Ⅰ 《人力資源》工作分析的內容是什麼
一、制度管理
1、負責人力資源相關制度辦法、操作流程的編制、修訂。
2、負責人力資源相關制度辦法、操作流程的宣貫培訓、督促、落實。
二、組織優化設計
1、負責全行崗位設置、人員編制的確定和優化。
2、負責全行職責體系的構建、調整優化。
3、負責全行任職體系的建立、內容變更、資格申報。
三、人力資源規劃
1、負責制定中長期人力資源發展規劃。
2、負責匯總制定人力資源需求計劃。
四、招聘管理
1、負責開展招聘需求調研，制定和發布招聘計劃，
2、負責組織實施招聘甄選。
3、負責組織實施入職培訓及考核。
4、負責辦理員工錄用系列手續。
5、負責組織新員工試用期考核及轉正。
五、人事管理
1、負責勞動關系管理。
2、負責人員變動管理，含晉升、調動、輪崗、離職、退休、內退、待崗等。
3、負責組織開展人員內外部考核。
4、負責人事信息維護和人事報表提報。
5、負責人員休假管理。
6、負責組織開展員工行為排查。
六、培訓管理
1、負責開展培訓需求調研，制定培訓計劃。
2、負責組織、協調開展各項培訓。
3、負責組織開展培訓效果考評。
4、負責培訓檔案管理。
七、績效管理
1、負責制定、優化績效考核及分配辦法。
2、負責組織實施各部門季度、年度績效考核。
3、負責組織開展、跟進督導各部門的績效一次、二次分配。
4、負責收集績效考核反饋信息，進行績效考核改進。
八、薪酬管理
1、負責編制薪酬預算，進行預實分析和預算調整。
2、負責人員薪酬的確定和調整。
3、負責人員薪酬的核定和發放。
4、負責福利管理，含策劃、申報、調整、發放等。
九、部門內部管理
1、部門內部人員管理，含用人、異動、考勤、考核、培訓、獎懲等。
2、部門行政事務管理，含部門工作計劃、文件管理、內勤管理、公章管理、預算管理等。
Ⅱ 人力資源管理 工作內容分析具體包括哪些
1．制訂人力資源計劃根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。 2．人力資源成本會計工作 人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供准確和量化的依據。 3．崗位分析和工作設計對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標准，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。 4．人力資源的招聘與選拔根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。並且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最後錄用人選。人力資源的選拔，應遵循平等就業、雙向選擇、擇優錄用等原則。 5．僱傭管理與勞資關系 員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種僱傭與被僱傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽定勞動合同。 6．入廠教育、培訓和發展 任何應聘進入一個組織（主要指企業）的新員工，都必須接受入廠教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入廠教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。 為了提高廣大員工的工作能力和技能，有必要開展富有針對性的崗位技能培訓。對於管理人員，尤其是對即將晉升者有必要開展提高性的培訓和教育，目的是促使他們盡快具有在更高一級職位上工作的全面知識、熟練技能、管理技巧和應變能力。 7．工作績效考核 工作績效考核，就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，並給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利於調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。 8．幫助員工的職業生涯發展 人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，並及時進行監督和考察。這樣做有利於促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。人力資源管理部門在幫助員工制訂其個人發展計劃時，有必要考慮它與組織發展計劃的協調性或一致性。也只有這樣，人力資源管理部門才能對員工實施有效的幫助和指導，促使個人發展計劃的順利實施並取得成效。 9．員工工資報酬與福利保障設計 合理、科學的工資報酬福利體系關繫到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標准和制度。工資報酬應隨著員工的工作職務升降、工作崗位的變換、工作表現的好壞與工作成績進行相應的調整，不能只升不降。 員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，並且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。 10．保管員工檔案 人力資源管理部門有責任保管員工入廠時的簡歷以及入廠後關於工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。
