运输业同步性营销案例

⑴ 集中性市场营销策略的案例

案例：

1.美国的政府采购管理；

2.百威啤酒的产品包装创新；

3.张裕用心良苦做市场。

⑵ 怎样找企业的网络营销案例

海尔网络营销的成功案例 通过BBP交易平台，每月接到6000多销售订单，定制产品品种逾7000个，采购的物料品种达15万种。新物流体系降低呆滞物资73.8%，库存占压资金减少67%。 日前，SAP公司为海尔集团搭建的国际物流中心正式启用，成为国内首家达到世界领先水平的物流中心。 SAP主要帮助海尔完善其物流体系，即利用SAP物流管理系统搭建一个面对供应商的BBP 采购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心;“三网” 分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。 在要么触网、要么死亡的互联网时代，海尔作为国内外一家著名的电器公司，迈出了非常重要的一步。海尔公司2000年3月开始与SAP公司合作，首先进行企业自身的ERP改造，随后便着手搭建BBP采购平台。从平台的交易量来讲，海尔集团可以说是中国最大的一家电子商务公司。 海尔集团首席执行官张瑞敏先生在评价该物流中心时说：“在网络经济时代?一个现代企业?如果没有现代物流?就意味着没有物可流。对海尔来讲，物流不仅可以使我们实现三个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本，更给了我们能够在市场竞争取胜的核心竞争力。” 通过SAP成功实施的ERP和BBP项目，海尔物流“一流三网”的同步模式可以实现以下四个目标： 为订单而采购，消灭库存 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000 多个，需要采购的物料品种达15万余种。新的物流体系将呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。 双赢，赢得全球供应链网络 海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。 实现三个JIT(just in time?即时)，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流的同步流程 目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购;货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP 信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送;生产部门按照B2B、 B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。 计算机网络连接 新经济速度 在企业外部，海尔CRM(客户关系管理)和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔100%的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低到三天;网上支付已达到总支付额的 20%。在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。 海尔在物流方面所做的探讨与成功，尤其是采用国际先进的协同电子商务系统进一步提升了海尔在新经济时代的核心竞争力，提高了海尔的国际竞争力，给国内其他企业带来了新的启示。

⑶ 你知道哪些企业的经典营销案例呢

乌江榨菜大抄家都听说过吧！在04年之袭前还是一个默默无闻的小小厂，为了寻求发现，花重金请人做策划！那一年的销量就好像翻了60倍，张铁林代言那个！之后的乌江榨菜深入民心，大街小巷都知道这个品牌了，广告狂轰滥炸，之后几年却没啥动静了，之后好像十年后吧，差不多有十年，又找那家策划公司策划，我记得广告语是中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江。就这个决策，让乌江榨菜厂的市场份额占有到达百分之六十！啥概念，中国榨菜市场的六成啊！比可口可乐，比苹果手机还要牛！从一个不起眼的小厂一下单身，而且是翻了好几百倍！这个策划公司厉害，也是广告做的好！

⑷ 推荐几个近5年的经典营销案例体现市场定位策略的案例

你可以在网上搜索更多 这只是参考
大众市场定位的杰出代表：福特公司

当被问到“是谁发明了汽车？”这个问题时，许多人都会回答：亨利·福特。这个普遍的误解正是对亨利·福特的赞美——是他使千千万万人拥有汽车的梦想成为可能。虽然人们普遍承认汽车是在欧洲发明与诞生的，但在19世纪末，有许多美国和欧洲的实验者们同时在努力实现这一理想。但是，亨利·福特可以拥有所有的荣誉，因为是他使汽车不再遥不可及。他的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起”。正是亨利·福特的这种远见和激情促成了福特汽车公司的诞生。

在美国工业由手工作坊向工厂制造生产的过渡中，享利·福特首创世界上第一条大规模流水作业生产线，为现代发达的工业生产奠定了基础。他发明的物美价廉的T型车，一举打开了新兴的汽车业市场，为美国迅速步入汽车时代做出了贡献。为此，在美联社所做的美国独立200周年20件大事的民意测验中，享利·福特和他的汽车公司名列第10，与宇航员登上月球，原子弹爆炸成功相媲美，为全世界所瞩目。

1.定位大众市场。

100年前，汽车业传统的做法几乎无一例外是面向较为富有的阶层，福特公司1906年推销的新型汽车也是这样一种“奢华型”产品——车体笨重，且多为定制，非一般人的财力所及。这时，福特公司推出八种车型，分别用八个不同的字母标示，设计有别，价格各异。同时，他们提高了售价，最便宜的车售价为1 000美元，最高的为2 000美元。这一变革带来了灾难性的结果，销售数量猛然下降，利润仅10万美元，为前一年度的1/3。滞销震惊了亨利·福特，他不得不再易其辙，转为薄利多销。次年，公司降低了售价，生意又魔术般地回升了。尽管当时全国性经济萧条已经露头，但从1906年下半年到1907年底这一段时间里，福特汽车的顾客之多是前所未有的。其他生意纷纷倒闭，而福特公司却盈利125万美元。及时的政策变动，获得如此成功，主要归功于亨利·福特本人。

