打造营销模式高管战略营销

⑴ 现代营销策略和营销模式有哪些

现代营销策略组合有：
1、’s营销策略组合，即产品（Proct）、定价（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion）。
2、6P’s营销策略组合，在原4P组合的基础上增加两个P，即权力（Power）和公共关系（Pub营销策略组合，分别是：（1）产品(Proct)质量、功能、款式、品牌、包装；（2）价格(Price)合适的定价，在产品不同的生命周期内制订相应的价格；
3.促销(Promotion)尤其是好的广告；
4.分销(Place)建立合适的销售渠道；
5.政府权力(Power)依靠两个国家政府之间的谈判，打开另外一个国家市场的大门，依靠政府人脉，打通各方面的关系，在中国所谓的官商即是暗含此理；
6.公共关系(PublicRelations)利用新闻宣传媒体的力量，树立对企业有利的形象报道，消除或减缓对企业不利的形象报道；
7.探查(Probe)即探索，就是市场调研，通过调研了解市场对某种产品的需求状况如何，有什么更具体的要求；
8.分割(Partition)即市场细分的过程。按影响消费者需求的因素进行分割；
9.优先(Priorition)即选出我的目标市场；
10.定位(Position)即为自己生产的产品赋予一定的特色，在消费者心目中形成一定的印象。
11.员工(People)“只有发现需求，才能满足需求”.
基本营销模式：

1、体验式营销；
2、一对一营销；
3、全球地方化营销；
4、关系营销；
5、品牌营销；
6、深度营销；
7、网络营销；
8、兴奋点营销；
9、数据库营销；
10、文化营销；
11、连锁；
12、直销；

⑵ 以你所在的企业（或者熟悉的企业）为例，论述做好企业销售工作的策略

岁未年初,各营销大佬们开始忙于筹划下一个年度的策略规划了.如何做好下一个年度的营销策略规划,是各营销高管特别是营销总监的第一大事，也是他们水平之高下的竞技场，为来年的工作绩效种下了因。作为专家型的营销们，如何做好下一年度的营销策略规划呢？

一、准备阶段

在准备阶段，需要收集与整理信息，这些信息将作为你进行策略规划的依据。其中最为核心的包括以下内容

竞争对手信息，主要包括标杆性企业以及主要竞争对手一年来的产品、市场方向、趋势、业绩、人员及组等方面的动向；需求环境信息，主要包括消费者的需求演变形式与趋势；产业发展的趋势以及宏观经济政策的动向；外部的产业资本流动性方向中，公司内部高层管理者以及董事会的想法等。

这些信息有赖于平时工作的积累，也需要启动专项工作来推动，通常是当年的9月份开始了这份工作。

二、集思阶段

营销决策层需要根据所整理的信息，应用多种市场分析工具（SWOT分析工具、价值链分析法、资源分析法）进行深度分析。召开内外部多层次的讨集思会，广泛收集与汇总各种创意、建议、想法。

通常比较重要的集思包括一线业务人员、中层管理人员、不同层级的渠道商、咨询公司及顾问、公司财务部门、平行的相关管理部门等。在实践中，这样的会议，只少得召开10场以上。

这个工作是基础工作，很多好的创意与想法，都来自这样的集思会议。

三、策略规划阶段

营销策略规划所形成的报告，通常是由这样几个主要部分组成：执行概要、行式分析、年度目标、营销战略、区域规划、营销组合战术、营销控制、组织与人力资源、年度预算等部分组成。

（一）执行概要部分：这部分为高层审批者准备的。他们必须要概览并批准营销计划，执行概要是为了满足目标细分市场需要的市场机会和战略概要。执行概要包括营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。

