⑴ 人力資源管理工作如何創新
細化執行，從人力資源戰略、員工培訓、招聘（面試）模式、組織設計、薪酬設計等各個模塊去考慮如何創新。
⑵ 淺談人力資源管理創新'論文。
21世紀組織將面臨銳不可當的經濟全球化趨勢。飛速發展的技術變革和創新，以及迅速變化的差異化顧客需求等新競爭環境，組織掌握新的技術或是進入新的市場領域獲得的競爭優勢成為一種短期效應，越來越多的組織通過構築自身的人力資源競爭力，維持生存並促進持續發展。人力資源作為知識的承載體成為組織依靠的對象，在以人為本的觀念的熏陶下，人力資源管理在組織中的作用日益突出。但人的復雜性和組織的特有性決定了人力資源管理不是簡單的技術性的拷貝，真正的理解人力資源管理的內涵和實施與組織相匹配的結構形式和管理模式是創造競爭優勢的關鍵。
人力資源管理系統的作用之一是為人力資源規劃建立了人事檔案。信息化的人事檔案使得查詢、調用的速度加快，使得精確分析大量員工的知識、經驗、技術、能力和職業抱負成為可能。想要做出有效的人力資源規劃，必須以准確、完整的內部人事分析為基礎。在進行供求預測時可以從組織人力資源管理系統中獲取大量的信息。例如，某一崗位近幾年的員工流動情況（流向那裡，從哪裡流向本崗位，是提升還是降級）、員工的技能儲備等，這些都為人力資源供求預測的各種方法提供了有用的當前和歷史數據。
人力資源管理系統的第二項作用是能夠及時、准確地對人事檔案及日常人工管理工作進行分析總結。提供各式報表以供決策使用。比如，人力資源管理系統可以提供常規報表（按時間進度匯總的經營數據），向經理提供新員工招聘情況、辭職情況、退休情況、提升情況，員工福利報酬、勞動曠工記錄等。人力資源管理系統還能夠提供例外情況報表。比如，5月份員工的缺勤率突然上升到300%，則人力資源管理系統將迅速地捕捉到這種變化並且及時地將信息反映到管理者手中。人力資源管理系統還可以按要求提供完整的報表，它可以根據特殊要求提供特殊信息，如向政府機構提交的一些規定性的報表等。
企業人力資源管理信息系統的主要實現的流程模塊：
一， 人事管理模塊的流程
人事管理模塊的主要功能是對人事檔案和合同進行有效的管理，並能對企業中常見的人事變動進行方便的操作。
1. 員工檔案管理，2. 員工調動管理，3. 員工離職管理，4. 員工停薪留職管理，5. 員工退休管理，6. 員工復職管理，7. 員工合同管理。
二，績效管理模塊的流程
1. 月度績效考核 績效考核能使員工對其本身應履行的職務發揮較高的成效，並能避免或減少員工敷衍塞責的情形。考核也是員工未來調薪、調職、獎懲等的重要參考依據。
2. 員工考核情況查詢
此模塊能夠對員工以往考核情況進行查詢，提供多種查詢方式，可以按員工編號查詢，也可以按員工姓名查詢，還可以按時間查詢。
3. 獎懲作業
適時與適當的獎懲制度，能及時激勵組織的工作績效，並且能夠彌補年度考核實效性較為不足的缺憾。因此獎懲作業必須實時予以進行，所謂實時進行必須包含事實真相的調查與評估。
4. 員工獎懲情況查詢
三，人員規劃模塊的流程
1. 部門人員統計
此模塊能對部門中不同類型的員工和不同的職位進行人數統計，並以柱狀圖的方式顯示出來。在預測時可以選擇不同的時間長度。在實現的過程中還是採用數據窗口技術，只是在選擇數據源的顯示方式的時候選擇Graph方式。
2. 人員需求預測
此模塊能夠對各部門的各個職位未來的人員需求情況進行預測，並可以作為後續招聘計劃制定的主要依據。此模塊的實現流程如圖3-8所示。
3. 人員需求申請
此模塊接受部門提出的人員需求申請，並把此信息保存到人員需求資料庫表中，可以為後面的招聘計劃制定與發布模塊提供數據。
4. 招聘計劃的制定與發布
此模塊允許人力資源部門根據各部門的人員需求情況制定招聘計劃並發布此計劃。
四． 應聘人員記錄與錄用
此模塊能對應聘人員的基本情況進行登記和對應聘人員進行考核，對於應聘合格人員可以進行檔案錄入、合同錄入等相關操作。此模塊具有增加、列印等功能，測試過程與前面的模塊類似，在此不一一展開了。
五．員工培訓管理
此模塊能對員工培訓進行有效方便的管理，此模塊的界面如圖4-14所示，在此界面左邊可以增加、刪除和查看培訓項目，此界面的右邊可以增加、刪除參加培訓的人員。選擇一個培訓項目後，此項目的信息和參加此項目的人員將顯示出來。
⑶ 在當前電子商務創新的大環境下，創新並產生了哪些新興的就業崗位
以人為本的電子商務，是我國電子商務今後的發展方向。這主要表現在三個方面： 一、以人為本，是我國經濟發展對電子商務提出的客觀要求 我國正處在信息化帶動工業化，工業化促進信息化，走新型工業化道路的現代化過程中。建立在物質資源巨大耗費基礎上的傳統工業化的生產方式難以為繼，要進一步發展，就要求在科學發 展觀的指導下，以人為本，走一條「科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源得到充分發揮」的發展路子。以人為本的電子商務非常符合這個發展方向。 電子商務對中國能產生多大影響，就當前來說，在很大程度上取決於它對解決國民經濟中的急迫問題有多大作為。其中，通過電子商務新增機會提高勞動者就業、通過電子商務培訓提高勞動者素質，是一個重要方面。 