❶ 績效考核與薪酬設計方案與培訓課程，或推薦相關的培訓機構。謝謝！
您可以關注一下中公教育旗下的中公考職業。這是一個致力於人力資源管理方面的項目，已經成立16年了。
❷ 績效考核方案
績效管理是人力資源管理的重要模塊，通過績效管理，企業將戰略目標與員工個人目標相統一，同時也是實現「管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減」的重要依據。可對比的多維度績效管理體系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management Sy...stem)針對KPI、平衡計分卡等考評方式在中國出現的適應性問題，諾姆四達通過十多年的理論、實踐上的探索，開創了可對比的多維度績效管理體系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)，該體系結合了中國人群、機關事業單位人員的特點，基於理性人/經濟人的博弈假設，通過設置符合人的評價習慣、主觀傾向、有利於激發高績效行為的評價指標，使用多種評價方法，所有相關者介入的評價體系，從而得出令人信服的、可以跨部門進行比較考核結果，並將其與薪酬、晉升體系有效銜接。
❸ 如何設計績效考核指標體系培訓
績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫
企業/組織的關鍵績效考核指標（KPI)的設計方法有：頭腦風暴法、平衡計分卡、三分法、德魯克五分法、戰略目標分解法
下面對每個方法進行解析說明。
BSC法
平衡計分卡是構建企業指標體系的出發點。
定義：平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具，將公司的戰略目標落實到可操作的行動方案，進而設定績效考核指標和目標完成值上
維度：觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，主要包括財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面
特點：平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。
三分法
用三分法的思想（成長戰略、運營效率、組織結構 ）去分析組織的關鍵成功要素指標。
成長戰略：
•實現以利潤為目標的核心業務的增長（對關鍵績效考核體系的影響：將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標）
•抓住業務的成長機會（對關鍵績效考核體系的影響：測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標）
•加強渠道的發展 （對關鍵績效考核體系的影響：將參與渠道設制為銷售公司經理績效指標）
運營效率
•優化媒體組合 （對關鍵績效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強度設置為市場部的關鍵績效指標）
•系統化分銷管理（對關鍵績效考核體系的影響：測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理）
•提高促銷有效性（對關鍵績效考核體系的影響：測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量）
•提高供應鏈各環節的計劃能力和技術能力（對關鍵績效考核體系的影響：將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯系）
•提高供應鏈中的效率和成本管理（對關鍵績效考核體系的影響：績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動）
組織結構
•加強全系統的職能部門結構優化 （對關鍵績效考核體系的影響：中高級管理層分擔成本控制責任）
德魯克五分法——組織績效的5個化驗指標
1.市場地位及其變動趨勢
——市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關替代品的市場狀況等
2.組織創新
——創新產品的市場效果（創新產品是否在確保並推動公司的市場地位上升）、產品或服務創新周期（從開始研究到作為一項成功的產品或服務推向市場的周期）、創新產品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等
3.生產率
——投入生產的全部要素（資本/原材料/人工）：產出的價值減去外購部件或服務後的余額，同時要細細分析每個要素的生產率是否在穩步提高
4.清償能力和現金流量
——通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現金流量，則意味著企業不是「獲得」而是「買得」了市場，是很危險的
5.盈利能力
——企業產生利潤的資源的生產能力，即公司賺取利潤的能力。資本構成、新投資的利潤升降、利潤的質量和構成。
戰略目標分解法
績效指標分解流程：績效指標按照自上而下的原則，由組織目標出發分解到各個崗位的員工身上。步驟如下
步驟一：將組織戰略目標轉化為組織績效考核指標
步驟二：將組織績效考核指標分解到各個部門
步驟三：將部門績效考核指標分解到崗位
步驟四：將年度績效考核指標分解到日常
指標分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第一種方法，在明確組織KPI指標關注領域的基礎上，依據企業的業務流程及部門支撐關聯將指標元素進行層層分解和傳遞，從而將企業的戰略目標和業績指標傳達並落實到每個崗位的每名員工身上，將公司上下有機地結合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第二種方法，從梳理企業的組織架構和崗位體系入手，對崗位職責進行模塊化的專業描述，進而結合實際業績目標設計年度及日常績效考核指標，建立完整的績效考核指標體系；
希望以上回答能有效地解決您的問題，歡迎與您在績效管理方面有更深的交流
❹ 如何運用績效考核進行培訓管理
【課程大綱】（結合20個以上案例）
一、如何認定勞動者不符合錄用條件及其體系設計
1.怎樣理解「試用期間被證明不符合錄用條件」?