亨利·福特开始梦想建造一种既简单又坚固耐用、而且人人都承受得起的汽车。1908年初，亨利·福特制定了一个划时代的决策，公司宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的单一品种。实际上这项方案在亨利·福特脑子里已酝酿了数月，甚至可以说数年之久。这种生产方针已有盈利的先例。该公司1906年至1907年的生产无疑地证明，产品价格越低，利润越大。因此，转而生产统一规格、价钱低廉、能为大众所接受的车辆从根本上讲是明智之举，从销售、盈利相结合的角度看，这个决定只是将昔日的最佳实践固定下来。

亨利·福特的梦想之车就是T型车。T型车浑身上下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之百地实用。这正是亨利·福特所希望的样子。它的车体轻，坚固而不求其外表美观，而专在性能上刻意求精，普通人也买得起。T型车去掉了所有的附件，以850美元一辆出售，规格一致，的确像“别针或火柴”一样。

T型车一投产就受到广泛的欢迎。它无须推销，自有主顾，其原因不言而喻。它之所以跃居当时各类汽车之首是因为农民正需要这种车，普通人又都买得起。它的机械原理极为简单，任何耐心的外行人都会很快地掌握。而且，当时的车辆包括T型车在内，都面临征服马车时代遗留下来的路面的难题。一般的汽车都经受不了危险的小路和平原各州土路复杂路面的考验，而T型车的每一个零件都是针对这种情况设计制造的。与当时其他类型汽车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和轻盈便利的优点。这种车底盘较高，可以像踩高跷那样通过乱石遍布或类似沼泽的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的优良性能。

福特汽车公司这一时期的盈利情况也证明福特关于生产廉价车的决定是无比明智的。T型车仅用一年时间就跃居畅销车之首，成为第一号盈利车。这一年出售了1.l万辆，在销售量和利润方面均超过其他汽车制造商。大众化产品策略为福特公司赢得了巨大的市场发展机会，其实可以说是亨利·福特造就了美国汽车市场。

为适应汽车需求量的剧增，天才般的亨利·福特潜心研究生产流程，开发出产品生产线。依靠良好的产品市场和高效的流水线作业，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽车公司的最低日薪为5美元——几乎两倍于当时的最低日薪，震惊了全世界。亨利·福特认为，既然已经能够大批量生产价格低廉的汽车，如果员工们能够买得起的话，就可以卖出更多的车。他相信一个8小时工作日5美元的报酬是他所做的削减成本的最佳举措。他说：“可以找到创造高工资的生产方法。如果降低薪水，就是降低顾客的数量。”

2.顺应市场。

随着美国汽车市场的成熟、居民消费水平的提高和消费需求的专业，福特公司适时调整了产品组合。当时的消费者需要更为豪华、动力更为强劲的汽车。福特汽车公司的下一个产品——于1932年3月31日推出的第一台V-8发动机正好满足了这两种需要。福特汽车公司首次成功地将V-8缸体铸为一体，这比他的竞争对手学会造出可靠的V-8发动机早了许多年。同时福特汽车及其强大的发动机成为注重汽车性能的美国人的最爱。

二战期间，福特公司为适应战时需要，转产飞机发动机等产品，由埃德塞尔·福特发起的庞大的战时计划，在不到3年的时间内一共制造了8 600架四引擎B-24“解放者”轰炸机、57 000台飞机发动机以及超过250 000台坦克及其他战争用机器。在二战中，福特公司的杰出表现为其赢得了口碑，树立了良好的企业形象。

二战结束后，民用汽车市场迅速膨胀，为适应新的市场需求，福特公司推出新车型。1948年6月8日，福特汽车1949款车型在纽约隆重推出。这辆侧身平滑光洁的福特1949款汽车拥有独立前悬架和可开启的新型后角窗；车身与翼子板的融合是一种创新，为日后的汽车设计设立了标准。福特1949款给了福特汽车公司在竞争激烈的美国汽车制造业中夺回亚军宝座以强大的动力。1949年，福特公司大约销售了807 000辆汽车，盈利由前一年的9 400万美元上升到1.77亿美元。这是自1929年以来创下的最高汽车销售记录。

凭借良好的先发优势，福特公司致力于大规模生产，降低成本，从而取得了市场竞争中的利器——价格优势。

亨利·福特二世的战后重组计划使公司迅速恢复了元气，并使之进一步推出了扩展计划，最终在美国成立了44个制造厂、18个装配厂、32个零件仓库、2个大型试车场和13个工艺开发和研究机构。

⑸ 什么是同步性营销

同步性营销(Synchro marketing)也称协调性营销，即企业针对自身的均衡供给与不同时间、不同季节等的非均衡需求不协调的现象，采取灵活可行的办法设法调节需求与供给的矛盾，使二者达到相对协调和同步的营销方式。许多产品和劳务的需求是不规则、不平衡的，如啤酒在夏季与秋季的需求不同、游乐场在节假日与非节假日需求迥异等，对此，要求采取灵活的定价、科学的安排并辅之以其它促销活动来改善供求矛盾，使之协调同步。

