zara電子商務

D. 誰知道ZARA的中國總代理商

ZARA只做直營店 ，不做代理 ，這是他們公司保護產權的方式，不過北京等城市已經開了。還有他們的物流太強大了，所以也不用找代理商~不過你可以打電話給ZARA上海辦事處。86 21 61611900

E. 作為快時尚品牌的Zara仍然一枝獨秀，為何Zara能長盛不衰

Zara在快時尚日漸沒落的今天依然能夠占據服裝市場的的一席之地，不僅僅是因為它獨特的營銷策略以及服裝的設計和質量，也是因為它懂得隨著時代潮流積極地改變自己，逐漸優化自己的經營結構來適應電商的崛起。它作為快時尚品牌的界的大佬之一穩居高位並不是沒有原因的。

最後，Zara能夠順應電商時代的銷售趨勢，積極開拓新的營銷領域。雖然電商仍然是其規模較小的渠道，但是，Zara電商的客單價已經超過實體店，今年上半年集團11%的同店銷售增長，Zara電商的貢獻是無疑的。Zara在全球120家店鋪中引進了虛擬現實技術，對實體店進行改造。消費者通過手機選擇產品讓模特試穿，然後通過店內感測器投射在AR購物窗，吸引了更多年輕用戶進店消費。

F. 上海愛特思電子商務的ZARA是正品嗎

沒問題的 都是正抄品貨 兩個公司走的路線不同 據我了解 飈拉是直接走的國內行貨路線 就是直接從國外各大產地工廠直供中國直營店的 而愛特斯走的是水貨路線 一般都是國外 歐洲直營店先賣 然後上新後更新貨品 這批壓倉貨 就會被運到中國 然後貼國內的價格標簽 再發往各個渠道銷售 偏向於網路渠道銷售多一些 比如天貓旗艦店 或者私人渠道拿貨轉售之類的 愛特斯不走直營店 意思是飈拉管線下 愛特斯管線上 但是其實都是ZARA的人在中國注冊的商務公司 直營直銷他們總部的產品。都是正品的 放心吧。