Ⅲ 與人力資源管理有關的工作分析
人力資源已經被很多優秀企業當作一種戰略性資源。艾爾佛雷德。P.斯隆在《我在通用汽車的歲月》的自序中把通用汽車保持長期發展的基石歸結為合理分權的組織模式，但是他強調「僅僅依靠組織結構設計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權力分派的人比組織本身更為重要」。
上個世紀末以來，在我國，人力資源管理的重要性已經被越來越多的企業所認同，「以人為本」的理念已經深入到企業經營管理的各個領域，很多企業在人力資源管理體系建設上可謂不遺餘力。很多公司領導親自「掛帥」，投入大量的人力物力，從「員工招聘」到「員工培訓」，從「績效考核」到「薪酬設計」，從「素質模型 」到「員工發展規劃」等不一而足。然而，到最後卻收效甚微，與企業最初的期望相去甚遠，於是感到很費解。
分析起來原因並不復雜，這些企業多半是犯了「急功近利」的毛病。筆者在長期為企業提供人力資源管理咨詢服務過程中發現：很多企業人力資源管理體系建設過程中，盲目地追求「大幹快乾」，對於工作分析這一基礎管理工作認識和重視程度不夠，在沒有進行系統的工作分析就開始搞績效考核或者設計薪酬體系；辛辛苦苦把方案設計出來後發現方案與企業的實際現狀脫節，方案執行非常困難或者流於形式，最後只能草草了事。
實際上，人力資源管理體系建設是一個系統工程，不可能一蹴而就，需要進行「整體規劃」後「分步實施」，其中工作分析又是人力資源管理體系建設的基礎，成為企業人力資源管理體系建設工程的第一步。
工作分析是對組織中各工作職位的崗位設置目的、崗位職責、崗位工作內容、工作關系、工作環境等工作特徵以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行調查後並進行客觀描述的過程，工作分析的結果就是編制出《崗位說明書》。
工作分析到底需要分析什麼內容呢？不同的企業有不同的做法。最簡單的工作分析就是把職位的工作內容進行描述，這種做法在我國企業還是比較普遍的，尤其是那些快速增長的中小型企業，工作分析就是明確工作職責；而系統復雜的工作分析簡直是包羅萬象，不僅包括工作說明和任職資格，還把績效考核指標也作為工作分析的結果載入《崗位說明書》，還有些企業把職業發展路徑也當作是《崗位說明書》的重要組成部分，進入穩定期之後管理比較規范的企業往往會選擇系統復雜的工作分析。
不同的企業可以根據自己的需要選擇工作分析所涵蓋的內容，對於大部分企業來講，在組織工作分析的時候，如果過於簡單會達不到預期的目的，如果過於復雜則牽制公司過多的資源而且一不小心會陷入「文牘主義」。
其實，工作分析最核心的內容包括工作說明和任職資格兩大部分內容。
工作說明旨在客觀准確地對職位相關要素進行描述，是針對職位的，通常包括該職位的工作主要職責、工作主要內容、完成工作所需要的職權、在履行工作是與其他職位發生的工作關系和工作條件等內容，這是管理規范化的基礎，任何一個新入職者都可以通過工作說明來了解這個職位。
任職資格是對能勝任職位者所具備特徵進行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特徵（包括年齡、性別、學歷、專業、性格等）、工作經驗要求、工作技能、任職前需要的培訓以及可能的特殊要求（例如本地戶籍要求）等內容。通過任職資格的描述，企業就可以把人和職位進行合理的匹配。
績效考核指標和職業發展路徑等內容可以理解為是在工作分析基本內容之上所派生出來的。比如，按照KPI的考核思想，職位的考核指標主要來自於該職位的工作職責。所以，績效考核指標和職業發展路徑等內容可以不列入工作分析的內容範疇。
那麼為什麼說工作分析是人力資源管理的基礎呢？工作分析和人力資源管理的主要職能密切相關，概括起來，包括以下幾個方面：
人員甄選錄用
筆者最近提供咨詢服務的一個企業非常重視員工的學歷，但是在用人時片面強調高學歷，人力資源部門在招聘時硬性要求應聘者最低要求是大學生，動輒要求研究生。然而，用人部門對人力資源部門的「高標准」並不領情，因為在實際工作中，高學歷員工並不具備從事一線生產人員所需的素質，而且容易因為感覺「屈才」而萌生去意，導致很多員工像是過山車一樣，屁股還沒熱就走了。
這就是一起典型的案例，由於沒有組織工作分析而不能客觀界定任職資格，所以在招聘時沒有可遵循的依據最後導致員工高流失。那些員工流動率較高的企業經常埋怨說員工對公司缺乏忠心，其實這只是問題的一方面，另一方面是員工條件和職位要求可能並不匹配。任職資格匹配就意味著正好滿足，條件太低不行，條件太高了也不行。要想讓應聘者和職位正好匹配起來，就需要組織工作分析，通過工作分析可以獲取有關職務的任職資格信息：性別、年齡、學歷、專業、工作經驗、知識技能、社會交往能力等等，這些信息是組織進行人員甄選錄用所依據的基本標准。
