煤炭企业精益营销管理模式理论与实践

❶ 精益生产管理方式的理论和框架是怎样的

精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。这里的改善是指:

①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。

据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计，在初步实施精益生产管理的企业，通过用户的逆向拉动，把典型的批量生产系统转化为连续流动，可以使整个系统的劳动生产率翻一番，同时减少完成生产时间的90%，减少整个系统库存量的90%；在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半；新产品面市的时间也缩短一半；用户只需再增加极少的费用，就可以获得产品族范围内更多的变型品种。当精益生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将生产率再翻一番，同时库存量、失误率和供货时间再减少一半。

❷ 论如何加强煤炭企业管理

当前，煤炭企业整体经营状况不佳，经济效益下滑严重。加强企业经营管理工作对企业的生存和发展至关重要，决定了企业经营业绩、员工工资福利待遇，也影响着国民经济的发展及社会稳定和谐。本文简要分析当前煤炭企业经营管理工作现状，探讨如何加强煤炭企业的经营管理以实现提高其经济效益，促进我国煤炭企业保持良好的发展态势。
关键词：煤炭企业；经营管理；现状；发展措施
世界经济一体化深入发展，我国各行业以及企业在更广度和深度上参与国际竞争，企业面临的内外部环境也日趋复杂，传统能源企业煤炭企业作为市场主体，在企业经营管理上也面临着新的要求。煤炭企业要实现由粗放型向集约型的转变，大力加强企业经营管理工作，按照建立现代企业的要求，增强企业竞争力和创新能力，释放企业活力，实现企业健康稳定可持续发展。
一、煤炭企业经营管理工作现状
（一）经营管理意识有待加强
一些煤炭企业根据国家财务法规要求，重视销售成本核算，对所耗成本的市场价值有所忽视。煤炭企业的经营具有一定的特殊性，成本管理至关重要，而加强经营管理是降低成本的重要方面。有的企业或职工片面认为经营管理是管理人员以及财务人员等少数人的职责，自身成本意识不强，全员控制成本的积极性不高。注重购买成本的核算，而对销售成本管理薄弱，对市场反映不够灵敏，浪费现象比较突出。
（二）经营管理体系不健全
企业对经营管理的各环节缺乏统筹管理，从资源收购到产品产出售至售后服务的全过程管理意识不强。在进行财务管理时，没有紧密结合企业实际情况，未能进行有效的财务管理核算。例如：注意收购后经营成本的核算管理，而对人力资源的经营管理缺乏科学系统性；重视事后问题的解决，而事前、事中管理薄弱；忽视对交易成本和储存成本等的核算，影响了企业生产效率的提高，从而制约企业的可持续发展。
（三）成本核算方式不当
现行的会计核算方式以终端产品为唯一对象，会计核算在整个生产链条的最后一个环节，而对企业生产作业过程中的各环节缺乏有效的监督，而各环节的成本核算对提高企业利用资源的效率意义重大。因此，这种核算方法所提供的财务信息很不全面、不够准确，无法掌握各运营环节的成本信息。
（四）企业文化建设有待加强
煤炭企业高度重视安全生产，对提高企业经济效益采取了大量措施，开始重视经营管理对企业发展的重要提升作用，但多从体制机制层面下功夫，在完善日常管理上下功夫，而忽视了企业员工文化方面的教育，没有充分认识到企业文化建设对促进企业经营管理的重要作用。企业文化建设与经营管理互为融合是企业发展的必然结果，还能取得相得益彰的效果。
二、加强企业煤炭经营管理的策略
（一）明确经营目标，增强管理意识