G. 中國企業與ZARA的差距在哪 能向ZARA學什麼

思考：ZARA是如何做到以消費者為中心和快速供應鏈？ 董明：ZARA還採用了「延遲生產策略」。季前可能只生產15%，季中可能生產40%到50%，而其他企業是季 前可能生產40%到50%，季中可能生產20%左右。ZARA的供應和需求匹配得比較接近，所以剩餘控製得較低。但對供應鏈要求高，能否很快地生產出這么 多的量，對生產管理、對工人、對技術人員的要求很高。ZARA把供應鏈不必要的環節去掉，盡可能地使整個供應鏈的長度變短，最大可能地集合用戶信息。 ZARA流程也有創新。傳統的服裝公司，通常是先設計好了，但生產的時候遇到了各種各樣的問題，生產不出來或者成本很高，反饋到設計部門重新設計， 再去生產，這個流程就很長。而ZARA在剛開始產品設計的時候，設計師和信息專員還有店長、經理就在一塊兒，直接就讓他們溝通，這樣反饋就很少。 流程優化的另一個表現是，現在ZARA每個專賣店的店長都有一個手持的PDA，可以直接從總部下訂單，並不是把需求量反饋到分銷中心，再從分銷中心 再到工廠，它直接跨過去了比較快。ZARA總部會反饋建議訂單量，是綜合了很多門店對這款衣服的需求，而不僅僅是根據這個門店的需求。這背後有IT系統支 撐，也是比較重要的一點。 現象：今年三季度末，美特斯邦威庫存已達21.99億元，較半年報時的17.5億元，增長了近25.66%。森馬服飾存貨較年初增加了31.28%。與中國服裝企業庫存高企相對的是，ZARA庫存壓力相對較小。 思考：為何中國服裝企業庫存高企？如何保持最優庫存？ 林琛：中國企業最大的問題是，很多企業把貨賣到渠道里就以為把貨賣出去了，其實並沒有把貨賣到消費者手中。在訂 貨會的時候品牌商已經收了加盟商的定金和訂單，匯總訂單再返回給供應鏈生產。這種模式對品牌商本身是沒有庫存風險的，但如果加盟商賣不出去，最終下一年下 訂單會很謹慎。 建議傳統的服裝企業，第一，以銷售為導向，而且這個銷售一定是終端消費者而非訂貨會，現在很多品牌公司根本不知道渠道上的銷售狀況，它的財務報表只 看到訂貨會的銷售狀況。第二，快速的供應鏈。ZARA模式可以做到最快的時間，把握在終端上的銷售狀況，這才是快速供應鏈的源頭。像ZARA在大悅城那家 店，它一年上新款28次，兩個禮拜上新一次，意味著整個供應鏈設計、生產、物流、銷售兩個禮拜都被折騰一次。李寧在四年前就推了類似這樣的項目，受到了很 大的阻力，這個阻力在於內部，這些既定的利益者和坐在這個位置上的人願不願意被數據壓著，高壓狀態工作。第三，供應鏈需要做到多快，要看快的驅動力在哪 里，這個驅動力不是老闆的意志或者設計師的意志，這個驅動力是實時銷售的數據。如果我的供應鏈和我的驅動力都是OK的，能做到兩周上新，那我的庫存就14 天。如果我的供應鏈只能做到一個月上新款，我的庫存只有14天，意味著我喪失了很多銷售的機會。所以存貨比是多少，指庫銷比是多少，跟後面良性的反應能力 是成正比的。 現象：自有品牌電商在今年過得並不好，貼身衣物電商網站維棉傳出資金鏈斷裂、拖欠貨款；根據三星[微博]研究院的公開數據顯示，去年此時凡客的庫存高達14.5億元，接近凡客當年銷售數據的約40%。一些淘品牌如韓都衣舍、七格格卻增長迅猛。 思考：品牌電商相比於傳統企業在供應鏈上是否有優勢？ 林琛：相比傳統企業，電商的優勢有兩點，第一點是核心倉的概念。核心倉會把貨品集中，共享給所有的銷售渠道和銷 售平台。一件衣服有四個尺碼，每個尺碼只有一件，但是我有十家門店，按照原來的方法怎麼辦？你放每一個門店都是缺貨斷碼的，就意味著題喪失掉了10個售賣 的機會。對電商有京東、當當、淘寶店，共享庫存的時候，不會喪失任何一個銷售的機會。這是核心倉的概念。另一個是電商是能對於用戶和銷售數據進行及時的采 集和分析的。ZARA最終以顧客和銷售作為驅動力來驅動整個閉環，但傳統的方式是單向的，單向的做完之後，就結束了。獲得核心消費數，驅動著整個供應鏈快 速周轉，「往哪個方向跑」比「跑多快」更重要。 電子商務顛覆了傳動零售對渠道的依賴，互聯網零售激發了個體用戶對於自我需求的尊重和膨脹。品牌商以前可以靠渠道存活下去，現在只能尊重我們個體用 戶的需求。所以品牌方面要很明確，用戶的需求是什麼，而不是去看我得要開多少家店。不過現在傳統品牌對於整個調性的把控，對於躲在供應鏈裡面接地氣的東西 的理解是遠遠強於互聯網的企業。電商現在犯的很多錯誤，比如盲目擴張品類，做傳統零售的人會覺得是很傻的一類錯誤，真正學到了ZARA供應鏈的，反而是一 些淘品牌。 現象: 中國服裝企業並未停止向ZARA學習。美特斯邦威曾被視為中國最接近ZARA的公司，其創始人周成建[微博]為了了解ZARA的運作模式，還專門把訂單交給ZARA在中國的代工廠，並親自到這些工廠了解運營過程，凡客誠品[微博]也曾公開稱要學習ZARA，但結果並不理想。 思考：中國企業與ZARA的差距在哪裡？應該向ZARA學習什麼？ 董明：中國企業與ZARA相比，缺乏把市場需求因素在產品設計之初就考慮進去，比如設計階段，把店長、信息專 員、市場信息在設計的時候充分考慮。另外，不要簡單地從某個環節向ZARA學，要把整個供應鏈都學像，從全局的角度去協調和優化。還有在信息的利用方面， 不是簡單用庫存管理，倉庫管理系統等，我知道這個商品有多少貨，剩多少貨，這種信息有意義，但是意義不是很大，真正要利用這些信息，給出一些科學的決策， 就像補貨量，我要綜合所有在店的這款衣服的實際銷售情況，利用這些信息給出一個估計的計算或者優化，給出一個建議的訂貨量，這是非常核心非常重要的也是中 國企業非常缺乏的。 現象：近日，綠色和平組織調查發現，ZARA生產的卡其色童褲，被驗出含有NPE、塑化劑及芳香胺，這些都是致癌物質。這已經不是ZARA第一次曝出質量問題，ZARA的品牌質量正在被消費者質疑。 思考：服裝是服裝企業的核心產品，而ZARA的服裝質量卻飽受詬病。對於服裝企業運營來說，產品和流程哪個更重要？ 林琛：社會正從工業時代過渡到後工業時代。這個交接美國在70年，日本在80年代，中國可能會是在北京奧運會前 後的時間點。之前在工業時代的時候，對於商品的工業屬性的訴求是很明確的，那時候買衣服的時候更多會注意衣服的材質，這個是的確良的衣服，就覺得很好，但 如今已經忽略了產品工業屬性，有情感的訴求在裡面。現在人講的更多的是感覺，我要的就是這種感覺，而不是說我要的是這種材料。所以ZARA產品的質量有問 題，確實被很多消費者覺得是一個短版。