1.電子商務對於解決就業問題具有戰略意義 當前，電子商務網站為我國提供了32萬個就業崗位，包括企業網站提供的就業機會達110萬個，第三方物流和配送行業還會帶來上千萬人的就業機會。我國一年的勞動力就業缺口在一千三四百萬左右，如果電子商務搞得好，一下子就可以解決就業問題中的很大一部分。 據2004年CNNIC有關統計推算，全國網站總數為59.56萬個，各類網站中，企業網站數的比例最大，占整個網站總體的70.9%，即42萬個左右，直接吸納了大約110萬人就業。其次為商業網站，佔8.2%。約有4.88萬個網站，專門從事電子商務活動，全職員工在10人以上的，佔40%以上，約有20萬左右人員就業。電子商務網站總共吸納大約32萬人就業。 如果考慮網站以外電子商務及間接帶動因素，電子商務吸納就業的數字還會更高。例如，第三方物流和配送行業帶來了上千萬人的就業機會，形成了電子商務師、網路營銷等新興職位。就業信息網站和大量人才供需頻道都在為供需雙方提供更多撮合機會，減少摩擦性失業，促進了人才資源更合理的配置。 2.通過職業和技能培訓提高勞動者信息素質，調整就業結構，關系中國未來戰略競爭力 據統計，經合組織成員國近年來所增加的6500萬個就業機會中，95%與信息和知識產業有關。 電子商務可以改變勞動力結構，增加勞動要素中的信息和知識成分。同樣是就業，高素質就業一千萬，與低素質就業一千萬，從找工作這一點看是一樣的，但從國家競爭力看有天壤之別。我們將未來的國家競爭優勢定位在廉價勞動力，還是定位在人力資本上，大有不同。率先調整的國家和地區，可以使勞動力從低需求的低素質就業領域，進入高需求的高素質就業領域；滯後調整的國家和地區，將使勞動力更多地從原有需求狀態的領域，擠入需求減少的領域。所以，問題的關鍵是抓住結構調整的機遇，相對於其它國家和地區，通過信息化培訓，提高勞動者素質，抓住就業調整機遇，提高人民生活水平。 從2002年開始，國家實施《加強職業培訓提高就業能力計劃》和《國家高技能人才培訓工程》，並啟動了「三年五十萬新技師培訓計劃」，在全社會廣泛開展技能振興行動，加快培養一大批技術技能勞動者特別是高級技能人才，提高全體勞動者的就業能力、工作能力和職業轉換能力。著重開展新技術、新材料、新工藝、新設備的培訓，培養一批企業急需的技術技能型、復合技能型人才以及高新技術發展需要的知識技能型人才。2003年，全國的企業在職職工中，當年接受各種崗位技能培訓的達3400萬人次。 通過職業技能競賽的形式做好知識型、復合型高技能人才的選拔是實踐中摸索出的一條有效途徑；對通過職業技能大賽的優勝者進行表彰，對涌現的高技能人才進行采訪、報道、宣傳，讓全社會都關注高技能人才隊伍的建設；建立高技能人才開發機制，做好高技能人才隊伍建設的發動、督導、總結、提高等方面的工作，十分必要。 像電子商務大賽這樣的活動，可普及電子商務職業技能、技術成果和應用經驗，提高勞動者就業能力，貼近企業生產實際，促進電子商務專業人才就業和人才有序流動，使公眾尤其是廣大傳統企業經營者對如何開展電子商務實施工作(比如，在電子商務規劃設計工作、開發建設工作、電子商務業務運營過程中的維護和管理工作等方面應該設置什麼樣的專業崗位，應該選拔什麼樣的人員來從事這些崗位)，有一個比較清晰的認識，從而使學習電子商務專業的，或接受過電子商務師職業技能專業培訓、鑒定的人才在企業中找到准確的定位。 二、以人為本，是電子商務企業自身的發展要求，是第三代電子商務模式的方向 以人為本的觀念，對IT來說並不陌生。「科技以人為本」(「HighTech,HighTouch」)是國際著名未來學家十五年前提出的預言。諾基亞等高科技公司即以此為理念取得巨大成功。 觀察電子商務發展的潮流可以發現，第一代電子商務中，人們對電子商務的理解，更多側重於它的技術特徵，把重心放在「電子」之上，強調網站電子商務、虛擬商業形態的特殊性，強調提供網上產品。經過2000年以來的調整，第二代電子商務的模式開始向傳統業務和網下業務回歸，強調商務中務實、理性的一面，強調服務。但無論強調電子、還是商務，最終都離不開人本身，離不開提高客戶滿意度這個根本。所以近來，第三代電子商務的領導者，正越來越多強調商務體驗，希望從「以顧客為中心」這個高度重新認識電子商務。例如，惠普提出全面客戶體驗，IBM提出隨需應變，都在於強調以人為中心開展電子商務。 從商務角度看，我們看到一個怪現象，一方面是商家競爭激烈，一方面是用戶仍覺不滿意。說明商家沒有爭在點子上，問題就出在沒有以人為本。 我們分析一下以下表格中用戶對於互聯網服務的滿意程度： 在這里，70.9%的用戶對網路購物都達不到滿意程度。那商家拼殺了半天，都忙活什麼去了呢？商家光說我的技術好，我的「電子」強，或說我的服務好，我的「商務」強，但用戶不滿意，就全是零。 解決問題的關鍵，是將產品戰略、服務戰略，提升為體驗戰略，或者說以人為本的電子商務戰略。把提高用戶滿足度，作為電子商務活動的出發點和歸宿。企業的業務不僅僅是為顧客提供商品，為顧客提供愉快滿意的購物過程也是一項十分重要的目標。員工應該學會在這個過程中，讓顧客獲得精神需要上的滿足；企業在搞好產品、服務的同時，需要將流程再造、客戶關系管理，深化到知識管理和滿意度管理中去。