保利营销管控模式

❶ 多元化集团公司是如何进行营销管控的

海尔：中国企业多元化经营的成功典型
• 案例陈述
1984 年，海尔集团的前身 —— 青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到 1997 年海尔集团销售收入 108 亿元，利润 4.3 亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等 27 个门类， 7000 余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。
1 、多元化发展的历程
（ 1 ）单一产品 —— 电冰箱
自 1984 年到 1991 年底 7 年的时间内，海尔只生产一种产品 —— 电冰箱，是一个专业化经营企业。 1991 年海尔集团销售收入 7.24 亿元，利润 3118 万元， “ 海尔 ” 牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国 UL 认证出口到欧美国家。同时，海尔集团 OEC 管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。
（ 2 ）制冷家电 —— 电冰箱、电冰柜、空调
1991 年 12 月 20 日 ，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到 1995 年 7 月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了 3 年的时间进入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。 1994 年海尔集团销售收入 25.6 亿元，利润 2 亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。
（ 3 ）白色家电 —— 制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等
1995 年 7 月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。 1997 年 8 月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
（ 4 ）全部家电 —— 白色家电、黑色家电
1997 年 9 月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、 VCD 等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过 100 亿元的企业，与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。
（ 5 ）进军知识产业
1998 年 1 月，海尔与中科院化学所共同投资组建 “ 海尔科化工程塑料研究中心有限公司 ” ，从事塑料技术和新产品开发； 4 月 25 日 ，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立 “ 海尔广科数字技术开发有限公司 ” ，从事数字技术开发和应用； 6 月 20 日 ，海尔与北京航空航天大学、美国 C-MOLD 公司合资组建 “ 北航海尔软件有限公司 ” ，从事 CAS/CAM/CAE 软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产来，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。
2 、海尔多元化的特点
（ 1 ）根据企业能力控制多元化的节奏
这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一点；二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。
海尔坚持了 7 年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从 1992 年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。
海尔在制冷家电行业经营三年半后即 1995 年 7 月才大规模进入洗衣机行业。在这三年半的时间里，海尔集团把原来的电冰箱行业建立起来的企业能力扩展到整个制冷家电行业，并有较大的提高。在此基础上，海尔进人洗衣机、热水器、小家电、微波炉、洗碗机等行业，其 经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。
海尔在上述白色家电行业经营两年后即 1997 年 9 月进人黑色家电行业，生产彩电、 VCD 、传真机、电话等产品。同时，海尔还向市场推出整体厨房、卫生间产品，进入家居设备行业。 1997 年是海尔进人新行业数最多的一年，除彩电、 VCD 、家居设备外，还进入生物医药行业。这个快节奏基于海尔集团 1984 年 ——1996 年 13 年所形成的企业能力。
1998 年上半年，海尔大举进人知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
（ 2 ）根据行业相关程度进入新行业
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
1992 年海尔进人的冰柜和空调行业与 1992 年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性： ① 技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其它生产工艺技术亦是高度相关； ② 市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
1995 年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性： ① 技术方面有中度的相关，但洗衣机生产技术低于制冷家电，因此，技术协同作用较明显； ② 市场方面，品牌、销售网络等资源可以完全共享，是高度相关的。
1997 年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性： ① 技术方面；白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的； ② 市场方面，品牌及销售资源是高度相关的。
1997 年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性： ① 技术方面除利用家电技术外，还需要一些其他技术，因此是低度相关的； ② 市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。
1997 年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面均是无相关的。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。
（ 3 ）针对不同情况采取不同的进入方式
进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。
海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新行业主要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。
（ 4 ）进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。
电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业， 1997 年电冰箱占总销售收人的 40 ％。 1992 年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模，（ 1984-1997 年冰箱产量平均增长速度为 131 ％），除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在 1997 年底与贵州航天集团合资组建 “ 贵州海尔电器有限公司 ' 生产电冰箱。在国外， 1996 年海尔集团还在印尼、菲律宾建合资工厂，在当地生产并销售电冰箱等产品。
冰柜、空调是海尔集团多元化初期进人的行业，为扩大产销规模， 1995 年 12 月海尔集团首次跨地区经营，收购武汉蓝波希岛公司 60 ％的股份，生产冰柜和空调产品。此外，海尔还与日本三菱重工合资在青岛生产空调，产品全部出口。 1997 年海尔空调在中国产销量与格力、春兰并列第一。
洗衣机是海尔集团的支柱产业之一。当海尔集团将红星电器改组并经营上轨道后不久， 1997 年 3 月海尔与广东爱德集团合资组建顺德海尔电器有限公司，海尔以借款方式持股 60 ％，主要生产洗衣机产品。此外，海尔集团还于 1996 年在马来西亚合资建厂，在当地生产并销售洗衣机。
彩色电视机是海尔集团较晚进入的一个新行业。海尔以合资方式进入这个行业，利用杭州西湖电子集团的生产线迅速地向市场推出 “ 探路者 ” 电视机，在北京市场占有率一度高达 35 ％。在其后 4 个月，海尔集团整体收购合肥黄山电子集团，进一步扩大海尔彩电的生产规模。
1997 年海尔集团有四大门类产品位居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为 30.28 ％，冰柜为 42.10 ％，空调为 24.11 ％，洗衣机为 27.68 ％。这是国家统计局对全国 600 家大中型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。

