設計一種概念，用以彰顯產答品的優勢。比如彩電中的「純平」、「鏡面」，空調中的「雙頻」、「環繞風」等等，都直接提示產品的突出優勢，這些形象的「說法」成了產品的最大賣點。
可以說企業概念是企業想要注入顧客腦中關於產品的一種主觀意念，就是用消費者的語言來描述你的產品，即如何向老百姓簡單明白地介紹產品。一般用文字來表達或用圖片來描述產品概念。通常一個完整的產品概念由四部分組成：
① 消費者洞察：從消費者的角度提出其內心所關注的有關問題；
② 利益承諾：說明產品能為消費者提供哪些好處；
③ 支持點：解釋產品的哪些特點是怎樣解決消費者洞察中所提出的問題的；
④ 總結：用概括的語言（最好是一句話）將上述三點的精髓表達出來。
4. 市場營銷中產品三個賣點是什麼，如何理解
從本質上講，賣點就是就是符合消費者預期的價值關鍵詞。
這些價值能夠催生消版費者對於產品權產生較好的購買慾望，那麼就是成功的賣點。
建議我們在做營銷的時候能夠排除這些專業的名詞，從本質去思考，這樣方能在不同的市場環境中取得不斷的突破和進步。
回歸主題，這里我們說賣點通暢都包括了基本功能價值賣點、情感價值賣點。至於價格賣點可以叫賣點也可以叫價格策略。
在理解產品賣點的同時，我們不妨從馬斯諾需求入手。以顧客需求為導向層層梳理價值體系。
對於不同的產品，在需求金字塔中所扮演的角色則相差甚遠。而顧客往往難以記住如此多的賣點。
這也就是我們常說的，將一個賣點說透。產品在需求金字塔中扮演的角色決定了，如何在不同的賣點中進行取捨。同時，也為不同產品設定了客群的定位。換句話說同樣的產品，打兩個不同的賣點、換兩個包裝，是完全有可能實現兩個人群的同步銷售的。
5. 介紹期產品的市場特點及市場營銷策略主要有哪些
弱勢營銷：以戰養戰
「以戰養戰」是以一場戰爭的成果支持下一場更大的戰爭。
第一、最快周期
在飽和性資源投入條件下，在高效的營銷策略下，實現縣級、市級、省級市場佔有率第一目標的時間為6~12個月、12~24個月、36~50個月。在做營銷規劃時，就以上述時間為營銷周期，力爭在最短的時間內實現「速決戰」.
第二、最低投入
強勢企業營銷雖然也有預算約束，但其約束不過是軟約束，只要想突破是可以突破的，因為有強大的資源做後盾。弱勢企業的資源約束是硬約束，錢花完了，就只有停止投入。所以，必須在錢花完之前實現「以戰養戰」.