这部分内容要精小，是全文核心思想的简要表述，让人一看就明白，以此打动审批决策者。

（二）行势分析部分：形式分析部分重点关注市场定位和公司目标服务市场的能力。其中重点包括前期市场总结、SWTO分析、竞争环境、产品特点、渠道体系。

市场总结包括市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。

企业内部环境分析，其常用的工具是SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过该分析工具集中于范围较小的环境，是一种静态的分析，过于强调战略的单个维度，通过该公司可以获得很多有价值的信息，但不能说明如何获得竞争优势。因而，通常还需要用价值链分析法、企业资源分析法相接合。价值链分析通常把企业分成一个价值创造活动。他不只是确定企业本身的优势和弱势，必须在企业、企业之间与客户和供应商的关系、价值系统这样一个整体背景下分析企业优势和劣势。而企业资源观点认为，企业是一组有形资源、无形资源和组织能力。竞争优势是资源和能力组合的产生。为使优势可持续，必须满足四个标准：有价值的、稀少的、难以模仿的和难以替代的。

企业外部环境主要包括一般环境、竞争环境两个部分。一般环境重点关注的是消费者需求、渠道趋势、产业资本动态。而竞争环境由产业相关的力量组成，通常用波特的五力分析模型，包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。

竞争分析竞争需要确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。

产品特点要总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。

分销体系，主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。

三、关于营销战略的规划

营销战略是公司创造与保持竞争优势的技术，是达成企业目标的基础与关键点。正确的营销战略是达成营销目标的基础，也是营销团队特别是营销最高首长能力高下的标杆。

从外部来讲，营销战略体现出极大的竞争能力，具有创新性与差异性，内部来讲，又统领企业营销各要素、企业各个价值链的资源分配，主导企业的组织结构与激励机制，使企业各种环节与之配套，向其靠垄。

在营销上，常用的战略通常包括价格、渠道、重点市场、人海行动、广告、产品独特卖点、组织变革等。总之，这些策略的应用，在产业内行成差异化，表现出强大的市场进攻性。其核心是要建立行业内的相对优势。

在战略思想一经确认后，企业的资源与组织体系需要与战略匹配。在战略规划上常用的工具是STP（细分、目标与定位）

四、年度目标

营销目标与财务目标应该量化成具体的指标以便于管理者对业绩进行评估，并可以采取正确的措施来使公司在原有的斩道上运行。

需要把各事业部、产品群、各区域的业绩分配明确，并需要落实到月、季、年。在目标分配上需要与费用预算匹配。这些目标，按不同的管理组织层级最好有一个可以浮动的范围。

在工作实际中，常会有不确定性或者可预见性的外部环境对业绩可能产生影响，而这些也是需要在年度目标中进行数这化体现的。

五、营销组合策略

1、产品策略：要求产品组合、产品线的深度、广度、包装、标签及保证书的协调与统一。另外是新产品、明星产品的规划、各产品生命周期的预测与管理办法。这此都要在每个产品上进行体现，同时每个产品的市场使命与功能需要进行有效的组合。

2、价格策略：价格从来都是牵动营销决策者的敏感神经，价格策略需要与营销战略要相匹配,在营销实践中，老产品价格变动需要思考产品的战略定位与当期的业绩回报，新产品的价格要参考市场需求与竞争对手，更重要的产品的市场价值定位。

3、渠道策略：渠道策略要，要重点体现好渠道的区域布局以及渠道要素的组合两个方面。

区域渠道的布局：在各个产业中，各个渠道的驱动要素都不相同，使得很难达成区域渠道的平衡，因而很难用一个固定的模式获得成功。

通常在进行区域市场布局上，通常包括全国市场启动、区域性市场、点面结合市场、重点市场、特殊市场五种方式，对于刚进入市场或者处于进攻型的企业，通常用区域性、点面结合性市等策略，而对于领导地位、强势品牌、大资本运作品牌，基本都用全国性市场或者重点市场的策略。在进行市场布局时，必须要有前瞻性的视野，将市场中的时间与空间进行整合，建立有竞争力的渠道。而那些以销售的当期市场回报率决定市场资源的配置进行市场规划与投入，注定难以成功。