充分利用員工個人的主觀能動性，提高個性化服務水平。這個時候，就可以看出，以人為本的電子商務的關鍵性生產要素，既非勞動，也非資本，而是員工的知識素質，這是一種兼具勞動和資本特點的知本型素質，需要員工有創新精神，同時又訓練有素。 由此可見，除了業務活動本身的「以人為本」之外，企業電子商務「以人為本」還突出表現在對於人力資本的強調上。例如，IBM提倡電子商務以人為本，認為在電子商務實施過程中軟體人才及其技能發揮著關鍵作用。IBM自身組織機構中擁有眾多尖端的軟體人才，從事著軟體技術研究、產品開發、解決方案設計、電子商務產品技術的支持與服務等各方面工作，同時IBM認為中國軟體的發展需要大量的人才，明確承諾幫助中國政府建立合理的軟體人才培養支持體系。在今後三年內支持1000家軟體合作夥伴的技能提升和業務成長，培養十萬軟體生力軍，使100萬人次從中受益。 三、中國老百姓需要以人為本的電子商務 「以人為本」體現的是一種親民意識，其中說的人，不是指單純抽象的人，而是指既符合人民這個概念，又具有活生生的生命的個人。電子商務，無論是B TO C、B TO B，最終要通過人來完成。如果中國的老百姓不接觸電子商務，不親身體驗到電子商務的好處，那中國搞一百年也進入不了信息時代。電子商務光靠從媒體上看，光靠從書本知識中學習，都不可靠，還是要靠親身接觸，靠實際體驗。 許多人並非沒有條件到網上購物，而是沒這個習慣，缺乏第一次對梨子滋味的體驗。事實證明，只要有機緣，上網的人就會成倍增加。遠的不說，「非典」疫情傳播時期，人們外出減少，上網人數明顯增多。據有關調查，去年「五一」假期，互聯網上電子商務活動明顯增溫，網路新聞的瀏覽量快速上升，虛擬的社會交往受到追捧，聊天室、BBS、在線游戲、在線影視等成為溝通交流和休閑娛樂的重要方式。去年3月份以來，新浪網新聞的訂閱用戶已經猛增了25%，簡訊新注冊用戶和日發送量共增長30%以上，在線游戲用戶則增加了二至三成。其中，僅「非典」專題的日瀏覽量就達到了300萬人次。「五一」期間，新浪聊天室每天有多達四五萬人同時在線交流，並創造了5.4萬人同時在線的最高紀錄。 在病毒肆虐的「五一」假期，專業的電子商務網站卓越網的銷售量比平時增長了25%，其中音像、圖書、軟體銷售的增長尤其明顯。 「五一」期間，方正、同方等PC廠商都推出了電話訂購、送貨上門的銷售方式。 這些情況表明，現在影響電子商務普及的瓶頸因素，在於要有人做普及推動的工作，推動老百姓邁出體驗電子商務的第一步。至少有66.5%的人，未來一年內有可能會進行網路購物。肯定不會的只有4.3%。如果全社會普及推動的工作做得好，90%以上的人，都是有可能邁出上網購物第一步的。
⑷ 企業應如何實施人力資源管理創新
企業應實施人力資源管理創新，只有不斷創新，才能與時俱進。具體的創新渠道三條：
l、要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由於企業的組織管理方式為適應市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業分組成許多獨立的、自負盈虧的成本——利潤中心。這些中心不但在財務、生產等方面獨立自主，相應地在人事方面也享有自主權。
2、要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面：人力資源配置(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。這些職能相互聯接，原來由人事部門一攬子管理，現在由於內外環境變化。如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網路轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理並降低成本。
3、突出人力資源的戰略管理和制度化。人力資源管理必須突出戰略的高度和制度化的管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。
⑸ 我國市場經濟下人力資源管理創新
創新，是未來管理的主旋律，是推動經濟和社會發展的原動力。人類的發展依賴於創新，科技的進步依賴於創新，開創人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴於創新。在新的世紀里，管理創新水平和人才創新能力將成為一切組織制勝的關鍵。新形勢新任務對人力資源工作提出了新挑戰新要求。鑒於世界范圍內人力資源管理的發展趨勢，結合中國人力資源開發與管理工作的現實狀況，筆者認為，現代人力資源工作者要想做到與時俱進、從容地應對環境變化帶來的挑戰，必須始終堅持全方位地改革創新，不斷探索新形勢下人力資源開發與管理的新途徑新方法。創新的內容至少要包括六個方面：管理理念的創新；管理體制的創新；管理機制的創新；管理制度的創新；管理組織的創新；管理技術的創新。而首要問題為理念的創新。
