Ⅰ 培訓體系的建設包含哪些方面
轉載以下資料供參考
企業培訓體系
一個培訓體系構成主要包括三大部分:制度、課程和講師。 制度是基礎,包括培訓管理辦法、培訓計劃、相關表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度。 課程是靈魂,包括課程設計、課件的製作、課程的審核評估。 講師是載體,也就是說講師僅僅是培訓的其中一個執行者,扮演的只是去演繹課程的角色。 培訓制度的作用在於規范公司的培訓活動,作為保證培訓工作順利進行的制度依據。應當包括:培訓管理辦法、培訓計劃、相關的表單、工作流程、培訓評估辦法及內部講師制度等幾個部分。培訓管理辦法中應充分體現培訓的過程及培訓結果評估將與員工的績效考核想結合。內部講師制度應體現選拔和激勵內部講師的精神,起到管理內部講師,規范內部講師授課行為的作用。 建立培訓體系首要工作就是建立培訓制度,設計培訓工作流程,製作相關的表單,制訂培訓計劃。 完成了制度建設,接下來的工作就是培訓調研,即根據公司的發展規劃及人力資源規劃,針對培訓體系建設提出問題,對公司情況進行全方位的了解,並作出調研報告,完成崗位核心勝任知識和技能的確定,提出培訓目標,制訂相應的培訓計劃。根據培訓計劃進行課程設計。 課程是靈魂,培訓的核心內容就是課程。培訓的目的是提高員工的知識和技能水平,那麼如何建立合理的課程體系呢?首先要做的工作是根據崗位說明書和作業指導書對現有崗位進行有效的崗位分析,提取該崗位的核心勝任技能及關鍵技能;其次,對目前在崗員工的知識和技能進行測評,找出改進點;再根據改進點進行培訓課程設計。這是以勝任崗位、改進目前工作為目標的課程設計方式。 課程設計、課件的內容,課程的審核評估會根據培訓目標的不同而發生改變。 講師是課程的演繹者,主要職責是將該課程的核心精髓傳達給學員。一個好的講師必須對課程涉及到內容有很深刻的了解,同時配合適當的授課技巧。如:技術類培訓課程的講師首先必須是一個技術專家,對該項目有充分的了解,培訓部門能夠幫助他完成的僅僅是改善授課技巧。 有了制度的保證,完成了課程的編、導、演,接下來的任務就是培訓評估。 培訓評估是目前的最受企業關注的問題。沒有評估的培訓很容易就變成了「賠訓」,無法達成預先設定的培訓目標。我設計的評估包括兩個部分課程評估和培訓效果。課程評估又可以分為課程內容評估和授課效果評估。 課程內容評估主要是評估課程內容是否與培訓目標相吻合,是否體現了培訓的目標;採用量化關鍵指標的評估方式。授課效果評估主要是評估講師的授課技巧和演繹方式是否能被學員所接受;採用問卷調查的方式。 培訓效果評估的關注點是員工知識和技能的提升,採用的是書面考核和訓前訓後的兩次測評的數據差的形式來完成。 最後是培訓的形式和內部講師建設。
培訓形式
培訓通常是由內部培訓和外部培訓相結合來完成的。其形式不僅僅是通常意義上的課堂授課,還包括目前流行的沙盤模擬,情景演示,戶外拓展。當然不能忽略傳統的師帶徒、日常工作中的工作指導和指引也是非常理想的培訓形式。 有選擇的引入外部培訓,選擇合適的培訓方式,對於促進企業內部的知識更新和思想沖擊能起到非常重要的作用。 內部培訓應該在整個培訓過程中佔有較大的比重,這樣既有助於節約企業的成本,又防止了企業核心機密的外泄,同時形成學習型組織的氛圍。更重要的是,企業的核心技術在企業內部的傳播防止了關鍵員工離職對企業造成的損失。建立內部講師制度的重要性由此可見。 建立內部講師隊伍的難點在於無法充分的調動講師的積極性。這個問題可以通過分析需要層次理論把握人的核心需求的形式來改善,建立一套合理的講師管理辦法和激勵機制來解決。
Ⅱ 企業培訓體系包括三個部分,其中不包括