渠道要素：随着商业模式的多样化，渠道变革与多样化是趋势，各企业需要根据自身的资源与产业特点，进行渠道创新与变革。

4、促销策略：要根据企业所处的行业竞争地位，规划针对顾客、渠道、潜在的需求传播企业价值。促销需要根据营销战略，作年度年度通盘考虑。要将全年的活动规划到位。

营销评价与控制：

营销控制有助于管理方式产生一定成果，并能发现问题、跟踪实施中的市场变化。营销评价与控制通常在四个方面进行
控制类型 主要负责人 控制目的 方法与工具
年度计划控制 高层管理人员中层管理人员 检查计划目标是否实现 销售分析报表、市场分析 、销售额比率、财务分析等
赢利能力控制 营销管理人员 检查公司在哪些地方赔钱，哪些地方亏损 产品、地区、顾客群、细分市场、销售渠道、订单大小
效率控制 直线和职能管理层、营销审计人员 评价和检讨经费支出效率以及营销开支的效果 销售队伍、广告、促销和分销
战略控制 高层管理者，营销审计人员 检查公司是否在市场、产品和渠道方面，正在寻找最佳机会 营销效率等级考评、营销审计、公司道德与社会责任评价

六、组织建设

一切的营销目标，都是通过一细列在组织支持下达成的，因而组织建设是营销策略中的一个重要组成部分。在营销组织建设中，主要包括内部营运体系、外部作业体系、策略推动体系三个部门，而组织的层级、宽度、分支机构等的设计，需要与营销策略相匹配。

目前能常用的是以产品单元分成事业部（群），要么设立驻外办事处、要么与渠道商建立股份合资的分公司等。对于非快销产品，新品类产品、服务性产品，通常建立事业部的销售独立组织比较好，可以提升执行能力，强化资源的配置。而对于快销品或者是需要强势启动与提升的区域市场，通常是采用公司的方式、将管理下沉到市场。

在进行组织建设与组织变革时，不可采用两个极端的方式，要么采用极端的方式在全公司推动运动式变革，要么过于保守，在组织结构的调整上犹豫不决。

七、预算案

年度预算，其实旨就是在资金、人员及费用上的授权，在预算案的编制上，一方面他是为实现目标与营销策略指供保障，另一方面它们又保低成本。

在预算费用的构成要素上，需要体现营销策略与精神。在要充分的预见性与前瞻性。

通常下，预算案需要与营销计划案无缝连接，透过营销预算案，支持推动营销策略的执行与营销目标的达成，同时也审计、记载、监督营销效果与进度[/post]

⑶ 怎样才能够做好营销管理

给你一个案例分析吧，也许你可以从中悟到营销管理的真谛：前言
在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。