⑹ 有哪些集中性市场营销策略的案例

案例：

1.美国的政府采购管理；

2.百威啤酒的产品包装创新；

3.张裕用心良苦做市场。

⑺ 求一营销案例进行个案分析，我希望能够有个例子

当我们提起“时尚”一词时往往会想到雍荣华贵的巴黎、色彩缤纷的米兰，甚至还会有老成古板的伦敦；谈及流行也会涉及诸如“Chanel”、“Dior”、“GUCCI”、“Armani”可能还有“Dunhill”。“高档、时尚、奢侈”是他们的代名词，几十甚至上百年的发展史使其更多的融入了贵族感，“阳春白雪”式的营销措施让普通消费者总是望尘莫及。

西班牙地处欧洲的西南部，比利牛斯山脉的阻隔使西班牙偏安一隅。在大多数人的心里，西班牙有美女、有海滩、有斗牛、还有足球，“时尚”二字跟西班牙好像不着边际，但近几年欧洲时尚界却猛然刮起了一道“西班牙旋风”。以ZARA为代表的一批另类时尚品牌突破传统束缚，堂而皇之的成为了时尚领导者。是什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的国际品牌呢？

一、应归功于高效的产品组织体系。

在这里，我们说ZARA的产品不是开发而是组织，是因为其在全球各地都拥有极富时尚嗅觉感的买手，帮助ZARA品牌在全球各地收集该地区现时的流行产品，并通过购买将产品集中汇于指定地点，由专业的时装设计师依类别、款式及风格进行全新改版，组成新的产品主题系列，附和现时段时尚流行特点，聘请200多名设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统（如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装，发布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使时尚杂志还在预告当季潮流时，Zara橱窗已在展示这些内容。

二、快速的生产供应链条使品牌赢得市场先机。

传统的服饰品牌从产品设计到面辅料采购、生产加工、物流运输，到最后成品上架销售往往需要2－4个月的时间，高档时装品牌则会更长一些。ZARA利用全球采购运输系统，使各地区专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货，短的时差也不会超过几小时。这样就使ZARA在第一时间，将现有市场流行货品进行批量式销售，紧跟时尚步伐。利用小批量、多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进行新产品配送，销售期超过两周的滞存产品也会及时更换。这样，不仅使店内产品更新速率加快，促使消费者经常光顾；而且各专营店不必设立专用货库，减小了营销成本的投入。

三、特殊的营销方法吸引更多的消费者进行购物。

ZARA品牌在全球各地设有500余家专卖店，每一家ZARA专卖店与其称之为店铺不如称之为小型商场，因为ZARA专卖店往往都拥有万余平方米的面积，上万种不同款式的服装，使消费者能够形成“一站式”购物环境。多款少量的营销方式，使得同一种款式、不同尺寸的时装只有十余件，销售好的话最多补货两次，一方面减少同质化产品的产生，满足市场时尚化、个性化的需求；另一方面，也促使顾客产生即时消费，避免购物遗憾。

ZARA通过汇每季最畅销的流行单品、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的25－35岁顾客群提供高品质、低价格的流行时装。“消费者要什么？”成为公司经营最重要的参考目标，全球零售点的第一线工作人员聆听消费者对产品的建议，从颜色、款式到价格，每天汇总回总公司，设计部门立即进行检讨，两星期后，依顾客建议而产生的新产品就可以在店内找到。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长，年营销额超过20亿美元。

ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”！通过方方面面的“速度”提升获得市场营销的“第一桶金”。它的模式可以为我们的企业所借鉴，增加市场运营的手段及方法，为我们提供更为广阔的经营思路。但“借鉴”不是“抄袭”，在根据企业的实际情况进行适度参考外，我们还应注意：

速度的提升来源于集约式的高效管理；

“速度”虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度”的背后却是ZARA集约式的高效管理。我国的服装品牌企业从原材料采购到产品市场供给，产业链中各承接环节还处于各自为政、互无统属的关系。一件产品的上市需要：面辅料生产及采购－＞制衣企业成品制造－＞货品物流运输－＞品牌终端销售，四个基本环节的保障。在不能够使配套企业形成快速互动式管理的环境下，即使其中一个环节在管理及运营方面能够提供高效的供给机会，而其它上下游合作企业却无法与其进行配合，最终仍然形成“效率堵塞”。

ZARA在品牌创建之初也曾面临过如此难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。

当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。

稳定的品牌来源于稳定的供给。很多企业在品牌运作过程中为了规避经营风险，多采取“虚拟经营”的方式，与上游的产品生产企业和下游的产品销售商形成脆弱的买卖合作关系，双方不能够达成良好的发展共识。因此，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。