H. ZARA三個品牌將永久關閉中國線下門店，接下來會主攻電商渠道嗎

服裝品牌在我們的日常生活當中可以說是非常重要的一個東西，因為人們對服裝的要求非常高，所以說人們也特別關注這一些品牌。然而在一些服裝品牌的運營過程當中也會出現一系列的差錯，這一些原因導致他們不能夠在中國繼續開辦下去，所以說會使得他們倒閉。在熱點上就有ZARA三個品牌將永久關閉中國線下門店這一個消息，網友們對於這一個消息非常關注，同時也表達了自己對於這件事情的一系列看法。對於ZARA三個品牌將永久關閉中國線下門店這件事情來說，接下來會主攻電商渠道嗎？

I. ZARA三個姊妹品牌將關閉中國線下門店，其原因是什麼

原因主要還是受到了疫情的影響所以不得不將線下店鋪關閉，減少損失。近期，有媒體報道，Zara母公司Inditex已經決定將旗下三個在中國運營的線下品牌包括Bershka，Pull＆Bear和Stradivarius全部關閉，預計這項計劃將在今年6月份之前得到完成。相關發言人表示，未來這些品牌將著力於電子商務領域的發展，向年輕群體更好的靠近。內部員工也表示，由於Inditex屬於連續大型服裝公司，所以其可以提前幾個月通知業主進行退租門店，而且不用支付賠償金。此外公司在公告中也表示，未來公司還會吸納一些規模較小的店鋪，但這些店鋪的銷售額不會態度，大概只佔到公司總銷售額的5%左右。

據悉，目前在中國關閉的這三家品牌線下店，基本屬於中低端的品牌，其價格都屬於較為廉價和普通的，其品牌影響力也遠不如同公司的Zara，業績本身也並不理想，所以這次疫情只是催化劑，讓其品牌的業績持續惡化，最終公司不得不節省成本，關閉店鋪，改為線上銷售。

J. ZARA母公司將關閉1200家門店，被迫關店的主要原因是什麼

前幾天，紅極一時的內衣品牌Victoria』s Secret突然宣布破產。

從長遠來看，Zara這一次的全球關店潮是危機也是轉機，機遇與挑戰並存。疫情期間消費者習慣確實出現了明顯的轉變，不知道疫情結束後是否會依舊如此。售業的未來是否真的要向「宅經濟」轉變了呢？