2.「錄用條件」是強調「試用條件」還是「轉正條件」?
3.因員工「不符合錄用條件」引發的爭議，95%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「不符合錄用條件」?
5.如何界定「不符合錄用條件」的范圍?
6.如何為試用員工設定績效目標或工作任務?
7.試用轉正考核流程該如何設計，以減輕企業的舉證責任?
8.試用期最後一天辭退員工，賠償概率為70%，如何化解?
9.試用期滿前幾天辭退員工，員工主張試用期還未到，憑什麼說員工不符合錄用條件，賠償概率為50%?該如何化解與應對?
10.《試用期辭退通知書》如何書寫，以避免違法解除的賠償金?
11.勞動者在試用期解除勞動合同是否需賠償培訓費、招錄費?
12.提前給勞動者轉正，是否需要讓勞動者確認?
13.員工主動申請延長試用期，該怎樣操作，才沒有賠償風險?
二、如何認定勞動者不能勝任工作及其體系設計
1.企業績效考核中對勞動法律的技術性處理和運用。
2.怎樣理解「勞動者不能勝任工作，經過調崗或培訓後，仍不能勝任工作」?
3.「不能勝任工作」是強調勝任能力，還是強調工作結果?
4.因員工「不能勝任工作」引發的爭議，90%以企業敗訴告終，為什麼?
5.法律上如何證明勞動者「不能勝任工作」?
6.勞動者對考核結果不確認、不認可，怎麼辦?
7.如何制定績效目標責任書或崗位責任書?
8.結合勞動法，如何確定績效目標或工作任務?
9.如何通過關鍵績效指標將日常工作簡化高效?
10.如何制定關鍵績效指標?
11.如何根據績效考核結果對員工進行調崗調薪?
12.對績效考核不合格員工，如何合法辭退?
13.末位淘汰制度的正確使用。
三、如何認定嚴重失職及其體系設計
1.怎樣理解「嚴重失職，營私舞弊，給用人單位造成重大損害的」?
2.如何界定「輕微失職」、「一般失職」及「嚴重失職」?
3.因員工「嚴重失職」引發的爭議，80%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「嚴重失職」?
5.如果明確工作要求以便於界定是否「嚴重失職」?
6.如何合法辭退「嚴重失職」的員工?
7.如何描述崗位職責及形成操作性強的內部文書?
8.通過什麼方法，能夠簡單有效的形成崗位職責?
9.「嚴重失職」與「營私舞弊」的區別?
10.如何預防核心員工營私舞弊，損害企業利益?
11.如何界定「重大損害」?
12.「重大損害」是否必須體現為造成直接的經濟損失?
四、如何認定嚴重違反企業規章制度及其體系設計
1.怎樣理解「嚴重違反用人單位的規章制度的」?
2.如何界定「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」?
3.因員工「嚴重違紀違規」引發的爭議，80%以企業敗訴告終，為什麼?
4.法律上如何證明勞動者「嚴重違紀違規」?
5.如何通過懲罰制度明確「嚴重違紀違規」?
6.如何將某違紀違規行為根據不同的情況細分為「一般違反」、「較重違反」及「嚴重違反」?
7.如何高效編寫違紀違規規章制度?
8.採用「錄音錄象」方式創制、保留的證據，法院是否採信?
9.如何設計《違紀違規處分通知書》?