我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的操作思路。

一、 某企业背景简述
1、 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。

2、 主营业务：食品、饮料。

3、 年销售额：8000万元

二、 该企业营销管理的现状
1、 营销组织架构

（1） 职位设置：销售部经理、区域销售主管

（2） 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。

2、 营销人员数量：

（1） 市场人员：1人

（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。

3、 营销管理制度：

（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。

（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、 营销运营模式

（1） 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。

（2） 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。

（3） 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。

（4） 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。

5、 市场竞争地位：

（1） 在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。

（2） 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。

（3） 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。

6、 营销专业水平

（1） 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。

（2） 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。

三、 该企业营销管理的特点
1、 营销组织架构简单

（1） 营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。

（2） 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。

2、 对营销费用控制很严

（1） 销售主管底薪很少，全靠销售提成。

（2） 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。

（3） 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。

（4） 不设立区域分支机构，以节约人员费用。

3、 依靠经验进行推广

（1） 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。

（2） 企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。

4、 以低价为主要营销推广手段

（1） 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。

（2） 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。

四、 该企业目前销售面临的问题
1、 淡季销售处于两难境地

（1） 一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。

（2） 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。

（3） 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。

2、 销售缺乏增长后劲

（1） 该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。

（2） 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。

3、 缺乏有效的销售模式

（1） 该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。

（2） 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。

五、 造成销售问题的原因分析
1、 营销组织不健全

（1） 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。

（2） 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。

2、 没有明确的营销策略

（1） 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。

（2） 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。

3、 缺乏系统的市场分析

（1） 对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。

（2） 在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。

4、 分销结构比较单一

（1） 目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。

（2） 其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。

5、 区域管理不到位

（1） 缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。

（2） 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。

6、 销售人员专业技能有限

（1） 该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。

（2） 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。

7、 销售后勤支持不足

（1） 没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。

（2） 促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。

8、 销售手段单调

（1） 该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。

（2） 除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。

六、 该企业营销管理的误区
1、 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系

（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。

（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。

2、 对费用和投资没有正确的认知

（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。

（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。

3、 决策和管理过于依赖经验

（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。

（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。

七、 该企业营销管理问题的根源
1、 营销管理体制存在缺陷

（1） 决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。

（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。

（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。

（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。

2、 营销专业化程度较低

（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。

（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。

（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。

八、 该企业营销管理的重点
1、 营销管理体制的改革

（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。

（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。

2、 销售平台营销系统的导入：

（1） 销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。

（2） 销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。

（3） 销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。

3、 销售人员的规范化管理

（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。

（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。

九、 该企业营销管理的重建策略
1、 以分销网络平台建设为核心

（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。

（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。

2、 以深度分销管理系统为重点

（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。

（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。

3、 以互动销售推广为关键

（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。

（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。

（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。

4、 以销售组织平台为根本

（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。

（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。

5、 以销售人员管理为基础

（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。

（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。

6、 以销售后勤管理为后台支持

（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。

（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。

十、 该企业营销管理系统变革的实施及成效
1、 通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。

2、 管理变革的实施过程：

（1） 上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。

（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。

（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。

（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。

（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。

（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。

3、 变革实施后的成效：

（1） 直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。

（2） 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。

后序

该企业通过我们的咨询和协助执行，在短短3个月的时间里就获得了显著的改善，这说明企业通过营销管理来提升整体业绩的潜力非常巨大；但是，企业还有很多问题有待解决，我们只是通过对最急需解决问题的切入，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改造的能力。

广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶。

⑷ 如何搭建大客户营销团队，高层管理又如何拿捏参与深度呢

大客户营销，需要团队式的开发和服务方式。然而，不能就团队而搭建团队，否则还是会让组织销售偏离了正常的航道，驶入了暗礁密布、前途未卜的怒涛。天堑通途管理咨询认为，营销本身不仅是体系的，还要是辨证的。营销，不是专业术语、理论和经验的垄断专利，它应该是一种尝试的学问、经验的反思、创新的思维和果敢的执行。

所以，大客户营销团队的搭建之前，首先应该建设一种大客户文化。即使你是一个小企业，也完全有机会赢得大客户，因为大客户通常具备更敏锐的判断力，只要你功底深厚、特色鲜明、沟通到位，机会就会青睐你。大客户需要反应迅速的小企业供应商，因为它们的官僚体系需要外来活力的滋润。

大客户文化的精髓在于明了自己的核心优势， 然后把它有效地传达给目标大客户，让他们记住你提供的解决方案的不可替代性。因此，你需要重新构思自己的品牌价值、定位、传播内容和传播手段。天堑通途管理咨询建议你，要多替你的目标大客户想一想，体会一下它们的采购原则、沟通方式、决策过程，看看你在帮助他们正确购买时所提供的独特价值。

而大客户团队，更应该是大客户服务文化的大使，他们是潜在大客户直观评估你的企业的感知力量。此时，高层团队要做的，就是挑选好这些成员。天堑通途管理咨询的经验显示，成员的道德素质要比经验能力重要的多，所谓有德者优先，是大客户营销的根本。没有经验，不具备出色的能力，都不是致命的，而私心重、借口多、脚踩两只船的大客户营销高手，只能是摧毁大客户营销的毒药。

高层管理者，要把大客户营销组织化、体制化，不要心血来潮时，把大客户营销团队捧在手心，在遇到暂时的困难之际，又把他们扔在地上。天堑通途管理咨询的告诫是：在大客户团队建立的第一年，要用质化和量化的组合标准考量绩效。而质化考量的关键，则是大客户文化的建设与传播。而这正是高层管理者应该深度参与的战略工作。而个中的取舍和处理方式，则集中体现了高层管理对于大客户营销的拿捏功夫。