企业以产品的生产经营为中心工作，各种经济活动的最终目的是实现经济效益的最大化。管理目标不明确、经营意识淡薄对企业的长远发展带来不利影响。明确企业经营目标、增强管理意识可以从以下方面入手：一是建立明确的目标管理体系。生产经营的第一个阶段，都应建立明确的效益控制指标。要明确各职能部门的职责，加强监督和调控。对总目标进行分解，强化生产经营过程的检查调控，完善效益目标调控体系建设。二是更新管理意识与管理理念。在煤炭企业生产管理实践中引入现代管理理念、核算理念等先进理念。例如，在进行企业成本核算时，要牢固树立机会成本的观念，从多角度对企业成本进行核算。
（二）创新营销模式，加强营销管理
市场需求决定的供求关系，煤炭企业要改变过去只管生产，不重视销售的经营管理模式。在充分研究市场的基础上，建立以客户为中心的营销模式。如果无视市场的变化和需求，想生产什么就销售什么，势必导致销售业绩不理想，影响企业经济效益的提高。一是要成立专门的市场调研小组，认真了解和分析煤炭销售市场，以市场为导向组织生产。二是要建立客户档案系统，密切与客户的沟通联系，关注客户对新产品的需求变化信息。三是要组建了一支高水平的销售队伍，提高市场营销技巧与能力，大力拓展市场，强化售后服务，逐步提高在煤炭以及能源市场的占有率，从而实现企业营销战略目标。四是要强化企业供销管理，供应和销售是保证煤炭企业生产经营正常运行的重要环节，在当前煤炭市场整体疲软的形势下，更应牢固树立“产品就是品牌、 质量就是效益、客户就是上帝”观念，提高服务质量争创最佳经济效益。
（三）更新经营手段，推进信息化建设
在信息化迅猛发展的时代，积极推进信息化建设，实现企业管理方式、管理思想与现代信息技术的整合，是企业经营管理的发展方向。采用先进的电子技术和计算机网络技术，建立完善的信息管理系统，保证企业在第一时间获得与企业发展的相关信息，发现与企业生产经营管理等各环节存在的潜在问题，把信息化系统建设延伸到企业经营管理的各个环节，提升企业竞争力。一是规范管理，保证数据的真实性。运用现代信息技术建立电子版的基础资料、基准信息的代码等，并应用于相关的财务数据、生产数据和销售数据的统计中，增强经营管理数据的集中性和关联性，保证经营管理数据的真实性，使公司管理层掌握更为准确实时的信息。二是改造传统业务流程，提升经营管理水平。结合现代信息技术，从企业的整体运营出发，实现业务流程的计算机程序化，通过减少人工操作来避免误差。在实践操作中，要加强各单位系统之间的协调与对接，本着科学高效的原则，改进和强化业务流程，通过集团各分公司、各部门间的高效、协调运作，达到提高整个集团的整体竞争力和管理经营水平的效果。三是加强财务信息化建设，推进会计电算化应用。会计电算化是现代经济管理活动的重要组成部分，我国会计电算化正处在走向成熟和稳步发展的阶段。煤炭企业要加快会计电算化建设步伐，实现企业财务监督和管理的信息化。
（四）加强文化建设，强化经营管理
人是生产力中最积极最活跃的因素，要实现以物为中心向以人为中心的转变，突出人在企业管理中的主体地位。现代企业要坚持以人为本，着力构建以人为本的企业文化。一是增强竞争意识，提升员工能力。传统的人事制度管理，不利于调动员工的积极性，员工提高业务水平与技能水平的积极性不高。在企业经营管理中引入竞争机制，有利于增强员工的竞争意识，促进员工努力学习新知识、新技术，发挥其最大的自身潜能，为企业生产经营做出更大贡献。二是强化干部考核，提高管理效率。实行企业领导能上能下的用人机制，打破用人上论资排辈的陈旧观念。强化干部的考核，加强量化考核管理。对考核不合格的干部，应劝其辞职或直接给予解聘，从而调动管理人员及职能部门的工作积极性。三是改革分配制度，强化绩效考核。坚持尊重知识、尊重人才，优效优酬，拉开薪资档次，对为企业经营管理做出突出贡献的人员给予奖励或特殊津贴。对煤炭企业各级经营者，可采取年薪、分红、期权奖励进行激励，充分调动经营管理者的工作积极性。
三、结语
我国煤炭企业长期在计划经济体制下生存与发展，进入新世纪以来，煤炭销售形势一片大好，而最近几年却遭遇了十分困难的局面，在各级政府下大力气推进煤炭销售的同时，煤炭企业更要自我加压，通过内部挖潜，创新生产经营管理方式，提升企业经营管理水平，实现企业在新形势下的科学发展、快速发展。

