金嗓子喉寶市場定位

⑴ 金嗓子官宣退市，曾經火遍大江南北的「金嗓子」為何不行了

金嗓子官宣退市，曾經火遍大江南北的“金嗓子”不行的主要原因：

1.產品比較單一，除了金嗓子喉寶這款產品以外，基本上沒有其他認可度的產品；

2.金嗓子的味道比較差，特別是現在的年輕人對這個味道都比較反感，口碑越來越差；

3.金嗓子需要多元化的經營，才能夠提高市場佔有率，重新獲得消費者的認可。

金嗓子喉寶對於80年代的人來說並不陌生，當時的金嗓子喉寶也是大家喉嚨痛第一想到的產品，隨著社會的發展，葯品越來越豐富，大家選擇性越來越多，金嗓子也面臨嚴峻的挑戰。金嗓子官宣退市，主要原因還是產品太單一，基本上就靠金嗓子喉寶來支撐公司的主營業務，這對企業來說是巨大的危機，一旦市場佔有率下滑，收入減少，企業就會陷入困境，這也是金嗓子現在面臨的困境。

三、金嗓子要怎樣才能夠走出困境

對於企業來說，產品永遠是最重要的，金嗓子需要多元化經營，為消費者提供更多的選擇，同時也要不斷創新，帶給大家新的產品，這樣才能夠從根本上解決金嗓子遇到的困境。

⑵ 推廣億利良咽產品的營銷策略是什麼

三億人口、十三億個嗓子，世界上毫無爭議的超級大市場。資料表明，嗓子用葯是繼胃葯、感冒葯後成為百姓消費最多的葯品種類之一。權威調查機構調查數據顯示：目前咽喉類產品市場是一個具有穩定結構的飽和市場，它分為咽喉葯和咽喉糖兩類產品。咽喉葯產品的消費者為咽喉不適的需求群體，銷售渠道基本是通過醫葯公司進入醫院、葯店、診所，這一市場大約有20億元的市場容量，且以每10－20%的速度在增長；而潤喉糖屬於時尚消費品，適合年輕一族，購買隨意性較強，終端是超市、便利店和特渠，這一市場的容量在6億～10億元之間。
在咽喉葯市場上，廣西「金嗓子」以6億的年銷售收入和30%的市場份額穩居市場龍頭老大的位子。緊隨其後的是西瓜霜含片及噴劑，江中草珊瑚在市場上位居老三，各佔13%和6%。這幾個品牌每年在鞏固品牌知名度上的廣告預算也都不下5000萬元，它們的投放方向基本集中於電視媒體，以中央台為主，輔以衛視台、地方台投放。其它產品，如華素片、黃氏響聲丸、健民咽喉片、咽利爽滴丸等產品的年銷售收入不足一億元，每年靠部分優勢市場佔得4000萬～8000萬元的份額。雖然這些小品牌無法與前三者中的任何一個抗衡，但他們共同占據了過半的市場份額。但近年來隨各大制葯企業紛紛看好這塊蛋糕，也都紛紛推出了同類產品，較著名的有億利甘草良咽，以其特有的營銷策略――針對「吸煙引起的喉部不適」，當年曾一度進入利咽產品的前五名，銷售額超過一億，但隨後表現平平，似有曇花一現之感；江中草珊瑚含片的同門兄弟――江中亮嗓為億利良咽的跟進產品，在某些地區也取得了不俗的業績。

咽喉糖市場區域發展不均衡，主要集中在沿海地區和發達省市。主要品牌有荷氏、涼可潤、漁夫之寶、清嘴含片，泰諾甘草怡喉爽等。

總結起來，這個市場的產品基本上已是四平八穩，四五家主要競爭者分割地盤之後，近六七年來從未有新品牌能夠成功打破既定格局，成為有威懾力的挑戰者。

一、消費者分析

以上是護喉類產品的基本狀況，市場以消費者為中心，讓我們先來了解一下護喉葯消費者的情況（本文主要針對咽喉葯，故暫不討論咽喉糖）：

1、病因分析：有資料表明，在咽喉不適的目標消費人群中，57%是因感冒、咽喉炎引起的，18%是煙酒過度導致，還有13%左右是用嗓過度及12%其他原因引起的咽喉不適。