多一些谋略和耐心，少一些浮躁和投机心理，这就是天堑通途管理咨询想要劝告你的。搭建大客户营销团队，犹如养会下金蛋的母鸡，要遵从基本的成长规律，别再上演杀鸡取卵的“杯具”了。

⑸ 谁知道高管战略管理如何破冰 EMBA学员谈经营心得

“前几年管理企业，发展一直都不错，但是现在越来越累，老有捉襟见肘的感觉。往大里做，强化规模效益，又怕再遇经济危机，摊子大了没法转型。往专里做，又怕技术革新太快，投入太大见不到产出。新的市场在哪里？财务资源和人员班子怎么配备？”。……。……上海英格鲍曼印刷机械制造公司总经理，亚洲工商管理学院北京SEMBA班的学员卢建力说到。 后经济危机时代，企业面临的竞争压力越来越大，许多企业家和高管找不到决策参照，频频遭遇战略管理难题，不知如何保持企业的持续发展和持续盈利。那么，该如何化解企业战略管理的困惑呢？ 战略管理“沙盘模拟”成破冰之举 据英格鲍曼总经理卢建力介绍，亚洲工商管理学院《战略管理课程》中的沙盘模拟模块，通过模拟企业六年的经营管理，解决了困扰他多年的战略难题。 沙盘推演开始时，EMBA学员先分为五个小组，分别模拟经营一家改制后的上市民营企业，组员们分别担任CEO、运营总监、营销总监、财务总监、董事会秘书、信息总监等角色，围绕形象直观的沙盘教具，实战模拟企业的经营管理与市场竞争。这5家民企的初始状态是完全相同的，不同的是在第一年经营开始时，每个小组可根据自己的财务状况和市场分析，采用不同的经营策略。如是否向银行借款购买生产线和厂房，以及做好企业下一年的营销费用预算。 亚洲工商管理学院卢教授规定：每一年度经营结束后，要对五家公司进行财务状况和股价的排名，同学们通过对“公司”当年业绩的盘点与总结，反思决策成败，解析战略得失，梳理管理思路，切实提高综合管理素质。第六年结束后，经营指标最好并且股价最高的公司胜出。 “在经历了六年的模拟经营后，我们小组排名第三，不仅提高了我们的战略管理能力，同时也感悟到了一些企业经营决策的真谛。”卢建力说。 EMBA学员谈企业经营心得 1、必须确定企业的战略目标 要想做一个成功的企业，首先要对企业进行战略目标定位。所谓的战略就是承认眼前的现实、做出符合事实的判断、承受一定的损失、采取必要的措施、实现利益最大化。而企业战略目标定位，简单的说就是确定企业在未来市场中的排名。 2、战略目标决定战略手段 战略手段是为战略目标服务的。经营企业有时很像下棋，就是你必须有一个长线思维，有战略眼光，走一步要想三步，必要时还得做局部的放弃来保证战略目标的实现。就像在这个沙盘竞赛中，经营到第六年时你会惊讶地发现，往往排名靠前的企业是那些在第一、第二年资产负债率较高的企业。 作为企业管理者，应该在经营初期多筹资金考虑更换新的先进生产线，购买厂房，扩大企业的产能；如果能预测到新产品的需求，则应该在第一、第二年多考虑投入新产品的研发费用。只有这样，企业发展才有保证。否则，在产品升级换代的过程中很可能被市场淘汰。 3、要对市场进行细分 不同的产品有不同的市场细分要求，一种是产品引导市场细分，比如苹果的i-pod，一般在科技创新型企业产生；一种是消费者引导市场细分，这种情况广泛存在于现代社会，比如汽车市场。在这个前提下，要求企业管理者在不同的市场采用不同的营销策略，需要综合考虑地理环境因素、人口和社会经济状况、消费者购买偏好、自身财务策略等因素。 4、充分发挥信息的“决策”作用 现代企业中常常会设信息总监（CIO）的职位，其职责主要是收集本行业的相关信息，包括了解竞争对手的产销状况、市场份额、资产分布情况等。当CIO判断信息准确，无混淆视听的假消息后，就是公司管理层如何根据上述信息作出本公司的应对措施。即企业信息的传递、决策、判断流程。能做好这个流程的企业，决策大抵不会偏离市场太多。 5、经营企业也要注重“人和” 每一个优秀的企业家都在塑造自己的优秀企业文化，力求打造百年企业。企业文化就是“人和”的文化，要在逆境中求得发展，首先要加强企业文化建设，提高员工的素质，凝聚“人和”的团队精神，调动起一切积极的因素。 “纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。要想成为一个成功的企业家必须“十八般武艺，样样精通”，不仅要学习理论知识，还要因地制宜，在风云变幻的商战上灵活应对。因此，自己还必须内修外练，不断总结经验，争取达到学以致用。