制定培訓計劃
應該說培訓越來越受到企業的重視，很多企業在編制培訓費用預算時可謂一擲千金，但是培訓的效果總是差強人意。要不就是培訓走形式，培訓老師來了走了什麼也沒有留下來，要不就是培訓成為一種負擔員工不願意參加培訓。究其原因，很多企業忽略了培訓需求分析，習慣性把傳統「填鴨式」教學方式帶到培訓管理上，導致培訓內容和員工的培訓需求相脫節，所以培訓不能獲得預期效果就不足為怪了。
實際上，通過工作分析可以確定工作職責以及相應的工作要求，在此基礎上建立適當的指導與培訓內容。這樣培訓所涉及的工作內容和責任才能准確地反映實際的工作要求，使員工在培訓中學到的知識技能與未來的工作實際應用相一致，提高員工參與培訓的主動性，在支付合理的培訓費用時還可以獲得較好的培訓效果。
績效考核
很多企業年年都考核，但是發現興師動眾的考核並沒有幫助企業員工提高績效，有的甚至還出現一些負面影響。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是沒有明確界定職位的職責。「績效考核」顧名思義就是要考核「績」和「效」，也就是說考核員工的職責履行情況，具體來講就是「工作業績」和「工作表現」，所以在設置考核指標是要根據不同的職位來合理設置，也就是說要把員工的職責履行情況當作績效考核的主要依據。
通過工作分析，可以明確職位的職位設置目的、工作職責和工作內容等信息，這些信息是組織進行績效考核的基本依據。
確定薪酬等級
現在企業在設計薪酬體系時，職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據，所以要對每個職位的職位價值進行評估，而不管採用那種評估辦法，都是把通過工作分析得到的任職資格（包括學歷、工作經驗和工作技能等）作為職位價值評估的主要要素。
職業發展規劃
現代企業員工越來越注重自我工作能力的培養與發展，企業管理者應該從公司發展和員工職業特徵角度來為員工設計職業發展規劃。有些企業在設計員工職業發展規劃時只是從企業發展規劃畫出員工發展路徑，對於員工如何按照這些路徑來實現自己的職業目標並沒有制定出可操作的流程和制度，所以職業發展路徑也就成為水中月鏡中花。要想真正「充實」職業發展路徑，就要組織系統的工作分析，通過工作分析來明確界定每個職位的具體的任職資格以及為達到任職資格所需要的相關職業培訓，所以工作分析是個人職業發展規劃
Ⅳ 人力資源管理工作分析方面的案例
在合易咨詢給企業做的人力資源管理咨詢項目中，幾乎都會涉及到工作分析，不管是績效體系設計、薪酬體系設計還是組織體系、企業文化體系等，工作分析、崗位職責梳理是基礎性的工作。你這里問這個問題，是想了解工作分析是怎麼一個過程？還是正在做這個工作，不知道對於自己所在的行業、個別崗位該採取何種工作分析方法呢？
我們希望能對症下葯，案例有很多，各行業的都有，關鍵是要能解決你的問題，所以建議你可以給我們留言，更詳細的講明你的需求，我們一起分析、探討，希望能幫到你。
Ⅳ 人力資源管理工作分析的七要素分別是什麼
系統原則。任何一個完美的組織、單位都是相對獨立的系統。在對某一職務進行分析時，要注意該職務與其他職務的關系，從總體上把握該職務的特徵及對人員的要求。
2.動態原則。工作分析的結果不是一成不變的。要根據戰略意圖、環境變化、業務調整，經常性地對工作分析的結果進行調整。工作分析是一項常規性的工作。
3.目的原則。在工作分析中，要明確工作分析的目的。根據工作分析的目的，注意工作分析的側重點不一樣。比如，工作分析是為了明確工作職責，那麼分析的重點在於工作范圍、工作職能、工作任務的劃分；如果工作分析的目的在於決定薪酬的標准，那麼工作重點又在於工作責任、工作量、工作環境、工作條件等因素的界定等。
4.參與原則。工作分析盡管是由人力資源部主持開展的工作，但它需要各級管理人員與員工的廣泛參與，尤其需要高層管理者的重視和業務部門的大力配合才得以成功。
5.經濟原則。工作分析是一項費心費力費錢的事情，它涉及企業組織中的各個方面。因此，本著經濟性原則，選擇工作分析的方法就很重要。
6.崗位原則。工作分析的出發點是從崗位出發、分析崗位的內容、性質、關系、環境以及人員勝任特徵，即完成這個崗位工作的從業人員需要具備什麼樣的資格與條件。而不是分析在崗的人員如何。否則，就會產生社會贊許行為與防禦心理等不利於工作分析結果的問題。
7.應用原則。應用原則是指工作分析的結果、工作描述與工作規范，一旦形成職務說明書後，管理者就應該把它應用於企業管理的各個方面。無論是人員招聘、選拔培訓，還是考核、激勵都需要嚴格按工作說明書的要求來做。
不知你想要的是不是這個呀~
Ⅵ 人力資源管理工作分析案例分析
1 把以前的廢除。
2,不應分工，這是一個團隊的工作，理應全體來完成。工作的內容有秘書整理好，放在一個都可以看得到的地方，無論誰完成一個再去取一個直到全部完成。