2、購買用途：籠統地講，購買原因都是解決咽喉不適，但在做進一步分析可發現，咽喉不適的人群，產品購買目的大致可分為兩種：一種是非疾病式的，如煙酒過度和用嗓過度等，這種一般症狀較輕，可選擇葯品，也可選擇食品或保健食品；另一種是疾病式的，如因感冒、咽喉炎所引起的咽喉不適，這種情況一般症狀較重，多選用葯品為主。

3、品牌選擇原因：除吸煙造成的咽喉不適外，其他原因引起的咽喉症狀並無明確細分，消費者在選擇品牌時，產品知名度便成了品牌選擇的主要原因，當然若消費者對產品效果滿意，再次購買也是品牌選擇的重要因素，除此外，店員的推薦和口碑傳播也能對咽喉產品的選擇起到重要作用。

對潤喉糖類產品，由於品牌不斷增加，其品種、包裝等也會經常變換，因而消費者在選擇時有較強的不確定性，品牌忠實度不很高。廣告對消費者選擇潤喉糖影響較大的因素，甚至可能成為他們更換品牌（潤喉糖）的主要原因。

4、消費者關注因素：有資料顯示，消費者對咽喉類產品敏感度最高的是療效，而對價格並不是非常的敏感。

二、幾個成功品牌

分析完了消費者，我們不妨來逐一分析一下市場上目前表現不錯的幾個品牌：

1、金嗓子喉寶

金嗓子喉寶由廣西金嗓子葯業1995年出品，產品為中成葯，屬後進入者，但憑借其強有勢的廣告宣傳和便利的終端渠道策略深入民心，在短期之內成為咽喉用葯的江湖老大。隨著近幾年新品牌的進入，其競爭壓力不斷加強，在某些城市出現份額萎縮的現象。金嗓子喉寶是初是保健葯品，後轉為葯准字產品。金嗓子之所以成為國咽喉葯市場的老大，主要有以下兩個原因：

其一、產品有個好名字。「金嗓子」可謂雅俗共賞，容易記憶，應該是同類產品中名字最好的一個，許多消費者一提到咽喉問題就馬上想到金嗓子，筆者認為這種先天的優勢是其能後來的居上的主要原因之一。試想若把「金嗓子」換作叫「╳╳咽片」、「╳╳喉片」，就憑金嗓子喉寶僅那一句十年不變的廣告語：「保護嗓子，用金嗓子喉寶」絕對成不了行業的老大。對於金嗓子的廣告業界已經有過很多的討論，在此不在贅述。

其二、金嗓子喉寶應該算是好產品。這得益於一方面咽喉疾病比較容易起效、得到產品支持；另一方面其設計者在產品設計之初還是動了一番腦筋，當時的咽喉含片均為葯粉壓制而成，一含即溶，很難在咽喉部較長時間保持葯效，含片一般較小但葯量不足，對急性咽喉炎或咽喉不適應者如不大量施葯，見效也較慢，而潤喉糖無治療作用。這樣，兩類產品之間存在一個空缺，金嗓子喉寶發現了這個空缺，推出了中間型治療保健產品。

2、西瓜霜潤喉片

西瓜霜潤喉片是上市較早的咽喉葯之一，屬於二線品牌，它以中醫理論的「內火」概念確立了自身的位置，是桂林三金葯業集團西瓜霜系列的拳頭產品，主要在葯店進行銷售。作為一個老字型大小的產品，對市場進行了深度開發，還生產了不同劑型、產品功效側重不同的產品以滿足不同消費者需求。由於這系列產品均是適用於上火引發的上呼吸道及口腔不適及病症，易使消費者混淆產品的主功效，造成系列產品間的競爭，反給競爭產品可乘之機。

3、復方草珊瑚含片

由江西江中制葯生產的復方草珊瑚含片也是上市較早的咽喉葯之一，用於治療外感風熱所致的風熱型急性咽喉炎，其銷售遍布全國，年銷售額近1億，其銷售相對較為穩定。江西江中制葯為擴大其在咽喉產品的影響力，近年又推出保健品－－「亮嗓胖大海清咽糖」，並定位為「清咽潤喉」。

金嗓子喉寶、西瓜霜和草珊瑚都沒有明確的市場細分。對產品進行較明確市場細分的是億利甘草良咽和江中亮嗓，但從目前情況看，這兩種產品還很難真正對傳統咽喉葯諸強形成威脅。如果把產品品牌營銷分成三個層次，即品牌崇拜型、品牌偏好型和品牌熟悉型，從目前來看，咽喉葯市場上所有產品只停留在最初級的品牌熟悉型的層次上，沒有哪一個品牌能引起消費者的偏好，更無論對品牌的崇拜了。