「以戰養戰」需要短期內飽和性投入。強勢企業的「大手筆」是基於資源雄厚，弱勢企業財力不充裕情況下的飽和性投入只能是基於自信，源於局部試驗成功後的自信。第一個縣級市場試點成功，就是以後自信的源泉。
第三、戰斗單元
實現「以戰養戰」的基本戰斗單元是多大？即你能打多大的仗？你有把握做多大的市場？
對於小企業，我只選擇縣級市場為基本營銷單元，因為縣級市場「以戰養戰」的周期和投入，是小企業能夠承受的。
對於中型企業，可以適當選擇市級市場為基本營銷單元，因為中型企業能夠承受相對較長時間的資源投入。有的企業規模很小卻布局全國市場，資源不多卻想進入北京、上海等大城市，這樣的市場弱勢企業做不起，做不起就一定不要做，做了就是對有限資源的浪費。
跨國公司可以以國或洲為營銷單元，國內大企業可以以省為營銷單元，中小企業只能以市縣為營銷單元。
縮小營銷單元，原來打不起的仗，現在打得起了，原來無法集中的資源，現在可以集中了。
以「速決戰」和「殲滅戰」為基本目標，並進而實現「以戰養戰」，只需理清「基本營銷單元、最小資源投入、最短營銷周期」三個基本要素。把這三個基本要素用邏輯連結起來就是：選擇有把握的基本營銷單元，以飽和性的資源投入，在最短的時間內實現營銷的正向循環。
6. 市場營銷案例分析
不對！因為她觸犯了惡意競爭了，在打壓其他商品！2：這個茶客屬於理智型客戶
7. 伊利產品的品牌營銷策略研究
2003年，伊利公司榮登乳業榜首，其市場營銷策略值得我們去研究。
一、伊利公司的市場營銷策略
1.產品策略
伊利是全國乳業首家上市公司，2002年又通過增發股票募集了大量的資金。伊利集團董事長鄭俊懷認為盡管資本是促進伊利發展的重要因素，但對產品質量一以貫之的關注，才是伊利保持驚人發展速度的關鍵。眾所周知，還原奶存在著很大的利潤誘惑，但伊利公司的秉承絕無還原奶的承諾，為消費者建立了健康和可信賴的企業形象。
「用全球的資源，做中國的市場」，這是伊利提出多年的口號。在伊利看來，要在競爭激烈的乳品業市場生存發展，關鍵是控制好鏈條的兩頭——一頭是奶源，一頭是銷售。內蒙古有著發展奶業得天獨厚的自然資源。但是，資源優勢並不等同於經濟優勢。牧場、奶牛、加工、市場是一個有機的鏈條。要達到頂端的經濟優勢，必然要經過轉化與整合。
伊利首先將重拳用在了加快奶源建設上面。自20世紀90年代中期以來，先後投資2億多元建成了標准化擠奶站360個，建成奶牛飼養專業區15個，向農民發放購牛款1.3億元，使呼市地區的奶牛養殖業達到了年40％的增長速度。伊利開創了「分散飼養、集中擠奶、優質優價、全面服務」的奶源發展新模式，與千萬個奶戶結成了相互依託、同呼吸、共命運的利益共同體，形成了奶站與養殖小區相呼應、規模與效益同步增長的良好格局。
純奶與酸奶在未來一段時間內仍將是市場的主流產品。伊利在區域、人員結構及通路建設方面有著較為明顯的優勢，主流液態奶還會有二三年較好的上升空間。海洋生物奶、高鎂高鈣高維奶等仍處於製造概念或樹立形象的階段。因此，我們認為，在奶源得到保障的基礎上，首先要認清乳業的發展趨勢，確認主攻方向是常溫奶還是保鮮奶。同時，著手開發差異化產品，作為企業新的利潤增長點。
2.渠道策略
渠道變革正朝著扁平化方向發展：就是減少分銷環節、降低分銷管理重心。這意味著廠方對零售終端開展直銷，以及自己建立奶站。伊利目前還做不到這點，因為它還需要藉助經銷商的財力、銷售網路進一步開拓市場，因此伊利在經銷制基礎上進行深度分銷：就是淡化一批、加強二批，建立強大的二批分銷體系，通常運作模式是片區分銷商制。