⑹ 根据营销战略的5项要点,分析营销战略与企业战略间的异同。

要知道战略营销和策略营销有什么区别？首先要先明白什么是战略营销？什么是策略营销？
一，什么是战略营销？
必须首先明确，什么是战略。
1，在经典教材《战略管理必读12篇》中，战略的本质是一个企业的选择。为什么要做选择？因为任何一个企业都不是全能的。不可能做所有的事情，也不是所有的事情都能做好！任何企业的资源和能力都是有限的。战略就是要把有限的资源和能力，用到产出最大的地方。战略就是一个选择的过程，选择什么？如何选择？这是企业战略规划所要研究的课题。
2，战略首先意味着放弃。在中国目前的经济环境下，战略对于企业家的意义，更为重要的是“放弃”。中国的经济处在快速发展期，有太多的市场机会可供选择。但选择意味着放弃，而放弃是一件很痛苦的事情。
综上所述，战略选择的核心是对企业目标客户群的选择。而战略营销就是从战略的高度思考和规划企业的营销过程，是聚焦最有价值客户群的营销模式。
我们都知道80/20原理，20%的客户创造了企业80%的利润。战略营销要做的就是找到适合企业的目标客户群，并锁定他们进行精确打击，使企业的资源和能力发挥最大的效益，并实现企业能力的持续提升。
因此，战略营销的三个关键要素就是：1）客户细分；2）聚焦客户价值；3）为股东和客户增值。
二，什么是策略营销？
策略营销主要指的是在市场营销中，将企业的市场策略运用到营销中的过程。
比如：
1，低成本策略
通过降低产品生产和销售成本,在保证产品和服务质量的前提下,使自己的产品价格低于竞争对手的价格,以迅速扩大的销售量提高市场占有率的竞争策略。
2.差别化策略
通过发展企业别具一格的营销活动,争取在产品或服务等方面具有独特性,使消费者产生兴趣而消除价格的可比性,以差异优势产生竞争力的竞争策略。
3.聚焦策略
通过集中企业力量为某一个或几个细分市场提供有效的服务,充分满足一部分消费者的特殊需求,以争取局部竞争优势的竞争策略。
一个企业的市场营销策略必须是在企业的战略营销策略下确定的，可以简单把策略营销理解成企业在市场的战术营销。这就是两者的区别！