三、市場機會

筆者接觸過一些對療效比這些品牌更好的護喉葯，甚至當症狀較嚴重、用過這幾個產品無效時，用這些產品效果明顯，但苦於這幾個品牌的市場業績，一時難予突破。

我們堅信：無論什麼時候，無論哪個行業，不論什麼產品，市場上永遠能再容納一個或多個產品。也就是說，無論什麼時候，無論哪個行業，對新產品而言都永遠存在機會，甚至可能是大機會，關鍵是怎樣尋找新產品的機會點。應該從哪些方面尋找機會呢？

我們還要從消費者心理入手，挖掘消費者對護喉葯產品的認識的細微之處；而消費者心理中恰恰存在這樣一個可被利用的細微之處，也許是因為清咽類產品毒副作用小，因此廠商抱定了「有病治病、無病保健」的信念，希望製造出適用於「各類人群長期使用」的產品。有什麼因就有什麼果，正因為這些產品宣傳的這些信念，讓消費者感覺這些咽喉葯品在某程度上是保健品或是和保健品的感覺有點類似。金嗓子喉寶最初也正是保健葯品，後轉為葯准字產品，其包裝上的「功能與主治」一欄里用的竟是「改善」這個字眼。筆者曾在小范圍內做過調查：「是感覺金嗓子喉寶、西瓜霜潤喉片、江中草珊瑚含片某種度上有點保健品的感覺？」13人中9人有這種感覺。從這幾個產品實際的效果來看，對喉部一些輕微的症狀是比較有效的；對比較嚴重的喉嚨腫痛等症狀，並不是太理想，需要用效果更好的護喉葯。對護喉葯而言，給消費者留下深刻印象的也就是這幾個品牌，那麼那些能治療「重症」的護喉葯呢？消費者腦海里並沒有清晰的品牌。

要取得消費者的認同必須去迎合消費者，正如里斯和特勞特所說：「建立定位，不是去創造某種新奇或與眾不同的事項，而是去操縱已經存在於心中的東西，去重新結合已經存在的聯結關系。」

「消費者購買咽喉類產品可分保健和治療兩類、消費者對目前市場佔有率較高的產品在某種程度上認為是保健品。」這一點的分析結果，就是值得迎合、大有文章可做的一點。正是目前這些品牌「有病治病、無病保健」、適用於「各類人群長期使用」的信念，要恰當地引導讓消費者感覺到它們只對較輕的症狀有效，而較嚴重的症狀則不適合，爭取讓消費者（最起碼要有一部分的消費者）把他們歸結到或某種程度地歸結到「保健型」的產品中去。至少，潤喉糖之類的保健品或食品應該是「保健型」的，有「保健型」自然就得有「治療型」。像金嗓子喉寶恰恰是由保健葯品轉成國葯准字的。

把咽喉產品分成兩大陣營：「保健型」和「治療型」。「治療型」當然要比「保健型」要好、要貴、要專業。消費者在購買時就會想：「我這種情況應該是『保健型』呢，還是『治療型』呢？」消費者對自己是保健還是治療應該是清楚的，「治療型」是可以保健用的，而「保健型」則明顯不是太適合治療。就算是流失掉一部分「保健型」的消費者，市場也足夠大了，前面有資料表明：「在咽喉不適的目標消費人群中，57%是因感冒、咽喉炎引起的」，這多數應該是治療型的吧？

或者我們可以引導什麼樣的算是「治療型」，首先疾病引起的應是「治療型」、其他原因引起的自我感覺症狀較重的也應算是「治療型」。什麼情況感覺才算重呢？這得看每個人不同的感覺，都想到要買葯吃了，多數人應感覺是比較重的。自我感覺症狀較輕的，許多人是寧願忍一下，不太願意服葯的，或買一些潤喉糖就行了。

消費者當然不可能分清到底哪種葯是「治療型」， 哪種葯是「保健型」，這正一個較好的機會，誰最先提出來，誰就是「治療型」的代表了。為表述方便，我們姑且稱某種「治療型護喉葯」為「A品牌」，消費者在購買「治療型」產品時，首先想到的便是「A品牌」，因為他不知道別的哪個產品是「治療型」。如果他是保健用，他也會有購買「治療型」的「A品牌」護喉葯的可能，因為「治療型」也能保健嘛！較重的症狀都能治，較輕的當然也能治，都是中葯，都沒有副作用。最不濟他也會在心中念叨一下「A品牌」：「我還是買點『保健型』的吧，症狀不重，若症狀重就得買「A品牌」了。」「治療型」的概念也會再加深一次的。