液態奶的主導性零售終端是連鎖超市、大賣場與社區奶站。超市與大賣場能為企業帶來品牌的提升，擴大銷量；社區奶站能鎖定顧客，改善現金流量；就通路本身比較而言，社區奶站是企業的專用渠道，顧客很少受競爭品的干擾，因此能保證客源與產品價格的穩定性，然而要建立這樣一條渠道需要較長時間。面對家庭銷售逐漸形成直復營銷模式，電話訂購、送奶上戶在不少地區已漸成氣候。這一銷售方式在當前階段突出的是服務功能，它在一定程度上提升了瓶袋裝牛奶的附加值；進一步的發展將會過渡到客戶資料庫營銷，將突出一對一的個性化營銷與服務。連鎖超市與大賣場是一條公用的渠道，品牌之間相互干擾相當嚴重，顧客對品牌選擇餘地大，並且經常受促銷影響而轉換品牌，因此想穩定客源與保證正常售價往往比較困難。
因此伊利公司充分意識到競爭環境使牛奶的利潤空間逐漸減少，已不適合走多級分銷渠道。2003年，即加大對終端的投入：包括買斷大賣場的堆頭位置，加大伊利形象店的建設、投入大批促銷人員等。2004年依然是持續對大賣場、連鎖超市與社區奶店這些零售終端的掌控與建設，並且逐步重視對市場變化作出快速反應的機制建設。
3.促銷策略
2004年伊利的廣告投放焦點仍然是央視。2億元的廣告投入，對任何一個企業來說，都是一筆很龐大的支出，沒有強有力的銷售收入作後盾，是絕對花不起這些錢的。但是相比乳業新軍蒙牛，其以3.2億勇奪央視標王的做法，是不是顯得伊利在營銷方面的保守？我們認為蒙牛的做法雖然突顯了其欲在乳業大展拳腳的雄心，但其決策卻不見得穩健，略顯沖動。其可能憑借事件營銷之勢將品牌建設再上一層樓，但是否以縮減市場費用為代價？如果真如此，作為快速消費品，僅有品牌之名，而不能給予消費者以品牌之實，結果堪憂。
伊利「心靈的天然牧場」定位是相當成功的，給人以一種親切而又迷人的感覺，不失活力、貼近消費者而又沒有盛氣凌人的霸氣。天然牧場，突出了內蒙古奶源的優勢，而通過心靈的溝通又對品牌形象進行了感性的升華。在推廣過程中，輔之較強視覺沖擊力的廣告畫面，取得了消費者的信賴，並逐漸建立起清新健康的品牌形象，這為伊利打下市場銷售神話提供了強有力的感性支持。可以說，伊利成功的品牌定位使其在市場運作中事半功倍。
二、對伊利公司營銷策略的分析與思考
1.形象策劃缺乏連續性
2003年中國本土乳品企業之爭很精彩，但競爭手法同質化嚴重，大多停留在策略和戰術層面上，採取的促銷手法基本上是降價和買贈，而且是沒有間斷地在執行，乳品業之爭達到你死我活的階段。這種競爭手法暴露了我國乳品行業暗藏的危機。當價格戰進行到一定階段，逼近行業的成本底線的時候，將會有眾多的企業被淘汰出局，對於勝出的企業說，實際上也並未取得實質意義上的勝利，當降價價格被公眾認為是正常價格時，利潤已經全面損失。
在經過一年的血拚，同時面臨乳品行業的另一頭蒙牛咄咄逼人的攻勢，伊利並沒有推出讓人耳目一新的廣告訴求，前期成功為其建立起品牌形象的「心靈的天然牧場」，但伊利的行銷人員們並未就這一寶貴財富進行挖掘與深化，反而是棄之不顧，離之越來越遠。2003年，伊利推出了以「天天天然，伊利純牛奶」為訴求的呼啦圈牛為代表的系列廣告，並在全國務大中城市進行巡迴路演推廣，但是效果差強人意。歸根結底，是缺乏品牌推廣的延續性和品牌訴求的閃亮點。在營銷策略方面也是採取了跟隨的態度，缺乏主動性和創新，在蒙牛強大的事件（借「神五」推廣其「航天員專用牛奶」）行銷之下，伊利顯得措手無策，2004年，乳業最閃亮的主角可能是蒙牛而非伊利。