理念問題任何時候都起先導作用，多一分理論就多一分清醒。沒有理論指導的人力資源管理工作，是盲目的、不自覺的、不清醒的，也是上不了台階上不了層次的，只能是低水平的循環往復。理念一詞現在十分時尚，各行各業各個領域都在講自己的新理念。什麼叫理念？仁者見仁，智者見智。依筆者之見，理念，就是在理性思考的基礎上，得出的結論，形成的觀念。反思以往，面對現實，放眼未來，人力資源工作者必須牢牢確立以下重要理念：
確立「從管理人到開發人」的理念
近20年來，世界范圍內的人事管理正在進行一場根本性的變革，變革的基本趨勢是：告別傳統的人事管理，取而代之的是現代人力資源開發。中國的情況也是如此，我們正在順應這種趨勢，推動這場變革。在這樣的國際國內背景下，人力資源管理工作者需要確立的第一個理念就是自覺實現「從管理人到開發人」的轉變，必須從思想上搞清楚什麼是傳統人事管理？什麼又是現代人力資源開發？兩者之間有哪些區別？根據筆者的研究發現，傳統人事管理與現代人力資源開發兩者之間存在著九大區別：
一是視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，只看到我國人口眾多、社會成本過大等負面影響的一面，看不到人的資源性一面；而現代人力資源開發則視人力為資源，認為人力資源是第一資源，是世界上一切資源中最寶貴的資源，經過開發了的人力資源可以升值增值，能夠給人類帶來巨大的利潤。前者視角有誤、態度消極；後者視角正確、態度積極。不同的視角差異，將會帶來兩種截然不同的結果。
二是類型不同。傳統的人事管理屬於被動反應型，人事部門整日忙於具體事務，對許多事情通常都是被動地作出反應，工作自主性很小；而現代人力資源開發屬於主動開發型，人力資源部門可以根據組織發展戰略的要求自主實施對人的開發，諸如制定人才規劃、實施人才培訓、引導人才流動等事項，人力資源部門都可以自主進行，工作的自主性較大。
三是層次不同。傳統的人事管理始終處於執行層，一切按領導的意圖行事，很少參與決策；而現代人力資源開發則逐步進入了決策層，人力資源部門的地位顯著提升。當然，人力資源工作進入組織決策層需要有個過程。我們曾經考察過歐洲的一些大型企業，發現這些企業的人力資源部門已經普遍進入了決策層。例如，德國西門子公司的各級人事主管都已成為本級董事會的成員。就總體而言，這一變革大致經歷了四個階段：第一個階段是1945-1955年的十年間，由於戰爭的原因，造成產品極度匱乏，在此期間普遍注意在生產和設計人員中選拔企業高層主管；第二個階段是1955－1965年的十年間，由於生產過剩，產品積壓，在此期間企業選拔高層主管的注意力開始轉向營銷人員；第三個階段是1965-1975年的十年間，由於跨國經營的出現，跨國公司里的內外財政問題日益突出起來，在此期間選拔企業高層主管的注意力又開始轉向財務人員；第四個階段是1975年以來，由於經濟全球化導致競爭加劇，對人的素質要求越來越高，人力資源開發問題被提上了重要議事日程，此時此刻選拔企業高層主管的注意力才開始轉向人力資源管理者，於是人力資源管理便逐步進入了決策過程。中國目前企業人力資源部門的地位不盡一致，處在哪個階段的都有，但其總的發展趨勢是或早或晚都要進入決策層，這是歷史的必然。
四是焦點不同。傳統的人事管理以事為中心，通常是因事擇人，重管理輕開發、重物輕人、見物不見人，是傳統人事管理的突出特徵；而現代人力資源開發則是以人為中心，強調的是以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發放在第一位，努力促進人與社會的協調發展。如今，人力資源開發的一個新的理念――「員工與企業同步成長」，正在西方企業界得到了廣泛認同，這就是現代人力資源開發的突出特徵。
五是廣度不同。傳統的人事管理強調管好用好自有人員，眼睛只向內不向外，工作領域相對很狹小；而現代人力資源開發則不僅關注內部管理，更重要的是積極倡導面向國內外的人才市場引才借智。「引才借智」已成為當今社會的一種時尚，正在受到全社會的普遍推崇。傳統的夢長君「用才必養」的人才觀正在被逐步打破，「非我養之才也能為我所用」、「不求所有，不求所在，但求所用」等新的人才觀正在逐步形成和確立之中。
六是深度不同。傳統的人事管理只關注人的顯能開發，強調用好員工的已有知識，做到學用一致即可；而現代人力資源開發則關注人的潛能開發，強調要把開發員工的創造潛能作為現代人力資源開發的重點，使每一個人潛在的巨大能量都能得到充分地釋放，使每一個人的創造才能得到盡情的施展。有研究成果表明，迄今為止，人類的潛能至少還有80%處在沉睡狀態，有待於我們去開發利用。
七是形態不同。傳統的人事管理表現為個體的和靜態的管理，喜歡在一種常態情況下思考問題、進行工作，其工作狀態呈個別的、零散的、不系統的和非連續性的；而現代人力資源管理開發則強調實施整體的和動態的管理，要求各級人事部門和廣大人力資源管理工作者要學會在大局下行動，對整個人力資源管理工作的近期打算和遠期設想都要通盤考慮、整體謀劃、全面安排，而且要充分考慮到各種不確定的動態因素。