可以在廣告宣傳中這么劃分，至少要在廣告中讓消費者感覺到（如：可以這樣宣傳「A品牌」，治療用的護喉葯」，和治療相對的自然是非治療也就是保健了），在終端上、口碑宣傳中這么大力宣傳是可以的。金嗓子喉寶傳是「保護嗓子」，感覺上更多的應是保健的作用，「A品牌」就宣傳治療作用。這也有利於在終端打擊對手，試想促銷員一句「它是保健型的，『A品牌』是治療型的」，是不是可以非常有效地攔截對手的顧客呢？在功能定位方面，為使產品訴求更「銳利」，初期作為口號宣傳的症狀可突出咽喉腫痛。這里強調腫痛，因為在一般消費者心中，「腫」是一種症狀嚴重的標致，經常有人說：「哎喲，都腫了！」突出「A品牌」能治療較嚴重的症狀，顯示產品品質，也是支持產品 「治療用的護喉葯」這個概念。

有人說過，新品牌挑戰老品牌、小品牌挑戰大品牌最有效的方法是重新洗牌、改變游戲規則、重新制定標准，顛覆現狀。「保健型」和「治療型」的劃分，是對咽喉葯的重新洗牌、標準的重新制定，使某品牌快速地進入消費者的心中，至少會成為消費者備選的三個品牌中的一個。這種顛覆是也正是一個新產品快速提高知名度、快速在消費者心中打下烙印的載體。如此一來，自廣告輸出之日開始，「A品牌」在消費者心中就處於和護喉葯老大――金嗓子喉寶平起平坐的位置。

或許有人說，我們這么分消費者不一定認同。即使有人不認同，那也只能是一部分，另一部分是認同的。這樣一來，「A品牌」在那些不認同這種區分的人的心目中也會留下深刻印象，而且不會因此對「A品牌」產生不好的印象。提高知名度是肯定的，而知名度對護喉葯的銷售在目前是至關重要的。如此，產品價格還可賣得較高一些，也可以用來體現一分錢一分貨、品質物有所值。

⑶ 金嗓子喉寶是如何分析消費者的行為特點並制定相應的營銷策略

大眾的盲從：通過網路、電視、雜志、報紙、戶外廣告等渠道，轟炸我們的感知；
品牌的效應：雖然卡卡投訴，但是不妨礙已經即成的市場；
精細化的渠道管理：對比、覆蓋等推進