伊利2004年的廣告路線，在我們看來並不明朗，建立在感性層面上的「心靈的天然牧場」與建立在理性層面上的「天天天然，伊利純牛奶」，看起來並無關聯，前者有打動人心，引起共鳴之感，而後者卻顯得蒼白無力，停留在純粹的口號上，沒有讓消費者感受到它實質性的內容和依託。我們認為：對前者進行挖掘與深化，是伊利的品牌建設之道。伊利提出要做中國乳業的第一品牌，這就意味著它必須維護好消費者對乳製品恆久的心理期望，那就是絕對的綠色、天然，至鮮至純。為此，伊利必須把自己的經營理念定位在為消費者營造「心靈的天然牧場」，並將這一概念融會到產品和企業文化中。
2.主力產品過於單一，缺乏對產品線的管理
產品線管理策略將對企業提出挑戰，挑戰來自於兩個方面——其一是如何確立核心產品線與非核心產品線；其二是如何確定不同產品線的戰略目標。對產品線的管理策略不僅限於產品線本身，它還折射出企業經營戰略思想與素養，因為這涉及到企業對行業發展的深刻分析與把握，對企業自身資源的正確認識，以及在此基礎上對企業的戰略定位等等。在應對第一方面的挑戰時，企業必須了解與把握行業及當地市場的發展趨勢，同時要充分認識到自己既有的優勢及可得性資源，進而界定自己有哪些比較性優勢、容易培養哪種核心競爭力，然後才能夠確立自己的核心產品線。應對第二方面的挑戰時，一個多產品線的企業必須對低中高檔產品線作出明確的戰略目標。這些目標反映出不同產品線在開拓市場中的作用，以及為企業帶來不同的效益。一般而言，低檔產品的主要目標是達到一個鋪貨率，中高檔產品的目標主要是提升品牌以及為企業創造贏利。因此，伊利公司採取正確的產品線管理策略不僅能達到產品鋪貨率與贏利的雙重目標，更為重要的是使企業在確定自己比較優勢的基礎上建立起核心競爭力。
3.對經銷商過分依賴，未能適應未來渠道發展的趨勢
在1997年之前，伊利採用的經銷商模式，即產品從企業到一批，一批到二批，然後到終端的營銷模式，這在當時還處於初期發展階段，是一種有效、經濟、快捷的模式。但當市場規模擴大後，經銷商的模式就使伊利的發展受到遏制，銷售上不去，利益得不到保證。1997年伊利將經銷商模式轉變為控制兩端（即一端為奶源，一端為銷售），帶動中間（即批發渠道）的營銷模式。隨著現代KA的快速發展，伊利對渠道在迅速地做出調整：首先對經銷商的能力提出了更高的要求，伊利與經銷商的關系從依賴發展到相互依賴，2003年伊利坐上行業的頭把交椅，在位置上也體現了絕對的優勢，對經銷商的控制也成了不可否認的事實。因此經銷商也承擔著不斷適應伊利的壓力：擔任著開拓商、配送商、策劃商、營運商的全方位的專業公司的角色，從伊利對經銷商的態度來看，這是降低自身營運成本和提高市場操作能力的兩全之策。
但面對白熱化的競爭環境，經銷商的經營風險越來越大，許多經銷商一年辛辛苦苦卻沒有利潤甚至虧本。越來越多的企業已經將經銷商轉化為配送商，其意義在於：廠家承擔一切經營風險，保證合作夥伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產品就獲取一份配送費。雖然配送費比經銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和冷庫費，沒有經營風險，實質是無風險回報。另一方面也預示著，廠傢具有絕對的市場操控權，但同時必須付出巨大的機構營運費用及人員費用。