10.如何製作一份有利於用人單位在應訴時更好地舉證的《解除通知書》?
11.解除或者終止勞動關系必須書面送達員工，否則對員工不產生法律效力，如員工拒絕簽收時企業如何應對，如何送達，如何避免法律風險?
五、如何有效調整薪酬及其體系設計
1.法律上「工資」的含義與范圍?
2.怎樣理解「以崗定級、以人定檔、以業績定獎金」?
3.怎樣進行簡單有效的崗位價值評估?
4.「以崗定級」，如何操作?
5.「以人定檔」，如何操作?
6.「以業績定獎金」，如何操作?
7.固定工資與浮動工資的比例該定多少才合理?
8.工資扣除技巧與企業勞動紀律配套設計?
9.加班加點工資支付常見誤區?
10.不同地區對加班、休假工資計算和支付的特殊規定?
11.醫療期、病假、工傷、休假等情形下的工資支付?
12.年終獎、季度獎考核與發放常見誤區?
六、勞動爭議應對策略與處理技巧
1.企業勞動爭議敗訴原因透析；
2.勞動法律法規多如牛毛，如何判定政策法律法規的效力等級?
3.企業與勞動者之間哪些矛盾、糾紛屬於法律上的勞動爭議?
4.勞動爭議案件在企業所在地還是員工工作所在地處理?在起訴階段如何到有利於企業的管轄地起訴?
5.公開審理、不公開審理案件，有什麼利弊?如果公開審理，在職員工可以參加旁聽，對企業影響嚴重，企業如何規避該不利因素?
6.當事人申請仲裁的時效如何計算?如何理解「勞動爭議發生之日」?
7.如何理解仲裁申請時效的中止、中斷?
8.關於工資、加班費爭議的仲裁時效的特別規定有哪些?現階段仲裁與法院機構如何適用仲裁時效
9.職工工傷的勞動爭議處理程序有哪些?對於惡意工傷勞動者，企業如何巧妙應對?
10.答辯書是否一定要提交?書寫答辯書，有哪些技巧及注意事項?
11.法律法規關於舉證責任的分配與舉證不能的後果有哪些是不利於企業的?
12.應訴時，企業舉證的期限有多長?能否申請延長舉證期限?逾期舉證有什麼風險?
13.開庭期間，對於無法現場回答的問題，該如何處理?
14.開庭期間，如何就對方提交的證據發表意見，相關技巧及注意事項有哪些?
15.簽署《庭審筆錄》時，要注意哪些細節問題?
16.仲裁與法院如何將裁決書、判決書送達給企業?企業要注意哪些細節問題?
❺ 如何設計一套適合私營企業的績效考核方案
績效考評的5個目的：考核員工工作績效；建立公司有效的績效考評制度及程序和方法；達成全體員工的熟知；績效考評制度的促進；績效的改善和提升
考評對公司的7方面作用：績效改進；員工培訓；激勵；人事調整；薪酬調整；工作成果與目標比較以考察員工績效；員工之間績效比較。
考評對主管的6方面作用：幫助下屬建立職業工作關系；藉以闡述主管對下屬的期望；了解下屬對其職責與目標任務的看法；取得下屬對主管和公司的看法和建議；供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機會；共同探討員工的培訓和開發的需要求及行動計劃
考評對員工6方面作用：加深了解職責和目標；成就和能力獲得上司的賞識；獲得說明困難和解釋誤會的機會；了解與自己有關的各項政策的推行情況；了解自己的公司的發展前程自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。
績效考評的7個程序：
短期效果的5個評估指標：考核完成率；考核面談所的行動方案；考核結果的局面報告的質量；上級和員工對考核的態度及所起作用的認識；公平性
長期效果的4個評估指標：組織的績效；員工的素質；員工的離職率；員工對企業認同度的增加
績效考評4方面的信息：被調查者的背景資料；考核體系考核內容；被調查者對考核效果和作用的知覺；被調查者對考核體系的整體印象
考核反饋應注意7點：試探性的；樂於傾聽；具體化；尊重下級；全面地反饋；建設性的；不要過多地強調員工的缺點
一、績效管理的五個流程：准備階段、實施階段、總結階段和應用開發階段
二、績效考評取決於3種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標准
三、績效考評效標有三類：1特徵性效標（考量員工是怎樣的人，側重點是員工的個人特質，如溝通能力、可行度、領導技巧等）；2行為性效標（重點是考量員工的工作方式和工作行為）；3結果性效標（側千瓦時占是教師量工作內容和工作質量兩方面）。選擇具體的績效考評方法時應考慮3個重要因素：1、管理成本；2工作實用性；3、工作適用性（靈活性）。低層次的、管理性或服務性的宜採用行為或品質特徵為向的考評方法，大公司總經理或專業人員宜採用管理為導向的考評結果。
設計考評方法可依據4個原則：1、其成果產出可以有效進行測量的工作，採用結果導向的考評方法；