培訓體系包括:培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估和培訓管理體系四部分組成。其中前三項是培訓體系的三大核心工作內容。培訓管理體系是把原本相對獨立的培訓課程體系、培訓講師管理制度、培訓效果評估融入到企業管理體系中,尤其要和晉升體系、薪酬體系相配合。⒈如何建立培訓課程體系培訓課程設置是建立在培訓需求分析基礎之上,根據培訓課程的普及型、基礎型和提高型將培訓課程分為員工入職培訓課程、固定課程和動態課程三類。員工入職培訓課程設置較為簡單,屬普及性培訓,課程主要包括企業文化、企業政策、企業相關制度、企業發展歷史等。固定培訓課程是基礎性培訓。是從事各類各級崗位需掌握的應知應會知識和技能,崗位調動、職位晉升、績效考核反應知識、技能有欠缺者需加強固定課程培訓。動態培訓課程是根據科技、管理等發展動態,結合企業發展目標和競爭戰略做出培訓分析,這類培訓是保證員工能力的提升,為企業的發展提供人才支持。結構化的培訓體系模型不難理解,固定培訓課程設置是培訓工作中工作量最大的工作。要做好這項工作,在企業中必須建立起以員工職業化為目標的分層分類員工培訓體系,明確不同崗位,不同級別的人員必須掌握的知識、技能。首先,人力資源部會同各級部門,從崗位分析入手,對所有崗位進行分類,如分為管理類、專業類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。由此,按照企業的組織結構和崗位勝任模式來建立固定課程體系就有了分析的基礎和依據。以各級各類崗位為基礎,分析員工開展業務工作所需的職業化行為模塊和行為標准,在分析這些活動時,可以遵循以下三種思路。從活動開展的內在邏輯關系來考慮。從活動范圍來考慮。從活動內容本身組成部分來分析。分析支持這些職業化行為模塊和行為標准所需的專業知識和專業技能。由此,確定各級各類的培訓課程,從而開發出相應的培訓教材。不同級別的必備知識可以是相同的,但在深度和廣度上應該有所區別。動態培訓課程可以從二個層次上進行分析。企業目標。分析企業的發展方向和競爭戰略,所希望達到的目標。考慮與此相關的管理思路、管理觀念和工作重點的轉移,組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術,並與此確定培訓課程。從科技發展角度分析。如今科學技術、管理知識發展日新月異。當一項工作內容發生重大革新時,由此帶來的新技術、新的管理理念來確定培訓課程。
Ⅲ 你認為教師培訓應該加強哪方面的內容,為什麼
教師培訓時,除了一般的基本的教育理論、教學常識需要一起學習探索,一些教師的優質課和部分優秀的文章需要一起研讀,精心准備的作業題目需要認真完成之外,一起討論一些老師寫的比較好的文章,對我們相互學習、推動自身發展、提高教育教學往往有用的,這些都是來自實踐的真切感受,應該也是已經納入到培訓內容來。
Ⅳ 員工培訓課程要點有哪些
由於企業培抄訓牽扯的襲問題較多,而且hr部門本身的工作就非常繁雜,所以如何做好培訓也是很多企業感到比較棘手的問題。
企業培訓是發展必要條件
鑒於當下企業間的競爭日益加強,人才爭奪戰愈演愈烈,企業的員工培訓勢必會變的更加重要。
在現代企業中,要想獲得持久穩定的經營和發展,不僅要擁有好的員工,而且要讓員工擁有強悍的工作技能才行。後來我發現我們日事清的hr就做的很好,既能讓新入職的同事友好快速的進入狀態,又能提高整體的協作效率。hr在日事清中專門建立一個「新夥伴入職」的計劃,在計劃中按照入職批次依次建立卡片,每個卡片下面按照領帶條例建立任務,包括公司制度、公司內網、公司wifi、辦公用品領取等方面的內容,每個任務都責任到人。責任到人之後,每個領帶人需要積極配合,主動跟入職同事接觸,完成領帶任務,讓新同事最快的適應新環境。完成之後在任務中標注完成,最後由hr總體驗收。這樣做以後就形成了一個新人領帶的制度。每天把培訓的內空在日事清看板上展示出來,@所有的新人看。
Ⅳ 加強培訓過程的管理,主要包括哪些內容
大概都是類似的內容:以下給你幾個常用的參考。
管理心理學:主要是人與人互動、上對下的關系。
溝通學:主要是下對上的交流技巧。不明白上意做死也無功,切記。
財務管理:部門消耗的管控與節約、采購比價的技巧等。
人力資源管理:人員的培養及適才適用等。
企業創新:部門工作方向的擬定、善用管理工具等。
Ⅵ 高效提高團隊領導力,打造高效團隊的培訓課程有哪些
源自王大琨教授團隊領導力教程:
第一部分:團隊領導力綜述
團隊訓練:從「同心桿」開始
1、 中高層為什麼強調領導力?
2、 影響領導力的原因?