目前伊利還未具備獨立運作的能力，因此其市場建設也極大地依賴經銷商的合作態度與市場營銷能力。將自己的產品交付於另外人運作，當然不是一件明智的事情，但處於目前階段，這卻是一個還須持續的模式。和零售商打交道時，要注意技巧，時時提防。
4.對產品的差異化和消費者忠誠度的培育重視不夠
因為競爭激烈，使得乳品行業促銷此起彼伏，而且到了惡性競爭的地步，乳品企業已習慣採用長期特價、長期買贈促銷的方式進行競爭，在大品牌掀起價格戰的時候，中小品牌的生存空間受到擠壓，但同時行業的利潤也遭受了巨大損失，這也許是大品牌所始料未及的。牛奶消費者的品牌忠誠度較高，乳品企業如果單一地用促銷來增加銷量，而忽視了去培養消費者的忠誠度，那隻會讓自己的品牌力越來越弱。疲勞的、頻繁的促銷戰術會讓消費者習已為常，感覺不到品牌帶來的優惠，更可能會失去其潛在的優越性。
越來越多的乳品企業已經意識到「差異化搶市場」的重要性，益力多挾「活性乳酸菌」橫掃乳品市場，取得了驕人的業績。各乳品企業也不斷地通過各種各樣的方式提升品牌的價值感及消費者的認同度：高鈣奶中的天然乳鈣、小型包裝相繼出現早餐奶、學生強化奶等等，種種企業行為表明消費者的需求越來越細化，乳品行業隨著競爭的加劇，產品不可置疑地朝著細化的方向發展。可以說找出更多的差異，將獲得更多的市場。
5.對營銷管理重視不夠
作為國企，伊利在管理機制上存在著先天俱來的官僚作風。表現在對於市場運作中的實際問題不去解決而糾纏在無意義的爭論中；制訂了管理制度和流程，卻沒有關心執行它們所需要的配套設施是否齊全和完備；最了解市場的人就是業務人員，他們提出的策略往往更有效和更具有殺傷力，但他們的意見不被重視，因而對工作常有不滿。
8. 奶牛產品在經濟學里的定義是什麼
奶牛賣奶的經濟學2007-06-02 20:41奶牛有個特點，就是如果它一天正常能產100斤奶，那麼當你把這100斤奶擠出來後，第 二天它還能產100斤，可是如果今天你只擠50斤出來，那麼明天你還是只能擠100斤出來 ，而不是150斤，這是因為它的奶包的容積是有限的。所以它這個特點可以總結為：在 產奶能力的范圍內，產奶量完全受擠奶量的制約，與擠奶量相等。
假設一頭奶牛和20隻猴子生活在一起，奶牛產奶給猴子喝，猴子拔草給奶牛吃。再假設 一頭奶牛一天能吃100斤草，20隻猴子一天能喝100斤奶，能拔100斤草，那麼這頭奶牛 和這20隻猴子就能很好地生活在一起，它們的生產一點也不浪費，一點也沒有不足。它們 之間是共同勞動，共同消費，各取所需，它們之間是「共生」關系。如果從經濟角度來 看，它們的經濟形式屬於產品經濟，也就是計劃經濟。
假設有一天，奶牛感覺到自己吃虧了，它要把它的奶變為商品，讓猴子拿草來交換，而且要2斤草換1斤牛奶（商品之間互相交換的數量比例就是價格。這個比例你可以任意假設，就是1斤草換2斤奶也行，反正它們之間得達成一個交換比例，才能交換）。這樣猴子就拚命去拔草，一天下來，只拔了150斤，就只換到了 75斤奶，顯然吃不飽。而奶牛就高興了，它吃了100斤草後，還節余了50斤，它望望那 一小堆草，興奮地想：明天這一小堆草又會增加50斤，以後每天都會增加50斤，哈哈， 不久就會成一座山，我就是天底下最富有的了。