2、考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，採用行為導向的考評方法；
3、上述兩種情況都存在，判斷用何種
4、上述情況都不存在時，可考慮考慮採用品質特徵導向的考評方法，如圖解式量表評價法，或採用綜合性的合成方法以及考評中心等方法。
四、績效管理的五個階段
（一）績效管理的准備階段是績效管理系統運行提供各種前期的保證，4個程序： 1、明確績效管理的參與者；2績效考評方法的選擇3）確定各員績效考評要素（指標）和體系；4）對績效管理的運行程序的要求
（二）績效的實施階段有工作程序：
1、收集信息與資料積累有5條要求：1）所採集的材料盡可能以文字的形式證明所有行為；詳細記錄事件發生的時間地點以及參與者；3）所採集的材料在描述員工的行為時盡可能對行為的過程、行為的環境和行為的結量出說明；4）匯集並整理原始記錄；5做好原始記錄的保密工作。
2、 效溝通與管理：目標第一、計劃第二、監督第三、指導第四
（三）績效的考評階段：是績效管理的重心，它不僅關繫到整體績效管理系統運行的質量和效果，也將涉及到員工的當前和長遠的利益。從5個方面做好考評的實施工作：
1、 提高績效考評的准確性。考評失誤的6個原因：1）考評標准缺乏客觀性和准確性；2）考評者不能堅持原則；3）觀察不全面，記憶力不好；4）行政程序不合理、不完善；5）政治性考慮；）信息不對稱，資料數據不準確以及其他因素影響。
2、 保證績效考評的公正性：應建立兩個保障系統（員工績效評審系統；員工申訴系統）
3、 考評結果的反饋（確定有理、有利、有節的面談）
4、 考評表格的再檢驗（考評指標相關性檢驗；2考評標准准確性檢驗；3考評表格的簡易程度檢驗）
5、 考評方法的再審核（在成本、適用性和實用性三個方面符合企業的標准要求）
（四）績效管理的總結階段：即將完成績效管理循環期的一個重要階段
1、對企業績效管理系統的全面診斷。通過績效診斷分析發現問題，及時反饋給有關的主管和員工，這樣有利於保證企業總體系統的有效運行，也有利於提高員工的素質和工作質量；2）各個單位的主管應當履行的重要職責。
2、單位主管應當履行的重要職責：1）召開月度或季度績效管理總結會，態度應當有的建設性、支持性和指導性，避免討論人事晉升、薪酬調整以及績效得分的情況。2）召開年度績效管理總結會，目的：把年度績效考評的結果以及該結果將使的情況（如晉升、加薪）告知員工，進行績效反饋，有利於激勵被考評者，達到考評目的。
3、總結階段要完成的4項工作：1）各個考評人完成考評工作，形成考評結果的分析報告；2）針對績效診斷所提示出來的各種涉及企業組織現存的問題，寫出具體詳盡的分析報告；3制定出下一期企業全員培訓與開發計劃，薪酬、獎勵、員工升遷與補充調整計劃；4匯總個個方面的意見，在反復論證的基礎上，對企業績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標准、考表格等相關內容，提出調整和個性的具體計劃。
（五）績效管理的應用開發階段4項工作：是績效管理的終點，又是新績效管理的始點
1、考評者績效管理能力開發；2、被考評者職業技能的開發；績效管理的系統開發；4企業組織的績效開發
績效不佳的原因：一種因個體原因，如能力不足、個人努力程度不夠；一類是組織或系統的原因，如目標設置不科學，工作流程不合理，組織領導不得力，規章制度不健全等。
公司員工績效評審系統的4個功能：1）監督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作；2）針對績
效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；3）對員工考評結果進行必要的復審復查，確保考評結果的公平和公正性；4對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發不必要的沖突。
公司員工申訴系統的3個功能：1）允許員工對績效考評的結果提出異議；2）給考評者一定約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的採集和證據；3）減少矛盾和沖突，將不利的影響壓低到最低限度。
五、如何保證績效管理系統的有效運行（如何使考核參與者有效地投入考核工作）：
（一）考評參與者的培訓與動員。