八是方法不同。傳統的人事管理方法機械單一，更多使用的是行政調遣的方法，而且對各類人才的管理方法雷同，模式單一，千篇一律，效果極差；而現代人力資源開發則迫切需要理念創新、方式創新和方法創新。所謂理念創新，就是要在全社會逐漸確立起人是資源、人才資源是第一資源、人力資本投入優先、人與社會協調發展、引才借智、人才智慧社會擁有、人才配置市場化、人才管理法制化、人才評價社會化等新的人才理念。所謂方式創新是指要繼續推進人事工作的「兩個調整」，盡快實現由傳統的人事管理向整體性人才資源開發的戰略性轉移。所謂方法創新，是指要勇於探索，大膽嘗試，在實踐中不斷創新人力資源管理和人才開發的新方法。
九是部門性質不同。傳統的人事管理部門包括企業的人事部門在內全都屬於非生產和非效益部門，不講投入產出，成本意識淡薄，資源浪費嚴重；而現代人力資源開發部門則應逐漸轉變為生產部門和效益部門，必須講求投入和產出。生產的產品就是合格人才，追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統一，還包括近期效益和遠期效益的統一。
在以上分析的基礎上，我們還可以做出兩種概括。第一種概括為40個字，即把傳統人事管理概括為「抄抄寫寫，調調配配，進進出出，上上下下」16個字，把現代人力資源開發概括為「堅持以人為本，注重潛能開發，講求投入產出，進入決策過程」24個字。第二種概括為6個字，即把傳統的人事管理概括為「管理人」3個字，把現代人力資源開發概括為「開發人」3個字。中國的人力資源問題，第一是開發，第二才是管理。
確立「從管理人到服務人」的理念
我國傳統的人事管理是一種全方位的壟斷性管理。重管理，輕服務是它的重要特徵之一。現如今，人力資源管理已經由過去單一的管理轉化為多元化、多層次、全方位的服務。「管理就是服務」已經成為共識。這些年來，人力資源管理工作的服務功能在日益拓展，各地的人才市場、人事代理、人才租賃等服務業務日趨成熟。滿足人才需求、保障人才權益、促進人才發展等提上了重要日程。
確立「從管理人到影響人」的理念
教育者應該首先受教育，開發者必須首先被開發。打鐵先要自身硬。從某種意義上講，一個地區、一個單位，人力資源開發的水平取決於開發者自身的開發水平。人力資源管理工作者要率先成為復合型人才。什麼樣的人可稱之為復合型人才呢？即知識復合、能力復合、智商與情商的復合。知識復合又必須符合三條要求，一是知識面寬，二是在一二個領域有深度，三是能把大量零散的知識整合起來，做到融會貫通、應用自如。能力復合就是要做到一專多能、身兼數職，一個人會做幾種工作。智商與情商的復合，則是指既會做事、更會做人。智商講得是如何做事，情商講得是怎樣做人。智商開發要解決知識武裝問題，情商開發要解決心理調整問題。「靠智商得到錄用，靠情商得到提升」的觀點正在得到國際社會的廣泛認同。
確立「從行為管理到心理管理」的理念
剛性管理的時代即將結束，柔性管理的時代已經來臨。未來的管理是：剛柔相濟、以柔為主、柔中帶剛、以柔克剛。現代管理者必須懂得：人事兩柄，一獎一懲，以獎為主，以懲為輔。多一點激勵，多一點溝通，多一點理解，多一點關愛。要善於運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規律。
確立「從行政管理到盟約管理」的理念
人力資源管理大致要經歷過三個不同的發展階段，即從行政管理階段到契約管理階段，再發展到盟約管理階段。傳統的人事管理叫人事行政管理，管理的兩大主體權力地位是不平等的，個人從來都是依附於組織的。叫你往東別往西，叫你打狗千萬不要去追雞。我是革命的一塊磚，東西南北任你搬。如今，中國的人力資源管理正在進行根本性的變革，其趨勢之一就是廢除終身僱傭制度推行聘用合同制度。按需設崗，按崗聘用，以崗定酬，合同管理。管理的兩大主體權力地位逐漸趨向平等。當然，目前還沒有實現完全意義上的平等，組織依舊是強者，個人仍然是弱者。人力資源管理進一步發展，將要過渡到盟約管理階段，到那個時候，加盟的各方權力地位才能實現完全平等，我打你通的時代將宣告結束。
確立「從事本管理到人本管理」的理念
傳統的人事管理以事為中心，重物輕人，見物不見人，把人只是當作勞動的工具。現代人力資源開發則是強調以人為中心，要促進兩個發展相統一，即既要促進經濟社會的健康持續發展，又要促進人自身的全面發展。馬克思主義的最高命題是什麼？中央黨校的一位教授講的很精闢，「為了一切人自由而全面的發展」。這既是馬克思主義的最高命題，也是現代人力資源管理工作者的最高命題。以人為本、人本管理、最大限度地滿足人的發展需求，應該作為現代人力資源工作者的重要理念。
確立「從傳統管理到現代管理」的理念
管理理論發展大致經歷了六個階段：泰勒的經濟人階段；梅奧的社會人階段；馬斯洛的自我人階段；戴維斯的組織人階段；公司文化興起時期的文化人階段；彼得？聖吉的學習人階段。現代管理理論是1911年泰勒先生提出來的，這一理論提出使企業管理從無序管理轉入有序管理，從而使企業的管理效益倍增。泰勒主張把人看成是「經濟人」，這是現代管理理論的第一階段；第二階段代表人物是梅奧，他主張把人看成是「社會人」，認為人不僅能具有經濟屬性，同時還具有社會屬性，比泰勒進了一步；第三階段的代表人物是馬斯洛，他主張把人的需求由低到高分為五個不同層次，其中得到社會認可、實現自身價值是人的最高需求；第四階段的代表人物是戴維斯，他通過對組織文化的研究，提出要把人看成是「組織中的人」，任何人都應該在一定的組織里生活；第五階段是20世紀80年代公司文化興起後把企業人看成是「文化人」；第六階段即20世紀90年代彼德？聖吉提出的學習型組織理論，提倡系統思考、自我超越、努力改善心智模式、積極參與組織的學習，主張把人看成是「學習人」。在共同願景下努力發展自己，不僅把學習看作人的天性，而且把學習看作生命的源泉。彼得？聖吉先生的學習型組織理論有三個核心內容：第一，它強調的是團體的學習而不是個人的學習；第二，它強調的是持續的學習而不是一時的學習；第三，它強調的是改變人們心智模式的學習而不是一般知識和技能的學習。