速度的提升来源于先进的品牌运作方式；

国际上对ZARA及类似服饰品牌的运作方式作过精辟的总结，即：一流的形象，二流的产品，三流的价格。

国际品牌在形象方面有着非常严格的要求，即使是一个家庭作坊，也会将店面装饰得各具特色。形象的建立不仅仅是资金实力的体现，也是品牌文化及产品特色的另类表达。国内企业往往只注重前者，而国际品牌却更为注重后者。他们认为“情调”与“内涵”是成熟消费者认知品牌及产生二次购买意愿的“引路石”，因此，会根据品牌特点设立统一而有个性的形象标识，从服务到陈列、从管理到策划无一不按这种“潜规则”去实施、操作。

所谓“二流的产品”，是指其与高档时尚品牌的产品相比较而言。为了适宜产品快速进入消费市场，生产中尽量避免制作周期较长或档次较高的面料在产品中使用，而产品类型也多选择非冬季类时尚女装为主。他们将与“时尚”无关的细枝末节通通减掉，在保证产品质量的前提下最大限度的节省成本。在产品设计方面，不去苛求细节，以生产优势追求现时段最流行的产品，不求“形似”只求“神似”。

在“价格”的认识方面，国内品牌企业在进行产品营销时，总是认为“时尚”产品除本身高额的研发及生产成本外，还要附加更多的品牌价值在其中，因此，应该是也必然是“高价值”产品。不过，ZARA的想法却有所不同，他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品而已，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。例如：ZARA新加坡专营店的女式上衣只有19－26元，而同类型产品在其它品牌店要售到40－60元，所以，更多的消费者只要看上一款衣服就会毫不犹豫的买下，每件服装的消费价格不高，但多次消费后累积下来平均每位顾客在逛完该店后却能消费在百元以上，而心里还会感觉很实惠。

ZARA的运营方式值得我们的企业去思考，当中国的消费市场逐步与国际潮流相接轨，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。正如同孔夫子所言“三人行，必有我师”，每个品牌在市场环境中，即是竞争对手，也是学习的榜样。那么，谁更会学习、更会“借鉴”、更懂得与实际情况相“变通”，谁就会赢得市场，赢得更为广阔的发展空间！

原著郝立刚，很有名的哦，这是他的博客
http://blog.linkshop.com.cn/u/xingxieye/archives/2007/90376.html

⑻ 求一个经典物流案例~

我给你推荐几个好的，是我上学时经老师经常讲的。

国内：宝供物流。
1994年宝供是一间“作坊式”的小公司，2003年，宝供年货运量达250万吨，年产值达3亿多元，它被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。
宝供占据业内七个第一：中国第一家物流企业集团；第一个在中国运用现代物流观念为客户提供全程物流服务；第一个在中国建立覆盖全国的物流运作网；在中国第一个将工业化的质量管理标准运用到物流运作上；第一个在中国建立基于Internet/Intranet的物流信息系统；第一个在中国将产官学研相结合，举办物流技术与管理发展的国际性高级研讨会；第一个在中国创办物流奖励基金。

海尔物流。
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。

周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。

实施了采购JIT。海尔物流整合的第一步是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔一年的采购费用约150亿元，有1．5万个品种，有2000多个供应商。通过整合采购，海尔将供应商的数目减少到900家，世界500强企业中有44家为海尔的供应商，集团采购人员优化掉1／3，成本每年环比降低4．5％以上。

实施了原材料配送JIT。建立了现代化的立体仓库及自动化物流中心。在立体库建立之前，海尔的平均库存时间为30天，仅海尔工业园企业的外租仓库就达20余万平方米。两个立体库建成后，平均库存周转时间已经减至12天，整个集团仓库占地仅为2．6万平方米，即以原仓储面积1／10的空间承担起原仓储的全部功能。对订单的响应速度从原来的36天，降低到目前的不到10天。

实施了成品分拨物流JIT。海尔在采购整合后，又整合了全球配送网络，将产品及时按要求送到用户手中。目前，海尔与300多家运输公司建立了紧密的合作关系，全国可调配的车辆达1．6万辆。目前可做到中心城市6至8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分配配送平均4天，形成全国最大的分拨物流体系。海尔还在德国的汉堡港等地建立了物流中心，向欧洲客户供货的时间也因此缩短了一半以上。值得一提的是，海尔物流运用已有的配送网络和资源，借助较完备的信息系统，积极拓展社会化物流业务。目前已成为日本美宝集团、乐百氏集团的物流代理商，同时与ABB公司、雀巢公司、万家香酱园、伊利奶粉的物流及配送业务也在顺利开展。