⑷ 廣西金嗓子的商標為什麼換了

為避免潛在利益糾紛的風險。

⑸ 產品戰略的開發戰略

產品開發在企業經營戰略中佔有重要地位。 新產品是指產品的結構、物理性能、化學成分和功能用途與老產品有著本質的不同或顯著的差異。它又分為全新產品、換代新產品、 改進型新產品等幾種情況。現對產品開發戰略分述如後。 該公司貫徹高度開拓型的產品開發戰略 ，其主要對策有:
(1)技術領先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產品，公司進行持續性的研究與開發，投資建設高新技術基地。
(2)新產品開發必須注意速度時效問題，研製速度快， 開發周期短。(3)以顧客需求為導向，產品質量務求完美， 減少顧客怨言到零為止。
(4)有效降低成本，以價格優勢竟逐市場。
(5)高度重視研究與開發投資，由新技術領先中創造出差異化的新產品領先上市，而佔領市場。1994年該公司研究與開發投資達15億美元，占其銷售收入的9%。
(6)實施著名的G9組織設計策略。該公司的半導體事業群成立G9組織，由該事業群的4個地區的高階主管，所屬4個事業部的高階主管，再加上一個負責研究與開發的高階主管， 共同組成橫跨地區業務、產品事業及研究開發專門業務的"9人特別小組"，負責研究與開發的組織協調工作，定期開會及追蹤工作進度，並快速、機動地作出決策。
(7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負責與該國政府相關單位進行長期溝通與協調的專業代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規限制。 該公司能進入中國、俄羅斯市場，就得力於這種技巧的應用。
(8)重視教育訓練。該公司全體員工每年至少有一周時間進行以學習新技術和質量管理為主的培訓，為此每年支付費用1.5億美元。 以提高產品市場佔有率和企業經濟效益為准則， 依據企業實際情況，混合使用上述幾種產品開發戰略。
產品戰略三步曲，老企發新枝 1）「一品獨大、一品不大」
對A公司主要10種產品的銷售比例進行以下圖例分析，我們可以看出H產品佔到48%，在公司產品中是「一品獨大」，而其他產品所佔比例明顯偏低。
從整個細分市場來看，H產品雖然在公司的產品中是「一品獨大」，但僅占市場總容量的0.6%，遠遠低於同行業排名前三的企業，存在著「一品不大」的問題。 一品獨大的產品 某年銷量 同類成功品牌 全國市場總容量 H產品 不到2億元 蓋中蓋、三精葡萄糖酸鈣、鈣爾奇D片 35億元左右 2）產品結構不合理：
A公司有190多個品種，我們對近兩年來主要10種產品的銷售比例進行以下圖例分析，公司的產品結構偏、散、亂特點突出，產品系列化和層次感不強。
（3）產品老化：
經過對公司歷年來上市場產品的了解，公司產品多年來未從包裝、劑型、規格進行較大更新，仍以老面孔面對消費者，特別是龍牡壯骨顆粒產品銷售二十年沒有任何變化。
（4）產品發展戰略方向不明確： 問題 具體表現 產品發展方向不明 研發力量比較強，產品儲備多（18個獨家產品，10個國家保護產品，95個OTC產品，75個國家基本用葯，10種劑型），但沒有進行過系統化的整合。企業是全國的小兒用葯基地，可是就連小兒用葯產品也沒有成系列。 產品定位不準 1、 除H產品之外主打產品是什麼？二三線產品是什麼？產品市場定位如何與公司產品戰略相一致？缺乏明確定位！
2、 如JP產品的介紹上「顆粒劑口味香甜，更適合嬰幼兒使用」，以及用法服量上更多以嬰幼兒為主，但是從包裝的感覺、宣傳上卻是針對婦女的，從購買的顧客也多是以女性為主，給人模糊不清。
3、 如JM是國內較早的治療咽喉炎的產品，可是在同類產品中口感不好，許多消費者不喜歡，而且沒有獨特的產品訴求。如聲音嘶啞吃金嗓子喉寶，亮嗓定位為吸煙專用，嗓子消炎吃華素片，那什麼情況下吃JM產品呢？ 產品推廣搖擺不定 公司對二三線產品的投入左右搖擺。如，90年代中期年推出的JP產品，2年後就達到年銷4千萬。此後，因減少對這個產品的人員、宣傳費用的投入，銷量馬上降到年銷1千萬以下。 市場結合度不高 1、 研製的20個新產品，沒有一個進入批量化生產和投入市場。
2、 消費者反映的問題（如JP產品的規格不合理，一盒只能喝兩天多；按照的量一天要吃9顆，嫌麻煩；希望H產品出口服液，孩子上幼兒園好帶；JM產品口感不好？?很多老消費者懷念原可可口味的產品等等）公司沒有做出應有的反應。 現有產品結構性梳理和重新定位
A公司的產品很多，但分類不清晰，重點不突出，戰略取向不明確。為了理清思路，我們運用產品功能和目標消費群體兩維坐標分析法對現有產品進行梳理，進行結構性分析，從中找出產品結構的主線，為構建差異化的產品戰略打基礎。
我們從公司198個葯品中擬選出相對較有發展潛力的43個產品按功能適應症狀與目標消費群體進行的坐標圖分析，然後從是否具有市場基礎、產品是否具有療效特長、是否具有發展前景三方面考慮，運用ABC分類法，通過專家研討，從中篩選出A、B、C類重點產品。
通過對產品戰略現狀分析及對產品結構的重新梳理，我們針對A公司的產品多，但分類不清晰，重點不突出，戰略取向不明確等諸多問題。根據市場發展形勢，結合企業業自身資源，企業應從發展戰略的角度來重新制定和理順企業的產品戰略，進行產品戰略創新。筆者提出A企業若要長遠發展，爭取在細分領域里的領導地位，就應遵循產品戰略三部曲的原則來重新制定企業發展規劃。