3、 什麼是領導力?
4、 領導力提升模型?
團隊領導力的四個方面:目標導向、建立共識、形成制度、確定角色
5、 明確公司對領導者領導力的要求
6、 標桿企業領導力提升方法?
第二部分:如何提升對部門的領導力
(了解組織、了解團隊、了解團隊績效)
1、 理解所在企業戰略,明確戰略部門定位和職責
2、 熟悉流程、明確部門之間的分工和界面
演練內容:1、團隊工作各階段提交成果、成果標准及責任人清單
3、 明確團隊工作各個階段的工作輸入條件和工作輸出成果
案例分析:設計流程執行的關鍵------概念設計的標准和要點解讀
4、 團隊的人員編制和組合
習練:部門中的八種角色的測試、自己團隊的角色優化
5、 團隊文化的在領導力中的應用
6、 如何明確領導者的團隊管理目標?
案例分析:某個團隊通過目標提升領導力的分析
7、 如何編制部門的進度、成本、質量計劃
案例分析:某集團部門的計劃講解
8、 如何針對進行團隊協調?
工具分享:團隊協調「七對眼睛」工具介紹
9、 如何在團隊執行中進行控制?
案例:某專項計劃控制管理的講解
10、 如何在執行中加強團隊的溝通?
案例分析:某公司溝通與協作解讀
情景習練:如何組織一次設計評審會議?
11、 如何解決工作中的問題?
案例解讀:團隊工作月報分析、動態成本報告
12、 如何通過考核提升團隊效能?
13、 如何有效激勵提升團隊執行力?
14、 如何組織學習來領導團隊進步?
團隊習練:如何建立團隊自己的學習體系?
第三部分:如何提升對員工個人的領導力
(了解員工、了解崗位、了解個人績效)
1、如何發現員工的專長、幫助員工選擇合適的工作崗位?
2、如何幫助認知員工崗位的任務、工作成果與工作特點?
案例分析:設計總監的崗位分析
3、如何通過提升專業和管理能力來提升個人的能力?
案例分析:成本管理人員的能力提升
4、如何輔導員工制定個人計劃?
5、如何提升員工工作中的溝通技巧?
6、如何加強對員工執行中的指導和監控
7、針對不同員工的個性化激勵
8、情境領導藝術在領導員工中的應用
第四部分:如何提升對合作夥伴/供應商的領導力
(了解供應商、了解控制方法、了解組織間的領導力提升)
1、 提升供應商領導管理的理念?
2、 如何選擇合適的供應商?
案例分析:設計院選擇的五條標准
3、 如何編號供應商任務書?
案例分析:某個設計任務書解讀
4、 如何編制好供應商的合同?
5、 如何明確供應商的交工標准?
6、 如何培訓好供應商?
案例分析:總包進場培訓
7、 如何在執行中加強對供應商的管理和指導?
案例分析:某公司「設計方案評審」案例點評
8、 如何對供應商的執行情況進行評估和總結?
案例案例:景觀設計單位資料庫
說明:為客戶量體裁衣的顧問式培訓是我們的核心優勢所在,確定合作後,我們將展開專業的課前調研。
我們將關注客戶的需求、有針對性設計案例,並在授課中重點關注與展示。
Ⅶ 中層管理培訓課程包括哪些內容
中層管理人員作為企業核心力量,直接影響企業正常運轉。因為中層管理者直接影響著企業日常經營,其中包括計劃、供應、技術、質量、設備、動力、財務、銷售、人事、教育、情報、計量、後勤等各種職能的具體計劃、組織、領導和控制工作。因此,對中層管理人員甄選、培養、培訓至關重要,今天我們就先來談談如何開展對中高層管理人員的培訓。
為什麼要對中層管理人員進行培訓?