❸ 精益管理的内容简介

《精益管理-21世纪的主流管理模式》在《精益管理——-21世纪的标准管理模式》的基础上，对企业精益战略、精益营销管理、精益人力资源管理都有了比较大的发展。企业精益战略增加了企业精益总体战略和精益竞争战略，并把杜绝无价值活动作为企业精益战略思想来对待。企业精益营销管理增加了企业精益营销战略及其实施体系。企业精益人力资源管理增加了企业精益人力资源管理战略及其实施体系。除此之外，《精益管理-21世纪的主流管理模式》还增加了企业精益运营战略、企业精益新产品开发、企业精益物流管理、企业精益服务管理、企业精益运营质量管理、企业精益财务管理等创新内容。《精益管理-21世纪的主流管理模式》力图反映精益管理研究的最新成果，并力求内容的新颖性和前沿性。

❹ 精益管理理论的内涵

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
精益管理的目标可以概括为：企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多，常见的有：错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务；积压——因无需求造成的积压和多余的库存；过度加工——实际上不需要的加工和程序；多余搬运——不必要的物品移动；等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候；多余的运动——人员在工作中不必要的动作；提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。
由顾客确定产品价值结构：
1．产品价值结构的涵义。
产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程，即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益，每种利益的数量；还要确定顾客购买产品的各种支出，各种支出的数量；各种利益、支出之间是一种什么样的联系；各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客，家乐福超市免费提供盛物塑料袋，麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益，麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样，家乐福主要面对一般顾客，而麦德龙主要面对团体顾客。
2．产品价值结构由顾客确定。
在当前信息经济社会的背景下，由于高素质的人才、低成本的信息，先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素，企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势，来满足顾客个性化的需求。这时候，产品的价值结构就由顾客来确定了。当然，在目前的社会经济条件下，企业由于经济性的约束，大部分情况是企业提供一个价值组成清单，在清单的范围内，由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构，价值结构只能由最终顾客来确定，而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。
变“成批移动”为“单件流动”：
1、成批移动与单件流动的概念。
成批移动就是在制品成批的在各工作地加工，并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产，成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下，生产具有重复性，产品品种较少，每种产品的产量较多，形成多品种周期性的轮番生产的特点。
单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动，即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置，一般划分为几个工作段，产品在每个工作段生产时，零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动，不是一批一批地加工、移动，每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前，没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走，从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。
2．将“成批移动”变为“单件流动”。
事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话，即单件流动，工作能更好、更有效地完成。在单件流动中，因为在每个工段中各工序衔接在一起，前工序做完一个在制品，就可立即“流”到下一工序继续加工，所以工序间几乎没有搬运距离，也没有在制品，因此在制品数量可以大幅度降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生，就可立即发现，而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短，更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处，场地也节省了许多。
生产由顾客拉动 ：
1．推动式生产与拉动式生产。
推动式生产就是计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime)，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
在推动式生产中，每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动，故这种方式被称为推动式(Push)方法。
拉动一词最简单的意思是，在下游顾客(或工序)提出要求之前，上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令；上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动，故这种方式被称为拉动式(Pul1)方法。
2．生产由顾客需求拉动。
采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客的实际要求生产。这就是说，企业可以让顾客按需求拉动产品生产，而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时，而且，当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，顾客的需求就变得稳定得多了。
消除产业价值链的muda：
精益管理必须超出单个企业的范畴，去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品，从开始销售经过接收订单、计划生产到送货，以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系，需要一些简单原则来规范企业间的行为，以及沿产业价值链的所有环节的改善。
1、产业价值链的概念。
产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链，即从原材料的供应开始，经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
2．消除产业价值链中的muda。
在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样，可以分为两类：(1)有很多活动虽然不创造价值，但是在现有技术与生产条件下是不可避免的，如为保证质量，焊接处要检验；乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型muda)。(2)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(二型muda)。实际上产业价值链的muda是非常多的，常见的有以下几种：
(1)库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享，以及生产计划的相对独立，导致上游企业的产品不能够及时的销售出去，造成库存的muda。
(2)过量加工余量的muda。如释读4．5普拉特一惠特尼公司的产业价值链，由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量，从而产生材料及加工量的浪费。
(3)价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产，以及由此带来的库存等muda。具体请参阅释读3．6可乐的产业价值链。
(4)流通中的muda。由于企业之间没有形成良好的组合，造成流通环节的效率不高所带的流通muda。要实现精益管理，就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。
精益管理带给企业的益处：
对于制造型企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的：库存大幅降低，生产周期减短，质量稳定提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
对于服务型企业而言，提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间，大大提高了顾客满意度，从而稳定和不断扩展市场占有率。
我国企业的精益管理推行：
推行精益管理模式，对于促进我国企业改革有非常重要的意义。首先，精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动，而市场经济的基本动力是用户的需求，另一方面，粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费，合理利用社会资源，提高国民经济的整体效益。其次，精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中，浪费现象严重，产品开发周期长，成功率低，生产过程库存过大，物资积压，造成资金沉淀。运用精益管理方法，将有助于企业改革原有运行模式，消除浪费，使之运转起来。第三，精益管理有利于企业集团的战略实施，发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略，企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形成，如果在企业集团中运用精益管理，则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密，使每个企业都减少库存，提高资金效率，社会资源浪费会大大减少。我国企业对精益管理的运用正处在起步阶段，当前，推行精益管理模式中，需要明确以下几个问题：
1．革新观念，树立精益意识。
我国有些企业过分强调扩大生产规模，在引进国外先进技术装备时，片面追求高自动化和高生产效率，而不考虑整个生产过程和需求的均衡性，企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念．树立精益意识，企业才能有救地遏制浪费，提高资金运用效率，增强竞争能力。
2．加强对精益思维的学习和研究。
精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心，推广精益管理。我国许多企业对精益管理比较稻生，政府和掷会应积极引导企业，鼓励企业运用精益管理方法，建立精益企业研究中心和示范中心，举办培训研讨班，灌输精益管理，让企业结合自身情况，按照精益思维原理进行改进和改造活动。
3．推行精益管理模式应循序渐进。
精益管理不是企业管理活动的全部，它应与企业的其它管理活动相协调，同时，不同行业不同企业的客观环境不一样，企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式，具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”，这才真正得到了精益管理的精髓。
精益管理就是管理要：
1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加，精益求精。
精益企业的概念始创于丰田公司（Toyota）大野耐一（Taiichi Ohno）实行的即时生产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核心是在企业的生产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。归纳起来，精益思想就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。
企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势。