確立「從一元目標到兩元目標」的理念
現代人力資源開發必須堅持兩元目標。第一個目標是提高人的智力，讓我們的員工一個比一個聰明，個個都聰明絕頂；第二個目標是激發人的活力，讓我們的員工一個比一個積極，人人都是拚命三郎，沒白沒黑、廢寢忘食。什麼叫激發員工的活力呢？我認為，具體應包括六個要素，即調整人的心態，變革人的思維，轉化人的觀念，激發人的熱情，提高人的情緒商，開發人的創造力。
確立「從傳統人才觀到科學人才觀」的理念
2003年，黨中央國務院召開了全國首次人才工作會議，第一次提出了科學人才觀的論斷。如何理解、怎樣確立科學的人才觀呢？我認為，首先必須了解新中國人才觀的階段劃分，第二必須把握科學人才觀的三項核心內容，第三必須深刻理解科學人才觀的全面內涵。
筆者主張，把新中國的人才觀分成三個不同的階段，第一階段從建國後至文革時期。第二階段從文革以後至中央人才工作會議召開之前。第三階段即中央人才工作會議召開之後。第一階段的人才觀政策導向是「出身+門第」。當時的人才標準是「根紅苗正老繭多」。這在當時是符合中國實際的，因為在那個時期我們國家的知識分子為數甚少，大學生簡直是鳳毛麟角、寥若晨星，一個高小畢業的人在當時就能堪稱為小知識分子。1957年，毛澤東在《關於正確處理人民內部矛盾》一文中講到，我們國家有500萬知識分子。經查證，當時界定范圍是初中畢業以上的人。所以，在當時特定的歷史背景下，人才觀的內涵更多強調的是家庭出身和門第。從一切權力歸農會過渡到工人階級領導一切。只要出身好，苦大仇深，就能得到重用。一時間，「老子英雄兒好漢，老子反動兒混蛋」、「越窮越革命，越窮越光榮」、「寧要社會主義的草，也不要資本主義的苗」等口號在社會上十分盛行。第二階段的人才觀政策導向是「文憑+職稱」，具體標準是「中專以上學歷、初級以上職稱」。1982年，國務院149號文件規定：中專以上學歷或技術員以上職稱的，即可統計在人才之列。當時的本意是特指專門人才而言的，後來人們漸漸地把它演繹成全社會的人才標准，直至人才工作會議召開。把學歷和職稱作為全社會各類人才的統一標准，顯然不合適。按照這個標准，孔明諸葛不算人才，因為他是三無人物，無學歷、無職稱、無城鎮戶口。西北歌王王洛賓也不算人才，因為他沒有職稱。用他自己的話講，我的職稱就是「在那遙遠的地方」。北京的公交售票員李素麗、上海的管道修理工徐虎、武漢的汽車修理工王濤、青島港的集裝箱橋吊工許振超等都不算人才，因為他們都沒有獲得中專以上學歷。第三階段即中央人才工作會議召開之後。現時的人才觀政策導向是「能力+業績」。科學人才觀淡化出身門第，弱化文憑職稱，強化能力業績。
筆者認為，要貫徹落實好科學人才觀，必須把握它的三項核心內容，即三條標准、四個要素、四個不惟。三條標準是：具有一定的知識和技能；能夠從事創造性工作；能為三個文明建設作出積極貢獻。都是需要的人才。四個要素是：品德；知識；能力；業績。這是衡量人才的主要標准。四個不惟是：不惟學歷；不惟職稱；不惟資歷；不惟身份。曾慶紅同志曾發表文章辯證闡述四個不惟。曾慶紅同志說，中央提出四個不惟，不是四個不講，更不是四個不要。如果什麼都不講了，什麼都不要了，豈不又回到「讀書無用論」和「知識無用論」的老路上了嗎？我們既強調大量培養有豐富實踐經驗和有一技之長的高技能人才、實用型人才，同時也強調要高度重視培養造就和引進高層次人才，並以此帶動整個人才隊伍建設。過分強調事物的一個方面，而忽視另一個方面，事物就容易走向反面。既要注意那些有學歷、有能力的人，又要注意那些學歷不高、能力很大、先天聰穎、後天勤奮、才能傑出、貢獻非凡的人。如，中國科學院1-6屆學部委員中有36人沒有大學文憑，包括華羅庚（初中）、李強等。又如，政治偉人毛澤東、鄧小平也沒有正規的本科學歷。再如，著名作家浩然先生只有小學文化。
筆者還認為，要貫徹落實好科學人才觀，必須全面把握科學人才觀的深刻內涵。科學人才觀博大精深，內涵豐富，至少蘊含著12個重要觀點，具體是：人才存在的廣泛性；人才類型的多樣性；人才本質的創造性；人才標準的時代性；人才資源的稀缺性；人才本體的相對性；人才發現的潛顯觀；人才鑒別的實踐觀；人才使用的時空觀；人才培訓的投資觀；人才評價的分類觀；人才開發的多維觀。
⑹ 電商商務發展對人力資源管理提出了哪些新要求。
電子商務已經成為當今企業無法迴避的商務模式，企業能否成功地發展電子商務，人才是關鍵。目前，制約電子商務發展的瓶頸是電子商務人才特別是高層復合型管理人才的嚴重匱乏，因此，企業做好人力資源管理戰略，開發、吸引並留住各類電子商務人才，是一項迫在眉睫的任務。