1、 內容有：1企業績效管理的內容和要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責和任務；2）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業績效管理的案從事貿易剖析；3）績效考評指標和標準的設計原理以及具體應用中應注意的問題和要點；4）績效管理的程序、步驟以及貫徹實施的要點；5）績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止；5）如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現的矛盾和沖擊，如何組織有效的績效面談等。
2、 貫徹績效管理制度的策略：1、獲得高層領導的全面支持；2贏得一般員工理解和認同，3尋求中間各層管理人員的全心投入
（二）績效管理的面談（如何開展績效面談）：營造一個程度的面談氣氛，說明討論經的目的、步驟
1、 面談的准備工作：1）擬定面談計劃；2）收集各種與績效相關的信息資料
2、 提高績效面談的有效性
績效面談的4種類型：1計劃面談：在績效管理期初，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的面談；
2指導面談，即在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段上的實際表現，主管與下屬圍繞思想認識、工種程序、方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談；
3考評面談在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹情況以及其工作表現和工作業績等方面所進行的全面的回顧、總結和評估的面談
4總結面談在本期績效管理活動完成之後，將考評結果以及有關信息反饋到員工本人，以及為下一期績效管理活動創造條件的面談
有效的績效反饋的5個基本要求：1、針對性；2真實性；3及時性；4主動性；5能動性
（三）績效改進方法：1、分析工作績效差距的3種方法：1）績效目標比較法；2）水平比較法；3）橫向比較法
2、查明產生差距的原因：影響和制約工作績效的因素：企業外部環境：資源市場客戶對手機遇挑戰；企業內部因素：資源組織文化人力資源制度；心理條件：個性態度興趣動機價值觀認識論；個人體力條件：性別年齡智力能力經驗閱力
行為導向型主觀考評方法：排列法、選擇排列法、成對比較法和強迫分布法
1、 排列法是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法，是上級主管根據員工工作的整體表現，簡單易行，但有一定局限性，不能用於比較不同部門的員工，個人取提的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關於自己優點或缺反饋。
2、 選擇排列法也稱交替排列法，是較為有效的一種排列方法。
3、 強制分布法，也稱強迫分配法、硬性分布性。可避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。如員工能力分布呈偏態，就不適合。
行為導向型客觀考評方法：關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法
1、 關鍵事件法也稱重要事件法。對事不對人。為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而一年內整體表現；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。缺點是對關鍵事件的觀察和記錄費時費力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。
2、 行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。具體工作5個步驟：
1） 進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員做明確簡潔的描述
2） 建立績效評價的等級，一般為5－9級，將關鍵事件歸並為若干績效指標，並給出確切定義；
3） 由另一組管理人員對關鍵事件做出重新分析，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，並確定出績效考評指標體系
4） 審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組 將績效指標中包含的重要事件由優到差，從高到低進行排列；
5） 建立行為錨定法的考評體系。
費用高，精確度更高，績效考評標准更加明確；提供了更多必要信息；具有良好的連貫性和較高的信度；明確提高考評的連貫性和可行性；考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性，有利於綜合評價判斷。