在企業中,中層管理人員對下屬而言是管理者,對上級而言是被管理者,這種角色決定了中層管理者在組織中既要對上負責,又要對下發揮帶動作用。在整個組織體系中,起到承上啟下的作用。因此中層管理者是高層與基層之間的橋梁。一方面中層管理者肩負將高層決策向基層管理者進行推行的作用;另一方面,也具有在戰略實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。因此,企業的戰略目標能否順利實施,中層管理人員作為戰略執行者起到至關重要的作用。
但隨著企業經營規模的擴大,技術迅速發展,市場環境高度復雜化以及競爭的不斷加劇,迫使企業需要迅速、及時地實施和落實戰略決策。因此,中層管理人員不僅要嚴格的執行和組織實施高層的決策方案,還要發揮其作為領導的影響力,通過有效的戰術決策,提高戰略實施的效率和效果。也就對中層管理人員提出了更高的要求。
培訓目標是什麼,要達到什麼樣的效果
與對高層管理者的培訓相比,對中層管理人員主要應該側重進行業務上的培訓,同時也要向他們傳遞相關的管理知識理念,使他們更好地理解和執行企業經營層的決策方針,更高效地計劃、組織、領導和控制企業的日常經營職能,實現企業從理想的目標向現實的業務產出的順利轉換。
因此對中層管理人員培訓的主要目標有:為其提供勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能,使他們能夠適應不斷變化環境中復雜的問題;使企業的宗旨、使命、信念、價值觀和企業文化得到順利傳達,並真正在企業上下員工中發揚光大;培養個別骨幹分子成為企業未來高層管理者的接班人。
基於這樣的培訓目標,對中層管理人員培訓的主要內容可以圍繞開發他們的任職能力,使他們具備關於企業內外形勢的認識和發展觀點,提高他們關於業務的決策能力、計劃能力,提高他們對人的判斷和評價能力以及人的溝通交流能力。因此,中層管理者培訓課程可以選擇管理者角色認知、領導力、戰術布置、人才培養、下屬指導、溝通、激勵、授權、團隊建設等核心管理課題展開。
可以採取哪些培訓方式
對中層管理人員的培訓方式可以採取更加靈活的方式進行。對企業組織的內部培訓可以採取以下幾個方式:
(1)列席高層會議
可以適當讓重點培養的中層管理人員列席高層的會議,讓其熟悉公司整體戰略發展思想,了解公司整體戰略目標制定的過程,便於在戰略執行過程中,能夠更加明確實施的方向和思路。
(2)崗位輪換
對於中層管理人員,不僅要熟悉自己部門的業務,最好能夠熟悉與其配合的其他業務知識,在崗位輪換過程中,中層管理者能夠了解配合部門的業務,對中層管理者在以後的工作中,能夠站在公司整體業務的角度上進行部門之間的配合和支持。
(3)多層次管理
讓中層管理人員集合,進行小組討論,讓他們就高層次管理問題,如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間沖突的協調等提出自己的建議,供總經理參考。這種方法為中層管理人員提供分析和處理整個企業范圍內的高層決策問題的機會和經驗。
在大多數企業,對中層管理人員的培訓,企業都會選擇進行外部培訓,選取專門的培訓機構來進行中層管理人員的培訓。例如參加一些中歐商學院、長江學院組織的一些中層管理者的關於領導力開發、團隊管理、溝通技巧等課程。也可以由企業開發或者委託高校、社會培訓機構開發培訓課程,組織培訓;或由中層管理人員根據能力提高需要,申請參加社會教育機構開展的有關知識和技能培訓。外部培訓的好處是針對性強,能夠在短期內完成培訓。但內部培訓更能結合企業的實踐,培訓效果會更加明顯。
企業中層幹部培訓的5大要點
中層幹部團隊是企業管理體系中的關鍵一環,是企業實際意義上的管理和執行主體。既要關注企業戰略與目標,又要帶領團隊實現基於企業目標的團隊目標。因此,越來越多的企業更加關注中層幹部,並加大對中層的管理與培訓。
但是,不少企業的培訓尤其是中層幹部培訓工作,仍停留在「引進一兩個課,外出聽一兩個課程」這樣的鬆散形式上,對中層幹部的系統化、科學化培訓沒有多少認識。下面,我擬圍繞中層幹部究竟要怎麼培訓,培訓什麼,如何開展,如何與幹部管理聯結起來等問題談談我的看法,歸納起來即為做好中層幹部培訓要遵循五個要點:
1先要了解中層幹部培訓的特點