1電子商務的發展給企業人力資源帶來了機遇也提出了挑戰。
電子商務的發展需要什麼樣的人才？
電子商務的興起和潮流引發了企業間爭奪新世紀發展制高點的競爭，而競爭的焦點主要是人才的爭奪。電子商務的快速發展使人們開始認識到：進入電子商務發展期的企業，急需復合型人才和前瞻型人才。具體地說，發展電子商務需要的人才是：必須有審視信息的穿透力、善於溝通的親和力、搏擊市場的拓展力、多向思維的說服力，同時，還要熟悉IT行業的情況和特點，具有對中國文化背景有較深了解，對國內外經營環境和模式要比較熟悉，而且一定要有國際視野的高智商復合型人才。
企業人才所面臨的機遇和嚴峻的挑戰。
從企業電子商務目標的確立、擴展，到其組織結構，業務流程的確定和各項規章制度的制訂等環節，都是在相應條件下由各方面的電子商務人才共同完成的。離開了電子商務的目標、組織、規劃的制定者，或缺乏這方面的管理技術人才，企業是不可能實現電子商務的。而我國當前的電子商務人才現狀是：首先，人才總量不足，主要專業人才的缺口數量巨大，這已成為制約我國普及企業電子商務的發展瓶頸；其次，人才結構不合理，人才的知識結構迫切需要更新，特別是在實用性方面急需改進，當前許多高校電子商務專業的畢業生根本不符合企業的實際需要，這也已經成為一個現實問題；
再次，人才供應結構失調，高層次技術人才稀缺，當代的高校設置電子商務專業大有一哄而上的趨勢，許多培養單位根本沒有明確教學目的，培養方向和定位模糊，以致培養出來的電子商務人才都是一些略懂網路低層人才，真正高級行家少之又少，這使我國電子商務人力資源現況供需結構極為畸形。另外，理論人才介入這個領域的較少，戰略人才還沒有得到進一步的重用，管理人才也得不到加強。在這種競爭環境下，一方面企業迫切爭奪人才，特別是搶奪一些在電子商務領域內有特別的專業技術、綜合能力較強的人才，另一方面，企業人才卻面臨著嚴峻的課題，即「不進則退」的挑戰。適者生存，優勝劣汰是市場的永恆自然規則，不管是企業或是人才，誰能立即調整發展方向，轉變觀念，創新思維，與時俱進，誰就能成為市場上的領頭羊。可見，電子商務的發展給企業人才帶來的意義是深遠的。
2企業應如何做好人力資源管理工作，積極應對電子商務的挑戰。
企業應對電子商務人才進行的定位。
一般情況下，人們總是把電子商務人才定位成為畢業於電子商務專業的人才。實際上，企業所需要的電子商務人才遠遠不滿足於電子商務專業的畢業生，它更需要的是一種能在電子商務領域中有較強實用性的人才。因此，企業對電子商務人才定位時，應著眼於企業的策劃、經營、管理、網路營銷、市場分析等方面的綜合能力，並非僅僅是電子商務單方面技術的人才。它要貫穿於電子商務的各個環節和各個階段所需要的各類專業人才，不僅包括電子商務專業人才，還包括計算機網路、計算機軟體、營銷、管理、藝術、設計等專業的復合型人才。這些專業人才不但要精通他們各自本專業的知識，更需要了解並熟悉電子技術的運行規律和規則，對網路市場有敏銳的洞察力。
企業電子商務人力資源開發對策初探。
在充分認識和了解電子商務人才的定位和類型的基礎上，企業應迅速構建電子商務環境，規劃企業電子商務人才管理戰略，為搶占市場先機，緩解企業對電子商務人才的迫切需求，適應電子商務的發展做好准備。日本松下電器公司是世界著名的大型公司，其成功管理者松下幸之助獨特的用人之道給了我們很好的啟示，他的人才原則給企業電子商務人才開發指明了方向，我們以松下幸之助的「選才、育才、留才」的管理思想為例子，探討當今企業在電子商務人才培養方面的對策。
首先，選才必須「審時度勢、不拘一格」。吸引各種電子商務人才流入企業，積極引進高層次的電子商務人才，不斷為企業注入新鮮的活力，使企業在電子商務發展中獲得收益，是企業電子商務人才開發的第一步。在選用電子商務人才方面切忌盲目招兵買馬，應結合企業的業務類型、發展環境挑選適合的人才類型，「審時度勢、不拘一格」就是要求企業應結合電子商務的發展階段選才，要判斷企業在發展電子商務方面是處於哪種階段，是初級階段還是應用階段抑或是高速的發展階段，根據需要聘請高層技術專家或者按實際選擇普通的應用人才。
其次，育才定要「因菜下料，當仁不讓」。積極培養電子商務人才是當今教育的一項緊迫任務，也是企業的共同責任。近年來我國高校的電子商務專業可謂是「人才輩出」，在一定程度上滿足了社會對電子商務人才的需求。但是，由於缺乏理性的指導，人才培養方向和結構無序。我國電子商務人才培養現存的問題相當突出，主要是：大量低層次的人才供過於求，高層次技術人才供不應求，深層次的專業人才求過於供。人才分布不均，人才培養無序，人才結構不合理是電子商務人才供應的最大弊病。因此，企業培養人才方面應明確電子商務人才的定位和培養方向，具體可從兩方面入手：一是要創新人才培養方式，促進復合型人才的儲備。二是要加強國際交流合作，推動電子商務國際化人才建設，整體構建電子商務人才可持續的培養和支持體系。