下面我們從奶牛和猴子的整體來分析結果。 猴子的勞動量雖然比原來增大了很多，產草量也多了50%，但是它們的生活反而下降。 而多產的這些草對它們這個整體是無用的，猴子不吃它，奶牛也不吃它，只是聚集起來 看著高興。奶牛的財富增加了，但是它的奶產量卻下降了25%，它雖然還有25斤的生產能力，但是因為猴子買不起，所以它這25斤的生產能力就浪費了。所以這樣的結果就造成了無用的生產能力增加，有用的生產能力下降。
經濟分析家野豬興高采烈地報導：「今年青草的產量比去年同期增加50%，GDP增加100%。」
受奶牛的啟發，猴子內部強壯的也認為自己吃虧了，就鼓動分開單干。結果強壯的猴子每天可拔十幾斤草，能換七八斤奶，自己吃不了就用來洗澡，說可以美容；而老弱的猴子一天累死就只能拔三四斤，只能換一二斤奶，哪裡夠吃的，餓得眼眶比酒盅還大。
這邊猴子有餓得半死的，而那邊奶牛的奶子漲得跟燈籠似的，直埋怨需求不足，把剩餘的牛奶往河裡擠；富裕的猴子則高興得說：「現在真好，牛奶供應真充足，要多少有多少！」
弼馬瘟孫悟空一次偶然下界遊玩，看到他的子孫很多都餓得皮包骨頭，大吃一驚，慌忙向玉帝稟報。玉帝不信，邊剔著牙邊說：「野豬不是說GDP增加100%了嗎，猴子的生活應該比過去好，怎麼還有挨餓的？」派千里眼一望，果真是實。玉帝就說：「各位愛卿有什麼妙法？」大學士太白金星出班奏道：「慣例，每隻猴子每年都要向御馬園交50斤青草的稅，我看免了這稅就完全解決了。但是免了稅後，馬又不能不吃草，我看這草就全部由奶牛出，奶牛最富，這不僅稅沒有減少，而且還能減小貧富差距呢。」眾神仙連稱妙妙妙。太上老君就說了：「杯水車薪。50斤青草能換25斤牛奶，這25斤牛奶分到365天里去，一天就是6錢8分4厘9毫，按西秤就是34.25克，那餓得半死的猴子一天多吃這么點牛奶就能飽？再說，給奶牛加了稅，奶牛也不是傻冒，她勢必要給牛奶加價，結果猴子的生活會比免稅前還要糟糕，大學士連『羊毛出在羊身上』這個常識都不懂？」玉帝白了他一眼，譏諷他說：「你有什麼好法子就說出來吧。」太上老君說：「吾知吾不言。」
哎，原來多好的世界，硬被奶牛這個狗東西給破壞了。
市場經濟同奶牛賣奶的本質和現象都一樣。市場經濟里，富人聚集了大量的財富，而這 些財富中的大部分對他們的生活是沒有一點用處的，例如比爾蓋茨有幾千億美圓的身家 ，他自己能花多少呢，他那麼多房子自己能住幾間呢，只是讓他看著興奮，但是他們還 要拚命的聚斂，用句時髦的話說，就是要把蛋糕做大。聚斂財富是動物和人的本性。 他們要聚斂財富，那麼社會就要加班加點為他們生產，無用的生產能力增大，無用的東西也增加到很多，然而窮人需要的東西，窮人因為沒有錢買就停止生產，致使有用的生產能力提不起來，有用財富的產量也提不起來，就造成了窮人想好也好不起來的局面。 市場經濟表面看起來是熱鬧的，是繁榮的，可是無用工太多，人民生活的改善是極慢的 ，最底層人的生活幾千年都不能有改變。
9. 養殖產品怎樣做市場營銷呢
如何看待今年的獸葯市場，有人說還可以，有人說情況很糟，和去年沒什麼兩樣，其實這都因人而異。就像去年，在眾多經銷商抱怨賣不動貨的時候，有的產品卻賣得很好。不過，自3月底豬高熱病被定性後，許多經銷商反應獸葯市場似乎有所好轉，但平靜水下面的激流和漩渦的確存在，主要表現在：
（一） 獸葯市場：競爭依舊激烈，這種競爭在廠商之間都存在。