第一步，點上突破，高端制勝。
企業要集中有限的資源，聚焦到最能成功且有發展前景的一個主導產品上，採取點上縱深突破戰略，實現單一產品多元化，做深做透，點上突破，高端制勝。
A公司的H產品是中國補鈣知名品牌，是此類產品中國家唯一的一級中葯保護品種，二十多年年伴隨中國幾代兒童健康成長，二十年來久經不衰，這是奇跡。但是並沒有做足兒童補鈣的大文章。
A公司應該利用H產品的品牌和渠道，以高科技為取向，採取點上橫向縱深突破戰略，H產品多元化、系列化，做成「中國兒童補鈣專家」，形成一品突破。
從劑型上橫向發展：顆粒-------咀嚼片、泡騰片、口服液等；
從口味上橫發展：有糖-------無糖、果味、巧克力等；
從功能上橫發展：補鈣--------維C、IGG系列免疫因子、AA/DHA益智等；
從包裝上橫發展：盒裝--------聽裝、禮盒裝等。
從產品整合上縱向深入：
H二號：含有IGG、IGA、IGM、IGD、IGE免疫因子系列，直接提高嬰幼兒免疫能力，此類產品只需要保健品批號既可。這個系列將成為現有產品的絕配，成為銷量補充關鍵品種和品牌競爭強化的優勢品種。
H三號：含有AA/DHA等不飽和脂肪酸系列，強化嬰幼兒的智力發育，這個系列主要是概念，對銷量的貢獻可能不大，但是可大大強化H品牌的概念力量。
H四號：推出片劑、口服液不僅可以擴大H產品的市場份額，還可以挖掘部分中老年人的補鈣市場，可以強化與競品的競爭能力。
通過聚焦在「壯骨產品」這個點上，「一品獨大，一品放大」，形成兒童補鈣產品系列，搶戰「中國兒童補鈣專家」的制高點。
第二步：單點帶線，橫向集群，多元擴展，延伸品牌內涵。
在實現「點上突破，高端致勝」後，乘勝追擊，順勢而上，延展「點上突破」所帶來的品牌效應，向具有類同功能內涵的產品延展，形成同一系列產品群，在提升品牌內涵的基礎上形成一條產品線，提高產品擴張力。
如A公司利用H多元化產品形成的「中國兒童補鈣專家」的品牌形象和內涵，有機地往企業現有的BT產品、XF產品、JP產品等兒童產品延展，以「兒童用葯專家」的品牌定位進行提升，形成兒童用葯系列產品群，以點帶線，拉動相關兒童產品的銷售。
第三步：結構調整，多點突破，培育明星產品。
在進行「單點帶線，延展內涵，產品集群」的同時，應對企業所有產品從功能療效、消費群體、市場領域進行歸類，調整結構，合理組合，形成多個產品系列，在每個系列內選擇一到二個『重點』產品進行運作，培育出幾個明星產品。
選擇『重點』產品時應重點考慮其是否同時具備以下三個特點：
功能療效：療效明顯，具備後續提升的研發能力，有一定的市場進入壁壘（獨家產品或國家保護）；
市場前景：有一定市場基礎，具有獨特新穎的賣點，市場容量大，競爭對手不強或有破綻，容易找到市場切入點；
戰略前景：一個產品花代價切入市場站穩腳跟後不僅能做強做大，而且能夠形成系列，並符合以點成線，以線成面的公司產品發展戰略意圖。
一旦選定了重點產品，就有了市場培育（營銷推廣和廣告宣傳）和後續研發升級的目標，這是至關重要的戰略問題。
如A公司的除補鈣、兒童系列之外的B、C類產品，選JW產品為明星產品，可帶出胃葯系列；以JM產品為明星產品，可帶出呼吸道產品系列產品；以TB產品為明星產品，可帶出老年產品系列；以JP為明星產品，可帶出中青年婦女系列等，我們進行選擇的空間和點都很多，但具體還要從企業發展戰略需要，結合企業實際情況進行組合和選擇。
最後以若干個點（明星產品）為核心，發揮明星產品的『明顯效應』，多點引線，多線發展，點線結合，分層主次，共同推進，形成在細分領域的產品競爭優勢和差異化的品牌個性的面。如A公司的產品戰略在穩固H產品地位的同時，大力延展相關類產品，在二到三年內培育出5個二級產品（年銷量1億元以上），7個三級產品（年銷量5千萬元以上），逐步形成個別領域的專家形象如小兒用葯專家、補鈣專家、外用葯專家等，最終體現葯店老中醫的專家形象，形成一個有戰鬥力和生命力的品牌群。
產品創新方能基業長青
開發有差異化、有獨特賣點、有溢價能力的新產品，以滿足消費者喜新厭舊、標新立異、追求時尚，對體現消費、感受消費、個性化消費日益提高的需求是企業營銷創新的三大基本之一，是大有可為的！而產品創新的戰略三步曲要按照循序漸進的原則，須在培養起一個高端產品，形成點上突破的時候，才能進一步延展系列產品，形成細分領域的強勢產品線。切務一時貪快，誤了大局，作繭自縛。三步環環相扣，步步為營，方能打造一個基業長青的企業基礎??產品戰略。
A企業經過2005年的產品戰略調整，蓄勢待發，圍繞H產品已經有一些列的新產品上市，如：H口服液、H咀嚼片等，並充分發揮其「中葯調理」的優勢，向單純的補鈣產品發起挑戰。戰艦已經起錨，勝利就在不遠的將來，筆者期待A企業能夠帶給中國醫葯營銷一點新的波瀾和思考。
產品始終是企業一切經營活動從始至終必須圍繞的主體。產品戰略、產品策略、產品線規劃、產品群定位、產品創新、產品專業渠道的設計、產品傳播的策劃等等，每一個都是創新的思考點，每一個點都能打開一個嶄新的市場。筆者在3+1聚合躍變思維的指導下，獨創營銷創新三點論，正是適應這個變革創新時代的來臨，能為有志於創新的企業提供嶄新的思路。