国外：宅急便。 这个你到网上找会有很多。
TNT: 荷兰公司，世界四大快递业之一，我现在就职在这里。

⑼ 物流学简答和案例有哪些

简答；
第二章
1.供应链管理还包括以下主要内容 1战略性供应商和用户合作伙伴关系管理 2供应链产品需求预测和需求计划管理3供应链的设计与布局优化 4企业内部各工序与企业之间物料供应与需求同步管理
2.供应链管理与传统管理模式的区别 1供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体 2供应链管理强调和依赖战略管理 3对所有相关企业采用集成的管理思想和方法 4强调在企业间建立合作伙伴关系 5供应链管理的协调与激励机制
3.实施供应链管理要解决的若干问题 1供应链企业间合作关系不紧密 2供应链成本过高 3供应链库存水平居高不下 4供应链信息共享性差 5订单交付不及时 6企业与企业间的协同性差
4.供应链管理要解决问题的解决方法 1匹配内部结构和供应链结构2由纵向转向纵横一体的多维空间思维模式 3建立企业之间的优势互补、合作关系 4建立分布的、透明的信息集成系统 5去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营6建立风险分担和利益共享的合作机制
5.供应链企业间委托代理问题的特征 1供应链的企业间是一种“合作-竞争”的关系 2供应链企业间的委托代理问题是多阶段动态特性 3供应链企业间的委托代理是多任务委托代理 4供应链企业间的委托代理是逆向选择和道德风险两类问题并存
6.供应链风险防范的具体措施1建立战略合作伙伴关系2加强信息交流与共享3加强对供应链企业的激励4柔性化设计5风险的日常管理6建立应急处理机制

7.需求变异放大现象的原因1需求预测修正2产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3大批量订购4补货供给期延长5配给和短缺之间的博弈
8.曲棍球棒现象对公司运营的影响1公司的库存费用比需求均衡时高很多 2公司大量的订单处理、物流作业人员和相关设施、车辆在期初闲置，而在期末拼命加班也处理不完3增加加班和物流费用，工作人员差错率增加4终端客户流失
9.缓解“需求变异放大”效应的方法1提高供应链企业对需求信息的共享性2科学确定定价策略 3提高营运管理水平，缩短提前期4提高供应能力的透明度
10.缓解“曲棍球棒”现象的方法1天天低价2采用总量折扣和对部分产品降价相结合方式3对不同的经销商采用不同的统计和考核周期4与经销商共享需求信息和改进预测方法5公司能够根据每期经销商的实际销量提供折扣方案
11.缓解物料齐套比率差的方法1集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库2集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）3集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位
12.供应契约的作用1降低长鞭效应的影响2供应契约的签订降低了供应链中的库存 3供应链企业之间在确定合作关系之后签订契约，使各节点企业明确了各自的职责4供应契约可以提高供应链上的信息共享程度 5实现供应链系统的协调，消除双重边际效应6供应契约通过调整供应链的成员关系使分散决策下供应链的整体利润与集中系统下的利润尽可能相等
7增强了供应链成员的合作关系
13.回购契约的主要问题1如果零售商处理剩余库存的残值高于供应商处理剩余库存的残值，回购的效率会降低2返回货物将产生运输成本3非理性的零售商会过度购买，增加了供应链的不确定性 4使零售商推销商品的积极性下降5如果制造商有生产能力限制，会引起零售商的短缺搏弈，从而导致长鞭效应
14.供应链合作关系的价值1有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式2有利于建立战略伙伴关系的质量保证体系3有利于战略合作伙伴关系中的技术扩散与服务协作4有利于提高供应链对客户订单的整体响应速度
15.供应链合作关系的目标
对于制造商(买主)1降低成本（降低合同成本）2实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格3提高产品质量和降低库存水平4改善时间管理5缩短交货提前期和提高可靠性6提高面向工艺的企业规划7实现更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度8强化数据信息的获取和管理控制
对于供应商（卖主）1保证有稳定的市场需求2更好地了解或理解用户需求3提高运作质量4提高零部件生产质量5降低生产成本6提高对买主交货期改变的反应速度和柔性7获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）
对于双方1 改善相互之间的交流2实现共同的期望和目标3共担风险和共享利益4共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成5减少外在因素的影响及其造成的风险6降低投机思想和投机几率7增强矛盾冲突解决能力8在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本9减少管理成本10提高资产利用率
16.选择合作伙伴时考虑的主要因素
供应商选择的影响因素主要有以下方面 1价格因素2质量因素3交货周期因素4交货准时性因素5品种柔性因素6设计能力因素7其他影响因素8特殊工艺能力因素
17.供应链合作伙伴选择的评价准则
评价准则（指标体系）的设置原则1系统全面性原则2简明科学性原则3稳定可比性原则4灵活可操作性原则5实际的选择过程中必须综合考虑供应商的所有主要影响因素
综合评价准则（指标体系）的一般结构
影响合作伙伴选择的主要因素1企业业绩2业务结构与生产能力3质量系统4企业环境5综合评价指标体系
18.合作伙伴选择常用方法1直观判断法2招标法3协商选择法4采购成本比较法5ABC成本法（Activity Based Costing Approach）6层次分析法7合作伙伴选择的神经网络算法
19.建立供应链合作关系不同阶段的重点事项 首先必须得到最高管理层的支持，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系 战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍 合作伙伴评价和选择阶段，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互间的了解相互之间保持一定的一致性供应链战略合作关系建立的实施阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，要加强信息共享和相互提供技术交流和设计支持实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要
20.传统企业库存管理模式存在的问题1传统企业管理模式下的库存控制中存在的主要问题2缺乏供应链的整体观念，库存管理的思想落后3对用户服务的理解与定义不恰当4不准确的交货状态数据5低效率的信息传递系统6库存控制策略简单化7缺乏合作与协调性8产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响9在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响10传统企业管理模式下的库存控制思想和方法在供应链管理
时代都已不能适应现代市场竞争的需要
21.供应链的不确定性与库存的关系 衔接不确定性对库存的影响1.传统供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象2.企业间存在信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果3.供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而得以削减 运作不确定性对库存的影响1.供应链企业之间的衔接不确定性削减可以消除运作不确定性对库存的影响2.只有在供应链的条件下，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象3.传统的，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，无法预见外在需求或供应的变化信息，或获得的是延迟的信息4.库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息5.库存成了维系生产正常运行的必要条件
22.实施VMI的意义 减少供应链的总库存成本1VMI缓和了需求的不确定性2VMI解决了有冲突的执行标准带来的两难状况2VMI中，补货频率通常由每月一次提高到每周、甚至每天一次3VMI中，整个供应链的协调将支持供应商对平稳生产的需求4VMI将使运输成本减少 提高服务水平1从零售商的角度看来，服务水平常常由产品的可得性来衡量2在VMI中，在多用户补货订单、递送间的协调大大改善了服务水平3VMI可以使产品更新更加方便4VMI中运用的运输过程更进一步改善了顾客服务
23.实施VMI的方法1实施VMI策略，要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式2库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关键3VMI策略实施的步骤：4适合实施VMI策略的情况：5供应商管理存货的方式：
24.基于协调中心的联合库存管理的优点1为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证2减少了供应链中的需求扭曲现象，降低z存的不确定性，提高了供应链的稳定性3库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据 4为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件5进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则
25.联合库存管理的实施策略1建立供需协调管理机制2建立共同合作目标3建立联合库存的协调控制方法4建立一种信息沟通的渠道或系统5建立利益分配、协调机制6发挥两种资源计划系统的作用 7建立快速响应系统8发挥第三方物流企业的作用
28.关于库存管理问题的新理解1长期以来对库存的作用的理解就针对库存是因“储备”而存在还是因“闲置”而存在产生绝然相反的看法 2从深层次的研究发现，库存并不是简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问题
29.供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：1供应链企业计划的方法与工具2供应链企业计划的优化方法3供应链企业的计划类型4供应链企业计划层次性
30.同步化供应链企业计划的提出1供应链同步化计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择2供应链企业的同步化计划能使计划的修改或执行中的问题能在整个供应链上获得共享与支持，物料和其他资源的管理是在实时的牵引方式下进行而不是无限能力的推动过程3供应链企业同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的各类约束4要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的合作机制
31.在供应链管理下生产计划制定过程的新特点： 具有纵向和横向的信息集成过程1纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品的企业之间的信息共享
扩展了能力平衡在计划中的作用1为主生产计划和投入出产计划进行修正提供依据2进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据3供应链管理的高效运作提供保证4对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性
计划的循环过程突破了企业的限制 1在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的信息流的闭环
33.CPFR实施中的关键因素1以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用2为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任3抵御转向机会4实现跨企业、面向团队的供应链5制定和维护行业标准