❺ 如何使营销管理精益化

对市场秩序上---
“从严”，强调“严”字当头，我们对市场的开发、维护等都有相应的奖罚措施，只要出现问题，营销经理一定按规定办事，决不手软。人性化不等于人情化，“只有管得住，才能理得顺”。当然，管理的宗旨是“治心为上、整人为下”。
对市场操作上——“从实”，一切从实际出发、从市场出发。营销理论上，无论是4p，还是4c都必须服从于、服务于市场，工作方式上每一个步骤执行到位。所有的策划不能天马行空，必须务实。其实，营销无定式、无招胜有招，把最简单的招式练精就成了绝招，
披星戴月、挥汗如雨。很苦、很累，压力更大，因此敬业和吃苦成了考验业务人员的第一道坎。按照马斯洛的需求层次理论，人除了满足基本的薪水需求之外，而且还培养其社会关系及发展需求，更注重其个人价值的体现，对员工进行心智培训显得弥足珍贵。所以在工作中心态是最重要的。
意识上——开拓进取。残酷的市场竞争迫切的需要我们营销人必须要理清思路、看清形势、转变观念，不仅要懂得如何“节流”，更应该清楚“开源”的要义，努力开拓市场。营销人不仅要有志存高远的信念，更应具备蓄事待发的进取心和开拓意识。
心态上---转变客户观念。“有思路才会有出路”，客户是我们营销思路的第一实践者。选准优质客户，加强对客户的培训，灌输一些先进的理念及贴近市场的营销思路。利用合同户的协议销量来约束客户，设专销奖，鼓励专销、多销，形成比、学、赶、帮、超的热潮，增强他们的荣誉感。只有客户的观念转变了，我们的营销策划才能够得到有效的执行，营销方式才能有所提高。

❻ 精益管理的方法企业管理

实施精益管理的主要做法

1.明确落实责任，精心组织生产

成立项目组，落实责任。为了更好的实现精益生产管理，天津师范大学精益生产研究中心合作，组建了均衡生产项目组及质量改善项目组，总经理亲自挂帅，两个团队分别由指导老师和企业生产部、品质保障部负责人负责项目进度和指导协调工作，成员包括生产部、品质保障部、企管部、运营部、优质钢丝分公司相关技术骨干，目的是关键点，就主要问题展开深入的研究和实践，找出执行中的偏差，分析原因，找到解决办法，逐步完善精益生产管理工作。制定了精益生产改善项目责任分解落实表，将攻关课题落实到项目组每一个成员，注明时间节点，确保整个改善项目不留漏洞，不仅提升了责任意识和风险意识，更为企业进行精益生产改善项目提供了保障。

精心组织，实现均衡生产。精益管理的一个主要原则是以社会和市场需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，运用多种现代管理手段和方法，有效配置和合理使用企业资源，力求取得最大的经济效益。把精心组织好生产，作为搞好生产现场管理的首要任务，同时以市场需求指导现场管理，根据客户需求和产品效益状况，调度生产现场的运作。本着精简、合理、优化、高效的原则，根据市场需要，重新核定生产现场岗位的定员定编。对生产能力过剩的生产装置，通过对生产工艺线的整体分配和生产负荷的系统测算，反复平衡、调整，实行岗位优化组合，把人力消耗和人工成本降到最低点。加强对生产现场的规范管理，优化生产现场，对不利于生产的有效运行、影响生产现场整体形象的现场问题，比如脏乱差和跑冒滴漏现象，下大力气治理整改，为安全、稳定、有效生产，创造良好的现场环境。