（二） 生產企業：過GMP的企業數量依舊龐大，讓很多企業內耗嚴重，喪失了企業創新的最基礎來源，剩下的只有模仿和跟風，產品質化嚴重。
（三） 經銷商：水平參差不齊，運作不正規。數量多，競爭激烈。利潤越來越薄，信譽度，抗風險能力，忠誠度，服務水平以及對市場的前瞻預測能力缺乏。
（四） 執業人預言：包括技術人員和有業務人員，這個群體的現狀是競爭加劇朝不保夕，比較重視短期效益，流動性大。
（五） 終端客戶（養殖戶）：疾病風險、市場風險增加、用葯成本高、利潤下降、養殖戶信心有一定的減退。
面對以上狀況，必須正確把握獸葯市場經濟發展規律，擁堅定的信念、孜孜不倦的探索和
勤奮的敬業精神去操作。
（一） 正確認識獸葯市場的經濟規律 商品經濟比的是產品質量和價格，比的是誰更物美價廉；產品經濟比的是完整產品的差異化，比的是產品創新能力及以產品為連接點的網路構建能力。在服務經濟下，產品已是無形的，講究服務的體驗，客戶全方位的滿意度是最重要的價值衡量。
其中，體驗經濟是服務經濟的最高境界，企業可著手以客戶為中心，以向他們提供能解決問題，以能提升其滿意度和產品價值的服務方案為產品開發和市場推廣目標，建立由業務+技術+後勤+客戶組成的聯合體，用資源整合優勢的聚合打造市場競爭力。這是獸葯市場的市場經濟歸律。
（二） 找到營銷的本原再做銷售 營銷學大師西奧多.萊維特1960年說：「人們需要地不是一把1/4英寸型號的電鑽，而是一個1/4英寸的孔。」因此，營銷的本原從來就不是產品，而是發現終端客戶的需求問題，並為其提供與之相對應的解決方案。
獸葯行業是個特殊的行業，針對的消費群體也大都水平參差不齊，特別是在獸葯產品同質
量化越來越嚴重的今天，單純靠推銷產品只有死路一條。必須發現銷售本質，關注目標客戶，
根據區域性特色制定和設計出合理的方案，拋開賣產品而變為賣方案，這時營銷會有更廣闊的
空間。
（三）用新思路獲取新市場 思路決定出路，必須用新的思路模式來迎合新時期的獸葯市場。如
今，越來越多的獸葯營銷人員都掌握了市場運作的技能和方法但市場的困惑卻依然沒有減少。
於是「創新」又被很多人所不斷提及，但形式上的創新很容易被模仿和復制而失去其應有的優勢。因此，必須創造出有新的創造力和生命力的思維才能獲取大市場。
1全力「籠絡」養殖戶。你必須自己策劃營銷創意，而不是向廠家要，你更必須自己用有創
造力的活動「籠絡」養殖戶，為的是如何將自己的客戶由10個變成12個，這要比讓廠家給自己
讓利好的多。
2.深度體現服務價值。視所經銷的獸葯產品為基礎設施，把服務延伸並細化，使之成為產
品價值鏈的體現。
3.和終端客戶聯合作戰。對於經銷商而言，最終的市場就是養殖戶，抓住了養殖戶也就等
於抓住了市場。因此，可以讓養殖戶融入這個市場中，一方面做產品體驗，另一方面反饋產品
信息，甚至可以為你的產品做技術顧問。這樣可以通過協同作戰的方式鞏固市場。
4.培養終端客戶的忠誠度。除了你家的產品，別家的也可用，因此必須讓你的市場、你的
客戶忠誠於你和你的產品。如何培養呢？比如你必須對客戶忠誠;比如你得對客戶用心、包括對
客戶的家人，不能要賣貨了才想到客戶；另外你的產品也要忠誠於客戶，表現在質量好、包裝
好等·····
5、不斷學習，適應競爭。獸葯市場競爭隨時存在，必須不斷學習，提高對行業深度認識。
在你享受銷售業績的時候，也必須去享受學習和進步的快樂。
6、深入了解學、學習GSP知識，把通過GSP放在日程上。