中層幹部不是一個單純的角色,在下屬面前他代表著企業,在下司面前他代表基層,在同事面前,他是管理協作某一環節或職責范疇的代表,而中層幹部自身還要面臨崗位本職的挑戰。這四個關鍵角色合為一體,要求中層幹部培訓具備充分的角色認知和管理意識,要能很好的權衡和理順各種關系,要善於接收與分配工作,並承擔應用的責任,更要懂得如何與企業中的各個利益群體形成良好共贏的格局。所有這些客觀要求,都為企業中層幹部培訓提供了內容依據和參考。
當然,依據行業、企業、部門、入職時間、個性、是否新晉升甚至年齡、學歷的不同,中層幹部在培訓上也有著差異,甚至是迥然不同。銷售企業中層幹部,較大一部分是銷售精英,銷售能力強,但團隊意識和管理能力不強;財務幹部,嚴謹細致但溝通與協調能力不足;管理職能幹部的溝通和管理意識強,但職業困惑大於專業部門幹部等;新晉升人員沖勁大幹勁足,但崗位實操不足,經驗欠缺……
了解了企業中層幹部的特點,就可以將依據特點對中層幹部進行分類。不同的特點反映不同的培訓內容需求,反映不同的培訓接受能力,也反映對培訓形式、培訓組織安排的具體要求。
2了解當前企業中層幹部的狀況
做中層幹部培訓必須有一個規劃,而規劃必須建立在對中層幹部現狀了解的基礎之上,因此,盤點和了解中層幹部現狀很重要。
盤點:就是了解中層幹部的客觀信息。要知道,企業的中層幹部群體包括哪些人,不同的企業規模大小行業不同都是不一樣的,關鍵是他們必須具備共同的特點,不具有決策職能,並有2-3個下屬或負責一定的管理職能,在職能下自己有決斷權並承擔責任。還要收集中層幹部的各種必要的客觀條件:學歷、經驗、是否晉升、崗位任職年限、年齡、績效表現、獎懲狀況、培訓的情況等等,以表格化的形式進行匯總。
分析:通常就是對主客觀信息的一個分析和掌握,說到底也就是一個主觀的綜合信息判斷。通過匯總分析,了解中層幹部團隊是否是稱職團隊,是否人員流失嚴重,是否有很好的梯隊,是否培訓充分,最大的問題在哪裡等等問題,這些可變數將為培訓提供價值依據,也是中層幹部培訓開展的依據和參考。
培訓通常是為了解決現有的問題並杜絕將發生的問題而存在的,不了解幹部現狀的幹部培訓通常很難。
3了解分析中層幹部培訓的需求
對所在企業的中層幹部現狀有了一個全面的了解,接下來就需要收集分析中層幹部的培訓需求。中層幹部培訓的需求,科學地說應歷經「分析——收集——再分析」的三個過程。
第一階段:分析。第一次分析是依照經過對中層幹部現狀的了解,針對性的進行需求收集的規劃,設計針對性的問卷和需求調查方法。
第二階段:收集。進行培訓需求收集的具體工作。
第三階段:再分析:對收集到的需求材料進行整理、分析。一般來說,收集到的需求數據是很多樣的:有反映不足和問題的,有期望培訓內容的,有對過去培訓提出批評和改正意見的……但無論如何,就是不能沒有接下來的培訓怎麼做,做什麼,為什麼這么做的建議和看法,因為,這時接下來培訓規劃的基礎。
需求數據多樣化,就必須進行細致分析,去偽存真,去末求本,去現象求真相。得到整體關於中層幹部的主客觀培訓需求,所謂主觀是指他們認為有什麼問題,認為該做什麼培訓,而客觀是指他們的實際培訓認知與現狀,公司、部門、崗位的管理要求管理問題和管理需求等。
當然,最後不得忽略的是,培訓需求必不可少的要考慮的企業經營發展的戰略和目標。
4確定幹部培訓的目標和關鍵點
培訓是個范圍很大內容很廣的用語,不同的時期由於中層幹部的狀況不同,企業處於不同的發展階段,因此,培訓的側重點必然有差異。
已經清楚的了解到企業中層幹部培訓當下的培訓需求,就應該確定當前幹部培訓的目標,有了目標,培訓工作就有了著眼點,就要分解成幾個關鍵的工作來突出完成。舉例,根據需求的整體調整與分析,確認今年年度目標是培養中層幹部梯隊,那麼相關的關鍵工作就出來(只針對培訓來說),一是制定中層幹部培訓的規劃和計劃,二是確定不同梯隊層級的培訓內容和培訓要求,三是如何評估培訓目標達成。
5中層幹部培訓須獲得多位高層支持及中層幹部認同
看似與培訓無關,其實這是很重要的工作。所有的管理工作都是這樣,有必要得到相關人的支持和理解,也許有些工作別人並不能夠接受,但是理解是必需的,如果他人不理解,工作就很難開展,這在現實的管理工作中不乏例證了。
得到直接上司的支持是肯定的,否則工作無法開始實施;其次,必須得到其他部門或領域高層的支持,這必須培訓管理者掌握好高超的主動溝通技巧,還是那句話,即使短時期於對方不利,你也要讓對方理解,你從全局考慮為公司考慮的用心,退而次之,即使不支持,也請不要反對;中層幹部們的理解和認可,這是顯然的,他們不情願的培訓工作會有什麼效用呢?