2.强化基础工作，科学设计方案

利用现场管理三大工具，改善现场基础工作。在标准化方面，设定了现场摆放标准和5S检查标准，操作人员要保证操作现场原材料、在制品、工具的定置摆放及单据填写的准确性、及时性，细节管理的核心是“持续纠偏”；在目视化方面，采用的手段有标志线、标志牌、显示装置、信号灯、指示书以及色彩标志，信息公开、透明，以提高工作效率，便于现场协调配合与相互监督；在看板化方面，通过看板管理进行库存控制，利用看板的可视化特性，有效地控制过量生产，把过量生产和提前生产的库存降到最低。

进行快速换模改善。实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产，关键点就是换模问题。首先对换模操作全过程的所有动作，用慢镜头逐个进行影像分析，要求操作人员必须在设备运行中，完成所有的“外部换模作业”，一旦设备停下来则应集中全力于“内部换模作业”，尽可能地把“内部换模作业”转变为“外部换模作业”，尽量缩短作业时间，以保证迅速完成换模作业，最终形成快速换模作业指导书。

进行均衡生产。均衡生产项目组按产品种类、数量进行均衡生产，根据历史数据与目前实际的生产现状，确定安全系数和缓冲系数，进而确定库存标准。数量大，能够满足单台设备产能要求的产品，连续均衡生产，严格控制库存数量；量小产品，确保一定库存量的基础上，按批量生产；临时应急产品，如客户需求临时有变，则根据生产情况，临时组织。每日填写库存、生产与开机率日报表，及时监控实际计划达成情况；每旬及时向生产部上报旬计划，以便于生产部提前准备物料。

改善质量控制。不合格品的制造成本与合格品一样，却不能带来效益。还要花费人力、物力处理。所以要实现精益生产，需要严格控制不合格品率。质量改善项目组制定了质控程序，并严格执行。并通过质量分析，找出影响热处理质量的关键因素，对生产出来的产品严格监督，确保产品无次品，一旦出现质量问题，须立即停止该工序的工作，并由相关人员及时从源头解决向题。

3.重视培训，发挥人才资源最大优势

精益生产是一个系统工程，涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与。为此，组织了四期精益生产管理培训，了解掌握从精益基础概念到实际操作改善的知识，并组织项目组成员、重点部门技术骨干和基层班组长，参加精益生产管理培训，目地就是使全体员工树立这样一种理念，即：浪费是最大的“敌人”，同时使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法，从企业经营层到各个岗位的员工都树立起精益意识，掌握精益原理。

通过培训，鼓励员工朝着多能工的技能方向发展，使员工能适应精益化小批量快速生产的需要，并促使他们不断参与改善过程，提升员工队伍的稳定性和生产运营的灵活性，最终使得小批量、多品种的生产模式成为企业的竞争优势。

4.固化试点产品的精益管理模式

精益生产把完美作为不懈追求的目标，即持续不断地改进生产，消除废品，降低库存，降低成本和使产品品种多样化。持续改善是精益生产内部能力的提升，是决定精益总体推进的成败的关键，因为精益本身就不是一个短期行为，改善可以在方方面面，成本、质量、运输、安全甚至精神，改善的程度也可大可小，精益不但可以帮助企业把事情做得更好，还能帮助把事情做得更对。每一个小小的改善，都会引起其他很多生产过程的连锁改变，这样就不断会产生可以再次改善的空间，周而复始。