⑹ 廣西金嗓子的商標為什麼換了

包裝盒原本的老先生是金嗓子喉寶的發明人——華東師范大學王耀發教授，而真正的當家人，是金嗓子控股集團有限公司董事長江佩珍。

金嗓子集團所獲的此專利配方是王耀發教授無償捐獻的。當年江佩珍團隊的執著真誠，感動了王教授，洽談進展順利。「合作成功，決定將發明人王教授的頭像印在產品包裝盒上，讓知識產權得到全社會的認同，在當時，這種舉措為數不多。」

而如今，金嗓子喉寶的市場地位已經不可替代，為了鞏固市場地位和形象，避免潛在利益糾紛的風險，2015年所有的包裝都更換成了江佩珍女士頭像，並製作了大量以江佩珍為主體的宣傳（廣告）物料。繼續使用原始的手法大量進行平面推廣。

(6)金嗓子喉寶市場定位擴展閱讀：

知識產權，也稱其為「知識所屬權」，指「權利人對其智力勞動所創作的成果和經營活動中的標記、信譽所依法享有的專有權利」，一般只在有限時間內有效。

各種智力創造比如發明、外觀設計、文學和藝術作品，以及在商業中使用的標志、名稱、圖像，都可被認為是某一個人或組織所擁有的知識產權。

知識產權是關於人類在社會實踐中創造的智力勞動成果的專有權利。隨著科技的發展，為了更好保護產權人的利益，知識產權制度應運而生並不斷完善。如今侵犯專利權、著作權、商標權等侵犯知識產權的行為越來越多。

17世紀上半葉產生了近代專利制度；一百年後產生了「專利說明書」制度；又過了一百多年後，從法院在處理侵權糾紛時的需要開始，才產生了「權利要求書」制度。

在二十一世紀，知識產權與人類的生活息息相關，到處充滿了知識產權，在商業競爭上我們可以看出它的重要作用。

發明專利、商標以及工業品外觀設計等方面組成工業產權。工業產權包括專利、商標、服務標志、廠商名稱、原產地名稱，以及植物新品種權和集成電路布圖設計專有權等。

⑺ 巔峰時，金嗓子市值曾達到63億港元，為何如今選擇了退市

因為金嗓子已經開始走下坡路了。

金嗓子之前隨意更換產品包裝

作為老品牌，相信金嗓子喉片陪伴了很多人的成長。無論是咽喉過度使用引起的咽乾咽痛，還是感冒引起的咽喉腫痛，都會是大家去葯店買葯的首選。在廣告和家長的影響下，我們已經對它的功效深信不疑，讓我們熟悉的還有包裝上那個戴眼鏡的王耀發教授。然而，在新包裝升級後，金嗓子的老闆江女士大筆一揮就印出了自己的頭像。但從市場反應來看，江女士的頭像是最大的品牌殺手。消費者看到頭像變了，總覺得買了假貨，產品的功效得不到有效保證。