案例；案例分析题
1、 （服装）通过物流的角度来看A公司，它可能存在哪些方面的风险？
答：第一，销售方式上，A公司只有邮购和电话订购销售方式，就邮购而言时间周期太长，而电话订购由存在电话费用和电话拨通率的问题。 第二，退货的控制上，退货流程为“客户友好”方式，没有建立恰当的反向物流管理系统导致了较大的开支。 第三，供应商方面，由于A公司所销售的服装是委托韩国、香港、台湾和新加坡的制造商进行生产的，所以国际环境因素对ABC公司未来的成功影响巨大，一旦公司所在国与其供应商所在国政治和外交关系恶化，则A公司即将面临缺少供应商供货的危险。即便是公司所在国与各供应商所在国政治和外交关系稳定，如果国际上发生战争，也将会影响ABC公司最终收货和发货的准时性。此外，国内消费偏好和流行趋势的变动对ABC公司的成功也将产生巨大影响。
2、 面对这些可能存在的风险，A公司应该如何完善物流服务？
首先，对于A这样的从事物流活动，而且公司目标客户的偏好变动又很快的公司来说，物流信息系统对A公司十分重要。A公司应该采用更有效的销售方式，增加网上购物的服务，提高客户的订货便利程度。关于公司的退货程序问题，必须做到降低成本，提高公司的服务形象。 其次，增强企业竞争能力和反应速度。这种反应速度主要体现在：商品上市时间和订单作业时间。产品上市时间是指从消费者需求发生，到产品上市之间的时间间隔。它的长短取决于企业捕捉市场信息的速度、产品开发速度、产品制造速度、产品分拨速度。订单作业时间是指从客户发出订单到收到货物的时间。这取决于产品可得性和企业处理订单的作业方式及效率。这包括客户发单到企业收到订单，定单处理，订单准备到根据定单发货四个方面。各种单据传输应该电子化、采用信息系统对在途货物跟踪定位并实现市场信息的跨国传递，这些都可以进一步实现在跨国物流作业中的快速反应。 再次，由于A公司所销售的服装是委托韩国、香港、台湾和新加坡的制造商进行生产的，国际环境对公司成功有极大的影响，公司存在极大的风险，上述第二和第三点都必须通过进一步完善国际化物流信息系统来实现。