⑺ 知名企业怎么做营销

营销战略公司作为企业发展道路过程中非常重要的外援，能给企业营销提供非常大的帮助。我们所了解的营销战略咨询其实就是企业营销管理的全局性思考，一套完整，专业的营销方案是现代企业营销制胜的关键。企业战略咨询中最重要的分支就是营销战略咨询。营销战略咨询通过对企业内外部环境分析、资源匹配分析并结合企业发展意愿，对企业战略向下分解，制定切合实际的营销战略，并通过子战略的分解保证其有效实施。
如何制定营销战略对于专业的营销咨询公司来说要针对不同行业、企业具体评估后再实施。当企业对自身所处定位模糊，营销概念落后，企业发展停滞时，作为企业领导层就要思考是否需要寻求营销战略咨询了。
一般来说，营销咨询首先就是对企业内外部环境进行评估，分析公司内部员工能力，资金，资源等等，这样就可以找准公司的定位，同时再去对外部市场进行评估，了解到企业的消费者群，面对的是怎样的竞争对手，这样才能开始入手，如何对企业的营销系统制定方案。
营销战略公司可以提供的服务有为企业设计企业营销战略、企业广告策划、企业品牌定位策划和企业品牌战略等，所有与企业营销上有关的服务，营销咨询公司都可以提供，大到营销策划案，小到为企业设计品牌名称。
营销咨询公司就是为企业提供整体的、具体的、系统性的营销策划方案。营销咨询公司提供营销策划服务的优势在于营销咨询有充足的知识储备，能设计出实际有效的营销策划。因为营销咨询公司能根据企业的需求将企业与市场和经济文化环境联系起来，在满足企业需求的同时又能符合消费者的审美和价值观念。营销咨询公司对市场有敏锐的洞察力，能够时刻注意到市场需求的变化，并对企业营销策划做到及时的调整。
通过与营销咨询公司合作，其提供完整营销战略，企业在发展过程中有了明确的目标，有了清晰的自身定位，才强者林立的市场竞争中才能不落下风。现在很多新兴企业发展很快就是因为概念新颖，通过营销战略咨询后，实现的企业营销制胜。营销战略咨询对于很多企业帮助巨大，企业可根据内部详情具体选择营销咨询公司。

⑻ 营销模式和营销策略有什么区别啊

我认为要了解这俩的区别就要知道什么是策略什么是策划。

• 什么是策略营销？策略营销主要指的是在市场营销中，将企业的市场策略运用到营销中的过程。

综上所述，

战略选择的核心是对企业目标客户群的选择。

而战略营销就是从战略的高度思考和规划企业的营销过程，是聚焦最有价值客户群的营销模式。

⑼ 怎样打造企业高管团队

1.必须有一个领袖
领袖的作用是什么呢？镇宅、辟邪！他必须能解决其他人不能解决的一切问题，所以老板一定要成为企业的“神”，领袖要从思想、战略的高度上把控下属的人性、人欲、人心，这样才能降服人，让大家永远追随。
2.理念一致
建立团队很重要的一点是要建立一致的价值观。一个人的价值链体系决定他的行为，如果下属的价值链体系与管理者不一致，管理者就很难领导他，因为价值观念的差别导致思维方式的差别，价值观念一致，大家做事才会很合拍。企业家必须做的就是要让你的核心团队成员从思想上认同你的企业经营理念，在情感上能够接受公司，从而就会在行为上保持高度一致。如果公司在下达命令时能够引导核心团队成员把个人目标和公司目标统一起来，就会产生一种很强的执行力，重要的是会产生自动自发的行动力。
3.性格互补
以挑选营销人员为例：营销团队所销售产品主要是通过直接销售的模式实现，那么就要求业务人员必须有足够的冲劲与韧性，要真有那种“双脚踏出亿万金”的劲头，因为这种产品的销售是通过“量大取胜”的。反之，如果营销团队销售的是系统集成产品或软件开发产品，那相对来说个性沉稳、平和、思路缜密的人就比较适合，因为此类产品对客户来说决策过程比较长和困难，需要营销人员具备相应沉稳的性格。也就是说营销人员的个性要适合产品的销售模式。
4.机制保障
合适的员工被选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢？应该采用事业留人，文化凝人，机制励人的方法。首先，把握合理用人的方针，即：用当其时，用当其位；用当其长，用当其愿。提拔部属不能操之过急，因为人才的成长是需要经过风雨洗礼的，用挫折与锤炼把部属真正变成枪膛里的“子弹”，这样一旦离开枪膛，它的杀伤力才会极大。其次，坚持以绩论人的原则。业绩是衡量一个人能力最有说服力的依据，不能单凭印象或直观感觉，感觉再好，难免出现偏颇。在企业中，只有能将智慧最终转化为财富、能带领员工实现个人目标的人，才是最高明的管理者。
5.定期成长
学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。企业需要对核心团队不断提供学习和培训机会，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。通过团队学习，可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售习惯，通过对团队每一个人业务功力的提升，来增强整个团队的战斗能力。