❼ 如何使你的营销管理精益化

这些问题是我们绝大部分营销咨询案例中，客户碰到的典型性问题。我们认为，这些问题的解释与解决，都需要回到营销管理的精益化。在各种“概念性营销”充斥市场的时候，系统性地提升营销的精益管理能力尤其重要，它既是完成营销战略落地、实现战略路径图的关键，又是营销管理精细化、可测量化、培育持续发展营销能力的核心要素。 基于此，我们将日本企业精益管理的思想引入营销理论与实践中。精益管理理念中以“价值唯一导向”与“及时改进”为代表的量化指标管理理念，更能帮助我们实现对营销效率的审视与提升。以科特勒(博客)咨询集团（KMG）的全球化视野与中国本土咨询经验来看，在下一个10年里，中国市场上营销管理的发展、演进将会出现如下趋势（见表1）：营销管理越来越注重科学管理的元素，越来越强调营销全业务链的整体配合效率，越来越注重管理的动态性、可持续性，以及管理的精细化、投入的可测量化。基于这样一个背景，我们认为，中国市场企业营销管理走向精益化管理，全面提升营销效率是顺应趋势的必然。 精益营销管理实施模型 我们由此提出了精益营销管理（lean-marketingmanagement，简称LMM）的思想，精益营销管理是精益思想（Lean-Thinking）在营销管理的具体应用，它的思维核心是营销战略制定后，企业将实施营销管理的过程按照“客户—企业关系界面”的关系过程与利润之所以产生的逻辑链进行细化，找出营销过程与两个关系界面之间的影响逻辑，并以定量可测化的指标进行监测与管理。 在本刊上一期（评论版2010年第10期）的文章中，我们根据客户与企业发生业务往来的历史关系，分析企业的销售业绩主要来源于两个维度：新客户的购买和已有客户的重复购买，并在这个根本增长逻辑的指导下，将营销效率分拆为“新客户获取效率”与“现有客户的忠诚度管理效率”，即营销效率=新客户获取效率×现有客户忠诚度管理效率，同时给出了企业营销效率表现的四种典型状况：基业长青型、增长乏力型、好高骛远型和囚徒困境型，这种分析维度解释了战略规划下，企业利润区吸引力与持续力之间的组合关系，然而对于利润区的吸引力（在这里指新客户获取效率）、利润持续力（在这里指客户忠诚度管理效率）如何提升、测量并没有给出解决方向，在这里我们进一步给出科特勒咨询的精益营销管理的实施模型。 在科特勒（KMG）精益营销管理实施模型中，我们将营销管理从“客户—企业关系界面”的关系过程与利润生成逻辑切分为6个维度，分别是“价值信息传递效率”、“交易过程效率”、“产品/服务交付效率”、“企业售后服务效率”、“客户忠诚度管理效率”与“销售绩效效率”。前3个维度更多地折射出营销战略下客户的获取效率，之后的两个指标更多反馈持续营销力，最终达成“销售绩效效率”这个结果性指标。在应用这个模型时，我们需要指出的是，不同行业的企业应该结合行业的具体特质、战略重点对指标进行再设计与筛选，尤其在不同的营销战略下，效率指标的关注点可能会有显著差异。比如说同样是快速消费品行业，P&G对于新产品的早期阶段更关注“价值信息传递率”，其他营销效率的关注度可以暂时放下不管，先肯定产品信息能有效到达客户心智，而对于一些急需靠新产品实现快速撇脂的企业来讲，“交易过程效率”却成了营销效率管理的核心。还是一句老话，管理模式跟随战略路径，这个是应用精益营销管理模型时必须考虑的前提。 测量6个维度的关键指标 在精益营销管理的6个维度之下，我们又给出了测量的关键指标，这些可以帮助营销总监与CEO对管理效率进行量化与检测，我们建议企业将这些量化指标直接植入企业的营销管理信息系统（MIS）中，这样更能帮助企业对于营销效率的检测与改进能即时化、持续化。 “价值信息传递效率管理”是KMG精益营销管理的第一环，它反映出客户对于企业产品/服务信息的接收程度与转化程度。价值信息传递效率弱将会制约后面系列环节的效率提升。