3、 行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察表評價法。本方法不是道德確定工作行為處在何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某一工作行為履行頻率或次數的多少來對被評定者打分。
4、 加權選選擇量表法。用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，並將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據。設計方法：1）通過工作崗位調查和分析，採集涉及本崗位人嘣效或無效行為表現的資料，並用簡潔的語言作出描述；2）對每一個行為項目進行多等級（9－13）評判，合並同類項目，去掉缺乏一致性和代表性的事項；3求出各個保留項目評六十分 的加權平均數，將其作為該項目條塊結合分值。打分容易，核算簡單。但適用范圍較小。
結果導向評價方法：目標管理法、直接指標法、績效 和成績記錄法
1、 目標管理法的基本步驟是：1戰略目標設定2組織規劃目標3實施控制。此方法直接員工的工作崆，結果易於觀測，很少出現評價失誤，也適合對員工提出建議，進行反饋和輔導。全員參與，員工積極性大大為提高，增加責任心和事業心。
2、 績效標准法和目標管理法基本接受，但更直接的工作績效衡量的指標，通常適用於非管理崗位員工。衡量所採用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間數量質量的約速限制，在規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的一致性。局限性是需要佔用較多的人力、物力和財力，需要較管理成本
3、 直接指標法：工作數量衡量指標、工作質量衡量指標
4、 成績記錄法適用於科研教學工作的人員。
如何減少績效考核的誤差，提高准確性：
1、提高績效考考評的准確性，注意排除以下方面的誤差：考評標准客觀性和准確性，考評者不能堅持原則，觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考慮；信息不對稱，資料數據不準確以及其他因素影響等。
2、績效考評的公正性：應建立兩個保障系統（員工績效評審系統；員工申訴系統）；考評結果的反饋（確定有理、有利、有節的面談）；考評表格的再檢驗（考評指標相關性檢驗；2考評標准准確性檢驗；3考評表格的簡易程度檢驗）
3、考評方法的再審核（在成本、適用性和實用性三個方面符合企業的標准要求）
4、以工作崗位和崗位實際調查為基礎，以客觀准確的數據資料和各種原始亡靈為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標准體系。
5、從企業的客觀環境和生產經營條件出發，根據企業的生產類型和特點，充分考慮本企業員工的人員素質狀況與特徵，選擇的考評工具和方法，更加調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發，有的放矢，不斷總結成功的經驗，充分考慮汲取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏頗的出現。
6、績效考評的側重點應放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。
7、為避免個人偏見等錯誤，可採用360的考評
8企業單位必須重視對考人員的培訓
9、應當重視績效考評過程中各個環節的管理
在績效考評的總結階段應該做哪些工作：
1、 對企業績效管理系統的全面
2、 對各個單位主管應當履行的重要職責（1）召開月度或季度管理總結會；2）召開月度績效管理總結會
3、績效診斷的6個主要內容：1對企業績效管理制度的診斷；2對企業管理體系的診斷；3對績效考評指標和標准體系的診斷；4對考評者全面全過程的診斷；5對被考評者全面全過程的診斷；對企業組織的診斷。
考核工作中可能會出現些誤差？
1、 分布誤差：苛嚴誤差、集中趨勢和中間傾向；2暈輪誤差；3個人偏見；4優先和近期效應；5自我中心效應、對比效益、相似偏差；6後繼效應；7評價標准對考評結果的影響
❻ 如何制定教育培訓行業的績效方案
績效考核的三大目的：一是促進團隊達成戰略目標；二是直接提升培訓機構績效；三是支持員工提升個人能力。
在實施考核時，更多採用正激勵，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運行。