金嗓子該如何走出困境？

對於金嗓子來說，應該靜下心來好好的做產品。金嗓子需要為消費者提供更多的選擇，同時也要不斷創新，這樣才能改變它現在在市場上的窘境。

⑻ 如何評價金嗓子喉寶的包裝設計

因為包裝設計美感不是最終目的，最終目的是提高產品的辨識度。像金嗓子喉寶這種市場細分的，有歷史傳承的產品，消費群體是基本固定的。這個時候就像其他答案里的老乾媽和椰樹椰汁一樣，其競爭力體現在渠道和產品本身上，而不是包裝。包裝好看東西不好吃個人認為並沒有什麼卵用，難道只有我覺得椰樹的包裝丑萌丑萌的才是有特色嘛。這個包裝很親民好不好，就跟它的價格一樣，辨識度又高，從面向的群體大而廣又不是真針對特定的要求高生活質量的群體為什麼要強制改變不改變包裝又不是沒進步萬一改變就不是原來的自己了就得不償失啦。

⑼ 金嗓子喉寶的產品特點

1、 本品精選葯食兩用植物，應用現代生物技術，提取、純化、活化植物精化而成；
2、 清涼芳香，口感適中；
3、 醒酒、消油膩、寬中、解蟹毒；
4、 用於喉癢痰多咳嗽，聲音嘶啞、咽喉腫痛，效果獨特；
5、 緩解哮喘、慢性支氣管炎效果顯著，利於粘痰咳出；
本品為追求健康，居家旅行的必備時尚的保健食品。
規格：2g×20片×480盒/箱

⑽ 市值蒸發90%的金嗓子，為何從巔峰走向退市

第一，金嗓子產品單一。

金嗓子陷入單一產品困境，金嗓子喉寶和金嗓子喉片（OTC），是金嗓子最主要的收入來源，這兩款產品對公司營收貢獻常年維持在九成左右。

其中，喉片盈利水平強勁，2014年至2020年的毛利率均保持在74%以上。該產品2019年的收入高達7.21億元。

金嗓子為了提高業績，居然做出變相提價，但實際減量的市場策略，來提高毛利率，2013年8月，金嗓子就對主要產品喉片進行改版，將每盒20片的數量變為12片，並美其名曰為「升級版」。受此影響，2014年，金嗓子的凈利潤同比增長74.3%至1.22億元，營收僅增長10.6%。

盡管金嗓子產品頻繁提價，但銷量整體呈下滑趨勢，2015-2020年，金嗓子銷量整體趨勢往下，依次為1.29億盒、1.24億盒、1.01億盒、1.04億盒、1.13億盒和0.91億盒。

第二，多元化業務探索失敗。

陷入產品單一困局的金嗓子也曾試圖發力多元化業務，但都不理想，上市後的金嗓子力爭進入快消領域。

2016年金嗓子推出草本植物飲料，並且樂觀預計該產品年銷售額將達到3.5億元，為了擴大市場影響力，金嗓子贊助《蓋世英雄》《蒙面唱將》等知名電視節目提高曝光率。

贊助節目直接導致營銷費用大增，2016年全年，金嗓子銷售及分銷開支約3.19億元，同比增長24.9%，主要費用來自廣告投放。

2019年7月，金嗓子還推出金嗓子腸寶，最終仍以失敗而告終。

第三，缺乏企業誠信，數次陷入誠信風波。

在發展初期，金嗓子憑借套路羅納爾多廣告而聲名鵲起，但也因此陷入企業誠信爭議。

金嗓子為了推廣草本植物飲料，進行上述兩項節目的贊助，計劃投放總額8000萬元，節目播出期間，金嗓子共支付了1300萬元，但卻不認可上述兩個節目的收視率，拒絕支付剩餘廣告費，被告上法庭。

2019年，金嗓子因為未支付廣告費而陷入失信風波，當時已經73歲的金嗓子董事長江佩珍，還成為「老賴」（最新信息已經顯示，江佩珍已經被撤銷了限高令）。

上市之後的金嗓子就曾陷入誠信風波，緣起於金嗓子將產品包裝換成江佩珍的照片，江佩珍本想以自己的個人聲譽來為產品及品牌做背書，但消費者和網友們卻並不認同，認為金嗓子「背信棄義」，忘恩於昔日捐贈配方的王耀發教授。

第四，交班二代，管理混亂，遇到家族企業「魔咒」。

金嗓子走向沒落，還有一個原因就在於，上市之後，江佩珍退居二線，將公司交給了自己的兒子曾勇手中，此後金嗓子就開始走向了下坡路。

和許多家族企業一樣，金嗓子遇到了家族企業「魔咒」，同樣面臨著企業管理難題，不求創新，任人唯親等等，這就會導致企業整體競爭力下降。