2009年我们曾经为某国有大型银行进行深度的营销战略服务，在客户存款业务之外，该银行针对客户需求开发与引进了大量的零售银行业务，包括黄金、基金与外汇，然而营销绩效不佳。经过我们两个多月的深度客户调研发现，近72.3%的零售客户并不了解该银行的这些产品，甚至对一些金融零售产品没有听说。显然，“价值信息传递效率”制约了该银行零售金融业务的突破性发展，而之前该银行更多地把问题的症结放在了银行网点的服务水平提升上，经过在营销效率管理方向的调整，该银行试点性省行业务在2009年实现了超过130%的增长。 “交易过程效率”反映的是企业与客户之间在销售层面的接触效率，这里有两个关键维度，一个是渠道维度，一个是销售维度。当年张海接手健力宝后，迅速推出新饮料产品“第五季”，短时间在媒体上投放了几亿元，一下子使全中国的消费者都知道了健力宝的这个新产品，然而到商超一看，产品却很难买到，“第五季”的渠道铺货速度、范围大大制约了其营销绩效的达成。因此我们可以看到，国际快消企业，无论是可口可乐、P&G都非常关注营销中的“交易过程效率管理”，对于渠道的管控采取精耕细作策略，着力提高客户平均拜访成功率，降低客户开发平均成本。 “产品/服务交付效率”反映的是交易达成后产品或服务传递到客户手中的快慢。早在1988年小乔治·斯托克就提出竞争优势的动态性，并在当时环境下提出，时间是位于潮流前段的要素，企业要将时间管理作为企业运作各个方面的最强大的竞争力源泉，也就是后来提到的核心竞争力的表现形式之一——速度。从营销管理的层面来看，交付效率是客户能明显感觉到的重要“企业速度元素”。快的交付效率能帮助企业加快现金流的周转，也能减少客户等待的焦虑并提高对公司服务的满意度。从一项企业研究报告中显示，科龙对于经销商销售旺季库存的补充效率低于其主要竞争对手，同时对于客户购买后的服务响应周期也大大慢于主要竞争对手，直接导致科龙在主要销售旺季的销售量偏低，失去了应有的市场份额。 “售后服务效率”对于工业品产品的销售尤其重要，和快速消费品不一样，工业品产品的销售越来越开始向“一揽子解决方案”的商业模式方向迈进。以车用市场为例，汽车工业较成熟的国家中70％的利润来自售后服务，汽车销售基本上为零利润。当汽车产业发展到一定的程度，制造技术相差无几，继而汽车市场将从产品转向服务，售后服务将是汽车4S店或汽车经销商的主打战略王牌。然而在中国当前的汽车消费投诉中，售后服务占到了汽车消费类投诉总数的近7成，可以说售后服务能力对于汽车企业的可持续性营销能力起到决定性作用，有效缩短售后服务周期、提高服务质量甚为重要。从战术层面看，海尔在家电行业的制胜上，对于售后服务效率的有效管理起了相当大的作用。 “客户忠诚度管理效率”的管理对于一些行业尤其重要，比如航空公司、银行、保险公司和移动运营商，其衡量标准有多个维度，包括客户满意度、客户在案平均时间，客户保持率与推荐率等。针对客户的需求、价值进行深度挖掘是获取提升忠诚度的重要手段。“畅行e卡”是东航在国内航空业界首次创新推出的面向高端采购人群的奖励产品。传统航空公司只针对乘坐飞机的旅客建立客户奖励计划，即常旅客奖励计划，但都忽视对航空公司贡献价值更高的采购人群，作为一家正转型为面向客户、注重客户关系营销的航空公司，东航对客户群体进行了重新审视与细分，推出的“畅行e卡”试图满足快速增长的高端采购人群的需求。持有此卡，客户在获得东方万里行奖励积分的同时，还可享受到超值优惠购票折扣、免退票费、对账服务，并获得公务头等舱柜台服务和航空公司精英会员等多种贵宾级待遇。 营销效率的最后一个环节是“销售绩效效率”，它也是精益营销管理的最终结果性指标。前面已经提到，企业战略的不同、行业发展周期的不同，要求企业在考虑绩效指标时要有所选择。对于同样一个格兰仕，在10年前它更关注这些指标中的“市场份额”，通过“扩充产能—规模经济—价格战—市场份额领先—扩充产能”完成其竞争战略的逻辑，而在今天，它的关注点却更多的放在“销售毛利率”甚至是“净利率”上了。(本文来源：销售与市场 作者：王赛 乔林)