績效考核不是利益分配工具、也不是監控員工工作狀態的手段、更不是培訓機構隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個認知不到位，績效考核不可能成功。
很多培訓機構的績效考核都是連績效考核與績效評估都沒有區分清楚，他們往往將業績量化指標與行為能力標准混雜在一起設計操作，這便屬於典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。
績效考核是一門管理技術，具有較強的專業性。很多老闆、工作經驗薄弱的人力資源管理者，沒有績效考核管理經驗，也沒有參加系統的學習，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績效考核，結果可想而知。
所以，績效考核是一門技術，需要仔細學習的技術。
績效考核的推行有難度，主要是因為以下幾個因素：
1、復雜的不是方法，而是人的思想；
2、統一方法前，先要統一思維；
3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅持；
4、導向性不清晰，解決 「員工為誰做」 比 「如何令員工做好」 更有價值；
5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續優化的准備。
因為績效考核關繫到員工的切身利益（包括收入、職位、職業發展、職業價值等），其敏感度無以倫比,所以在制定績效考核的時候，一定要關注人的感受與需求，不能只考慮方法，掉進方法論的陷阱。
另外，設計與推行績效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業能力、心態不穩定、對個人利益患得患失，勢必影響績效考核的成效。
績效考核有很多工具，傳統的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式並不適合薪酬激勵。
有的培訓機構為了追求簡單，實行評分或打分制，並且以此取代考核。評分制的價值其實十分優先，短期有點價值，可是作為單一模式很難持續。
而作為小微培訓機構，如實行傳統的績效考核模式，費人費力效果卻不好。如果績效模式用錯了，結果是什麼？
1、先天腦癱，後天再努力也白搭；
2、激勵無效，錢多也不用到刀刃上；
3、從設計開始就誤入歧途、走進迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠；
4、回到原點，周遊一圈，發現做與不做差不多。績效與激勵設計是績效管理的核心，而模式是核心的中心。
所以，每一個機構要根據自己的情況來建立正確的考核模式！
很多培訓機構在業績下降、管理困難時，就想推行績效考核，分解責任與壓力；也有些企業在利潤下滑時，就極力拉員工入股，共同承擔風險。這種現象就好比人得重病時才去看醫生，難免投錯醫用錯葯。
大多數員工願意與培訓機構分享發展成果，只有極少數能夠與企業一起面對挑戰、承擔經營風險，這就是人性。
如果沒有共贏的思維，沒有擔責的高度，團隊就不是團隊而是團伙。如果將績效考核比喻成樹苗，那麼文化與價值觀就是土壤，再優質的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長。
所以，廣大的校長朋友們，當你在做績效考核的時候，一定要考慮到績效考核的這5個問題，千萬不要盲目制定考核制度。
❼ 設計人員績效考核方案
依據您的描述貴公司需要的量化是指對設計部人員的績效目標進行設置，要求設置的目標標准必須是量化的。
做到這一點，你需要從三個維度展開：
1、 考核哪些指標是合適的？
建議：考核指標的來源主要包括設計人員設計的結果性文件和過程性節點文件。掌握對設計人員的結果進行考核的同時，又關注其實現結果的過程性指標，在每一個能夠衡量的節點進行考核。
2、 指標如何量化的描述？
績效指標制定應遵循SMART原則
即績效指標應該是具體的、可衡量的、可達成的、現實的、有時間限制的。
3、績效考核結構應用的部分也應該在考核之處明確，並告知員工知道，以便實現績效考核的過程激勵作用。
❽ 培訓策劃活動怎麼寫績效考核方案
首先績效考試是一種手段，不是目的。培訓的目的是要員工能應用，甚至能發揮 創新。內所以我建議從培訓容目的入手寫績效考核方案。具體來說，比如可以有培訓內容在實際工作中的應用，一項加N分，效果好的可以多加分。再比如從思維上有什麼收獲，講的好的也可以加分。我的心得：其實優秀的員工比較討厭華而不實的績效考核，他們比較看重時間成本，願意把時間放在他們認為更重要的事上。