再次，留才一定「特點突出，為我所用」。企業既應育才，更要留才。近幾年，不少企業都感受到電子商務人才的流失給企業經營管理帶來很大的風險。由於電子商務人才一般都是年輕人，這部分人思維活躍，精力充沛，變化快，喜刺激，往往自視技術高深，不擅於處理人際關系，又渴望受關注，周圍人際環境惡劣，一旦對企業有任何不滿便不顧一切一走了之，這時蒙受損失最大的是企業。因此，企業就應對這部分人才加強管理，建立人才流失的風險防範體系，讓電子商務人才的非正常流動難以發生或盡量降低其可能的發生率，同時應建立人才流失的風險控制機制。企業防範電子商務人才流失應著眼於「留」，密切關注企業內部和企業外部的人才發展動向，建立人才流失的風險控制體系，千方百計留住企業需要的人，以防止意外的發生。另外，加大對有特殊貢獻的電子商務人才的有效激勵。從薪酬制度、獎勵制度、期權制度等方面著手，完善電子商務人才激勵體系建設。企業人力資源管理部門要加強對電子商務人才的動態管理，為他們建立起完善的個人檔案，隨時關注他們的動向，了解他們對企業、對工作環境的滿意度，從而採取有效措施留住他們。
由此可見，企業從「選才、育才到留才」是一條一環扣一環的人才管理鏈，這三者是互相影響、互相作用、互相制約、缺一不可的。總而言之：選才應恰當，育才應適當，留才應妥當。總之，做好電子商務人才戰略，是企業發展電子商務之本，要使電子商務事業能夠蓬勃發展，電子商務人才開發是首要解決的問題。而電子商務這個領域所需要的人才也已經逐漸被分為高、中、低三個層次，低層的主要是從事技術工作，中層主要從事執行運營等工作，而高層則是從事戰略部署、決策等工作。企業究竟需要哪種層次的人，需開發什麼樣的人才更適合？我們期待著企業當代在電子商務大浪潮面前能因勢利導，搶佔先機，大有作為。如果企業裹足不前，徘徊觀望，就會在殘酷的競爭中被無情地淘汰，尤其是我國加入WTO後的近幾年，同業之間的競爭更加國際化、白熱化，人才戰略應當是企業一項艱巨而長期的任務。
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⑺ 企業人力資源管理的創新有哪些
企業人力資源管理的創新：
基於新經濟條件下的管理要素要求，人力資源從業者需要有能力從整體上把握企業需要建立什麼樣的人力資源管理體系和制度，才能有效的實現人力資源價值最大化這個問題。才能保證企業團隊整體上保持持續不斷的活力（活力可以解釋為組織團隊具有鮮活的生命力，這個鮮活的生命力要素應該包括3個核心組成部分，1個創造力即創造的慾望，這個慾望可以使組織成員保持不斷前進的動力而不會出現團隊渙散、人浮於事的情況，1個是創新力，即變革和推動組織進步的慾望，1個是能動力，即熱愛組織並願意個人發展的軌跡和組織的發展相一致），並有效的支持企業戰略實現。
舉一個具體的例子，比如上面提到的人力資本問題。人力資本的薪酬如果是人力資源部按照常規的工資體系來配發，那麼很可能無法充分激發人力資本的能動性，人力資本不發揮能動性，人力資源價值根本無法最大化。其實從人力資源管理的體現上，人力資本的薪酬設計與回報應該是董事會負責。對於中國企業來講，這一點需要創新，需要從人力資源管理體繫上進行根本的創新。還有調查表明，大多數企業有培訓管理程序，但是卻沒有企業內部的職業經理人培養體系。有的企業有這方面的理念卻缺乏制度保證。內部人才培養和能力開發問題不能從體系和制度上保證，那麼就無法保證企業需要的人才供應。企業規模一旦擴大，人才緊缺時就只能採用外部招聘。當外部招聘不能及時滿足企業的人才供應時，就會影響企業的經營績效，所以應該從人力資源管理體系和制度上保證職業經理人的培養。
五、員工與企業（組織）關系出現新的變化
這個問題其實涉及2個問題：
第一個是國有企業原來對員工與企業的關系是企業對員工要負無限責任，現在應該改成有限責任。原來國有企業對員工是生老病死都負責到底的。這是無限責任，事實證明，這不利於員工自身的價值驅動，會產生很多問題。改成有限責任就可以使人的積極性得到充分調動了。因為很簡單，不好好做就沒有保證了。
第二個是員工與企業的關系應該從被管理與被領導的關系轉變成戰略合作夥伴關系。我問許多企業的員工，對企業是什麼感覺？回答大約一致，員工實際希望企業是實現自身的平台。原來我們一直倡導愛企業，愛崗敬業，把企業當成自己的家。這個觀點實際激勵過幾代人，也產生過很大的效果。現在看來是要變化的。我們需要倡導一種新得觀點或者叫理念。那就是企業和員工其實是一種戰略合作夥伴關系。這中關系下，決定了企業和員工的利益應該是通過一個共同的平台（企業），一種活動（主營業務、出產產品）謀求各自合理條件下的利益分配（獲得價值回報）。利益分配的機制比較好的方式是員工持股。員工持股要避免產生新的大鍋飯。這樣企業（所有者、經營者代表）和員工之間的關系就順暢的很多。員工會很自動的把企業看成是實現自身利益和價值的一種平台，大家在一起工作是戰略合作的夥伴關系。分工不同是自然的事情。而不在有被動接受領導的想法。也沒有被人驅動的感覺。而被人驅動的理念一旦存在，不管企業制度怎樣完善，其實也難以取得完美的效果。
總之，人力資源管理工作隨著企業的發展，中國經濟的不斷進步，全球經濟一體化的逐步交融，會呈現出很多新的變化，人力資源從業者應該緊密跟蹤這些變化。不斷創新，其核心目的在與不斷推進企業發展和企業戰略實現，確保企業經營的成功和企業規模、整體經營績效的不斷提升，使企業保持鮮活的創造力。