(海尔)1、简要阐述海尔企业内部物流的一体化运作情况
答：海尔以订单处理为核心建立电子商务网站。在企业内部实现订单与生产系统、采购系统的连接，自动确定出生产计划和采购计划，并通过配送部门实现原材料的门到门的配送。
2、海尔物流是否可以采取第三方物流的方式进行运作？请说明原因
答：海尔虽然拥有自己的配送部门等物流系统，但在第三方物流日益完善的情况下，完全可以利用第三方物流的资源，以较低的成本和较高的水平完善海尔的物流任务。此时海尔物流的作用就是合理计划和安排组织社会第三方物流，使其与海尔自有物流及其生产、采购营销系统无缝链接。

(大众)包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务，并请说明理由。
第三方物流是指由独立性、专业化的物流组织提供的，符合需求者业务程序要求的、独特的物流服务。也有人将之称为“合同物流”，指“第三方物流提供者在特定的时间内按照特定的价格向使用者提供的个性化及系列化的物流服务，这种物流服务是建立在现代电子信息基础上的”。
第三方物流提供了一种新型的物流协作模式，使供应链的小批量库存变得更加经济，而且还能制造出比供方和需方采用自我物流服务系统运作更快捷、更廉价、更安全和更高服务水准的物流服务。
而李杨夫妇所创办的大众包餐公司如今已经发展成为苏锡常和杭嘉湖地区小有名气的餐饮服务企业之一，他们的这种运作方式显然存在弊病，尤其是两名厨师和八名食品准备工的员工组成更是存在着严重的问题。
包餐行业的竞争是十分激烈的，高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来，大众包餐公司已经感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化，以及响应的及时化。而这些都可以由第三方物流的运作来完成，因此，完全有必要引进第三方物流服务。
大众包餐公司的组织结构决定了引入第三方物流的必要性，同时第三方物流也可渗透到大众包餐公司各个组织的结构中，使各部门之间是非孤立的、协调的，摒弃各自为战的局面，使部分相加大于整体，也就是所说的1+1>2。
而在实现这一目标的多种方法中，准时制（JIT）管理显得尤为重要
“JIT”即“Just In Time”的缩写，“JIT”管理是当今世界物流管理的极为重要的理念。生产企业JIT的核心内容就体现在JIT采购、JIT送料、JIT制造和JIT配送几个方面。JIT管理的目的就在于实现零库存、零距离和零运营资本。而第三方物流恰恰能为企业的JIT管理创造条件，通过第三方物流，企业可在更广阔的视角范围内了解各地市场趋势及销售状况，调整生产、经营计划，使自己与第三方物流的关系亲如同一企业，成为相互支持、相互信任、利润均沾的双赢共同体。
大众包餐公司作为餐饮类行业，更应以快速、新鲜、美味作为其宗旨，而准时制管理恰好适应其要求，能更好地发挥该包餐公司的优势，增强其竞争力，促进企业发展，因而李杨夫妇应该重视准时制管理，调整组织结构。
综上所述，第三方物流运作在现代企业中已变得越来越普遍，它不仅能提高企业的组织和协调能力，更能使物流运作变得更为流畅，第三方物流是降低成本最后领域的关键所在。
所以大众包餐公司应采纳第三方物流服务，使该公司在专门技术和系统领域内挖掘资源优化的潜力，实现以下利益：作业利益、经济利益、管理利益和战略利益，从而解决大众包餐公司目前面临的诸多问题。

(通用)（1）结合案例，谈谈如何理解第三方物流的作用。
答：第三方物流系统（TPL）是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后期服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊运输业务。
面向协调中心的第三方物流系统使供应商与需求双方都取消了各自的独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。
（2）从通用汽车公司的业务外包模式看，请问：业务外包为什么能提高企业的核心竞争力？
答：供应链管理注重的是企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点专门从事某一领域、某一专门任务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。业务外包的理念是，如果这种活动不至于与客户分开。那末我们可以把它外包给世界上最好的专业公司去做，也就是把企业内部职能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上。
（3）从通用汽车公司运输外包业务获得启发，你认为业务外包策略有那些作用？
答：外包业务是供应链环境下资源配置决策的增值决策过程，选择业务外包可以使企业能以更低的成本获得比自制更高价的资源，帮助企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率等。

（货运）
答：对于方案一：
成本=(0.05x1100+0.1x2+30x0.5))x500=27600+7500元=35100元
对于方案二：
成本=(0.05x37+0.1x6+0.006x1200+30x2.5)x500=42325元
因此最佳方案为方案一，因为该方案的成本最低。