❽ 精益生产管理能够带来哪些实践效果

精益生产管理由最初在生产管理系统的实践成功，已经逐步延伸到整个供应链体系及企业的各项管理业务当中，同时也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。
精益生产管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思想” (Lean Thinking)。“精益思想”的核心就是在创造价值的目标下不断地消除浪费。具体来讲，精益思想包含以下5个方面：
(1)由顾客定义的价值：从顾客角度而不是公司或职能部门的角度来确定所有活动（产品、服务、功能）的价值；
(2)识别价值流：为每族产品、服务或功能识别出价值流步骤，消灭不创造价值的部分——浪费；
(3)变批量与排队为连续流动：创造无中断、无绕道、无回流、无等待或废料的价值流；
(4)由顾客需求拉动：及时生产仅由顾客需求拉动的产品；
(5)不断消除各层次的浪费，持续改进，追求尽善尽美。
精益生产管理能够带给企业的巨大的效益，对于制造企业而言，在以下方面已经有无数的实践证明其巨大的成效：库存大幅降低，生产周期缩短，质量提高，各种资源（能源、空间、材料、人力）等的使用效率提高，各种浪费减少、生产成本下降，企业利润增加。同时，员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升，最终增强了企业的竞争力。
这些成效在某制**企业2009年6个月的精益生产管理初步实施过程中得到了体现：
——成品库存比2009年上半年下降30%，释放库存占用资金约4000万元 ；
——粉针车间样板线转产时间缩短28% ；
——固体车间样板设备停机率下降23% ；
——成品库存周转时间降低22% ；
——建立了以5S管理活动为基础，员工的改善提案制度，中基层管理者的大课题制度为核心的全面改善机制；
――形成了全面改善氛围与全员参与的激励机制，人均改善案例件数突破0.5件。
我们很多企业的管理人员都知道精益生产管理及其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。我们的调查发现，很多实施精益生产管理的企业，往往实施的是精益的那几个工具，如5S、TPM、QCC、TQM等等，但却忽略了精益生产管理的核心：持续改善。
另外许多企业虽然也强调他们的一直在提倡持续改善，但收效甚微，仔细研究发现，成功实施精益生产管理的一些优秀日本或者欧美公司里所拥有的持续改善支撑体系，在这些企业并不存在，这就给了我们答案，为什么精益管理实施流产。根据我们众多实践，要成功实施精益生产管理，必须建立以下支撑体系：
一是全员参与的改善提案制度。各位一看可能比较熟悉，说我们有啊，我们有提案制度。但这里的改善提案不同于提案改善，合理化建议等，改善提案是先改善后提案，就是说先去做，先去改善，然后再提案，这个我们原来的提案制度是截然不同的。改善提案制度是全员参与持续改进的基础。从全员的削减浪费开始。
二是中基层的课题改善制度。每一位中层干部都需要引领一个课题，这个课题叫做大课题、焦点课题，多数涉及到流程改善等较大方面的改善。
三是全员的发表会制度。不管是改善提案，还是改善大课题，都要以成果的发布作为鉴定成绩的方式。发表的方式不只是报告，更需要现场实地展示。将改善的成果展示在现场，并让参与发表的人员共享改善之旅。
四是专家诊断、总经理，董事长的诊断制度。目前还有哪些问题？下一步需要往哪里走？这需要外部专家，总经理，董事长给出指引。同时，诊断的过程也是检验前段改善效果的过程。
五是相关改善工具的全员培训，这是基础。不掌握改善工具就无法去改善，即使去改善也是无从下手。因此改善工具的训练是必修课。这里包含从新人到老员工，到推进者，从基层到领导各个层面的训练。
以上五个方面，改善提案、大课题改善、发表发布、专家诊断与工具训练构成持续改进的循环，这便是精益生产管理的持续改善支撑体系，也是精益生产管理的制度保障。同时精益生产管理的实施成功，还有三个要点必须被关注：
一是领导的作用，一家企业精益生产管理是否能够实施成功，领导的作用是关键，高层领导，经营班子应该发挥“三最”，用最大的决心来推动精益生产管理，用最大的权力来支持精益生产管理，用最好的表率来宣传精益生产管理。这就要求高层领导每周一次的现场巡回确认，关注推行进度；最高层领导每月参加一次精益生产管理的推行会议；将精益生产管理推行纳入公司的经营方针，制定精益管理推行的中长期目标与实施规划，并将推行结果纳入各部门的绩效考核。中基层管理者要亲力亲为，从我做起，主动学习，虚心接受，坚决执行，不满足现状，对下属员工要“喋喋不休”，促其实施规范。
二是快速的行动，精益生产管理的实施不是停留在纸面上的文件，而是一个不断实践的改善过程，它需要有想法就去快速的行动，快速的实践，用事实来证明。不怕犯错误，但不允许不变革。
三是改变心态，精益管理是打破旧传统，旧习惯，旧做法的过程，也就是打破“既得利益”的变革过程，那么依照人的习惯就会抵抗，所以只有保持空杯与坚决变革的心态才可，就如三星社长李健熙所言“除了老婆孩子不能变，其他的都要变”。
当我们决定要实施精益管理后，我们可以在精益生产管理实施的同时开始完善上述的基础体系，也可以在实施前先做一些变革，给员工一个良好的信号。因为精益生产管理并非几个改善工具，而是涉及到研发、制造、销售和物流以及供应商和客户的整个管理系统。建立一个良好的基础是成功实施的保证

❾ 试分析市场营销产生的理论和实践基础是什么

市场营销（Marketing）简称“营销”，台湾常称作“行销”；是指个人或集体通过交内易其创造的产品或容价值，以获得所需之物，实现双赢或多赢的过程。
市场营销产生的理论和实践基础是消费者主权论。消费者主权论又称顾客主导型经济模式，与生产者主权或企业主导型运作模式相对。所谓“消费者主权”，是诠释市场上消费者和生产者关系的一个概念，即消费者根据自己的意愿和偏好到市场上选购所需的商品，这样就把消费者的意愿和偏好通过市场传达给生产者，于是所有生产者听从消费者的意见安排生产，提供消费者所需的商品。这就是说生产什么、生产多少，最终取决于消费者的意愿和偏好。企业、市场和消费者这三者间的关系是：消费者借助于消费品市场上生产者之间的竞争，行使主权，向生产者“发布命令”。人们把这个原则简化成一句口号：“顾客就是上帝！”
在现代的市场营销环境中，似乎不是需求创造供给，而是生产引导消费；消费者购物越来越依赖厂家与商家的宣传，迷失在广告的丛林与品牌的幻像中。消费者日益弱势，主权地位逐步丧失；企业之间尽管存在竞争，但更多是规模实力与营销能力的较量。