（Unisource公司）答：（1）一体化物流是指将原料、半成品和成品的生产、供应、销售结合成有机整体，实现流通与生产的纽带和促进关系。它是物流管理系统化的具体体现，是应用系统方法，充分考虑整个物流过程及影响此过程的各种环境因素，对商品的实物流动进行整体规划和运行。
（2）1.销售培训。在传统的以产品为中心的销售战略中，销售人员具有良好的了解产品的特质。而我们现在的措施是，让销售人员转变观点，让他们明白，他们不是在销售产品，而是在销售一种服务，甚至是在销售一种概念。
2.存货管理。在典型的批发销售企业模式中，是由批发商保留货物，然后再销售给客户。批发商肩负保管和控制货物的责任。然而当一家客户希望拥有货物的所有权，那末批发商就必需重新评估和修改自己的内部系统。
3.服务定价。作为批发商，传统的业务模式是建立在销售收入上的，根据销售中成本所占比例来确定收益。
4.内部资源。对客户群进行分类，对不同的客户群所提供的服务其成本也不一样，以前所有客户不管大小、规模和要求复杂性，都是同等对待，现在对那些大的、要求更复杂的客户群，所提供的是定制化的解决方案。

（世华集团）
1．对于制造企业来说，一套科学的供应商评估体系应该包括哪些方面的关键因素？
答：质量、交货期、成本、研发能力、服务、资质、经验、实力、财务状况、品牌、生产能力、可靠性、技术规格、维修维护、售后服务。

2． 请根据该企业的ABC-XYZ采购决策图，参考附录内容，将应该采取的措施填入本图（例如大量采购），并说明该企业进行多层次供应商关系管理的策略是什么？

答：（1） 战略型合作伙伴关系
对于AX、AY和BX类供应商，要通过各种形式建立起战略型合作伙伴关系。因为这几类供应商对于家电企业起着至关重要的作用，供应商的质量、成本、交货期和参与研发等方面的全面合作，将会提高自己的产品竞争力。
这几类供应商的选择也要严格把关，无论从供应商实力、资格、供货经验、成本竞争力、行业内领先水平还是服务上，都要达到国际化领先供应商的水准。
（2） 战术型竞争伙伴关系
对于AZ、BY和CX类供应商，要建立起战术型竞争伙伴关系。这几类零部件也是比较重要的，但达不到战略型，与这些供应商要形成既有高度合作的关系，也要建立相互竞争的机制，这样从供货长期性和成本优化性上哭为公司提高市场竞争力。
（3） 运作型完全竞争关系
对于BZ、CY和CZ类供应商，要建立起完全竞争关系。这些零部件的采购量、重要程度与前两种不同，哭让多家供应商参与合作，采用招标竟价的方法，降低采购成本。
（新星公司）
3.你认为新星公司更可能选择哪一家货代公司，说明你选择的理由。
答：（1）新星公司选择A公司作为总承包商。选择A公司的理由如下：
①A公司的物流网络的覆盖面比B公司大。②A公司嫩满足新星公司对签单回收的特殊要求，而B公司不能满足。③A公司所开具的运输发票由于是正规发票，所以能够抵税，可以降低公司的成本，而B公司目前不能满足。④公司的经营范围比B公司广泛，会对新星公司今后的业务发展有所帮助。⑤A公司与B公司现在客户情况相当，但A公司目前与一家同类企业有合作，对化工产品运输的业务较熟悉，能较快接手新星公司的业务。⑥A公司的员工素质比B公司较高，较高的员工素质有助于企业提高管理水平，为客户提供更好的服务，新星公司也会从中得到益处。⑦A公司的客户对A公司的服务比较满意，而B公司的客户虽没有对B公司进行投诉，但并不表明对B公司的服务满意。
4.新星公司选择一家物流承运商总承包，这种物流外包的方式对公司能带来什么益处？同时存在什么样的风险？
答: 新星公司选择一家物流承运商总承包，这种方式对公司带来益处有：
（1） 对第三方物流的管理方面。以前由于面对4家货代公司，新星公司要花费不少的人力和精力去协调和管理，现在由于只需要对一家运输承包商进行管理，新星公司哭节省许多人力和管理精力。（2） 运输成本方面。由于运输量由5家分担变为1家，运输量增大，新星公司可以拿到更优惠的价格而降低运输成本。
选择一家物流承包商总承包，存在的风险是：（1） 如果这家第三方物流商失败，公司运输业务就马上陷入停顿，使公司的经营有很大的波动。（2） 如果这家第三方物流商失败，公司就必须再去选择运输商，除了花费时间和精力外，也要花费一定的费用。
（欧芬公司）
5．请你根据案例中给出的数据，计算每个项目的平均值，填如下表，然后画出绩效评估矩阵，并把调研项目的序号填入所画出的绩效评估矩阵中

6.根据矩阵分析结果，说明欧芬公司对哪些项目的服务一定要提高？对哪些项目的服务要提高？对哪些项目的服务要维持/提高？对哪些项目的服务要维持？
参考答案：
欧芬公司一定提高的项目是紧急送货。
欧芬公司要提高的项目：货品价格、预定送货日期、品项完整率
欧芬公司要维持/提高的项目：配送正确率、货品质量、缺货通知
欧芬公司要维持的项目：订单完整性