❷ 年度经营目标计划书范文

我正好有，做得非常好，我发给你。不过你一定要给我个好评哟。
重庆市XX有限公司
2011年度经营计划书

2011年为公司初创之年，公司管理层确定的年度主要任务包括三个方面：一是按现代企业制度和市金融办的整体要求，建立健全企业各项管理制度，为公司正常运转提供保障；二是打造一支高素质的管理团队；三是实现良好的经济效益。为全面完成前述三项任务，特制定本经营计划书。
一、2011年经营方针
在全面分析公司所面临的社会经济形势、行业竞争状况和公司发展趋势的基础上，公司确定2011年的经营方针为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。
经营方针是公司阶段性经营的指导思想；公司各部门的经营管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。
二、2011年的经营目标
（一）核心经营目标
2011年，公司的核心经营目标是：
（1）收入及利润指标：
年度贷款利息及中间业务收入4861.01万元，其中，XX公司完成利息收入3369.11万元，XX公司完成中间业务收入1491.90万元；年度税后利润（净利润）3480.11万元，税后利润率71.59%，资产回报率34.80%，其中，XX公司完成净利润2144.17万元，XX公司完成净利润1335.94万元。
（2）呆（坏）账总额：
年度呆（坏）账总额控制在资金总额的0.5%以内，按年度可用资金15000万元计算，年度呆（坏）账总额不得超过75万元。
在核心经营目标中，利润和呆（坏）账总额是直接反映公司经营质量的量化指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。
（二）收入及净利润目标细分
收入目标分解表
（单位：万元，人民币）
分类 项目 年度
目标 第一
季度 第二
季度 第三
季度 第四
季度
按责任中心分解 XXXX 3369.11 370.61 857.14 1012.32 1129.04
XXXX 1491.90 194.36 405.60 439.78 452.17
合计 4861.01 564.97 1262.74 1452.10 1581.21
进度比 100% 11.6% 25.98% 29.87% 32.60%
累计进度比 100% 11.6% 37.58% 67.40% 100%

净利润目标分解表
（单位：万元，人民币）
分类 项目 年度 第一 第二 第三 第四
目标 季度 季度 季度 季度
按责任中心分解 XXXX 2144.17 204.53 596.00 639.29 704.35
XXXX 1335.94 163.92 371.18 404.47 396.38
合计 3480.11 368.45 967.18 1043.76 1100.73
进度比 100% 10.59% 27.79% 29.99% 31.63%
累计进度 100% 10.59% 38.38% 68.37% 100%
三、主要经营策略
2011年，公司立足XX区的基础上，向主城九区逐步扩大影响范围，扩大实质客户群，大幅提升各项收入。为此，公司将2011年确定为“市场拓展年”，在适量投放广告的基础上，充分利用银行、工商、税务等资源，建立目标客户群，有针对性地开展市场营销、发展客户、争取业务。市场营销方面，公司将采取下列措施：
1．全公司必须以市场为导向，以营销为龙头开展经营和管理活动。公司制订各项营销政策，鼓励公司全体员工参与营销工作。
2．市场营销部和风险管理部必须积极整合各项资源，在2011年上半年，采取一切措施，集中精力做好XX区内企业客户群的开发和业务拓展工作。
四、实现目标的保障措施
（一）资金保障
为全面完成公司各项预算，在公司注册资金10000万元基础上，计划于2011年4月初向银行申请融资5000万元，同时从5月份开始启动“委托贷款”业务，全年力争完成2000万元的委托贷款业务。
（二）人力资源及后勤保障
市场拓展，人才引进起着至关重要的作用。为此，必须从以下四个方面做好人力资源管理工作：
1．加快人才引进：以公司目标责任为基础，加快市场营销部人员的引进和补充，确保市场营销部、风险管理部用人需求；建立人才激励机制，保证引进人才“进得来、用得上、留得住、”，2011年3月底前，全部紧缺岗位人员应该补充齐全；建立人员淘汰和人才储备机制和计划，在2011年6月31日前完成全部员工的试用期考核及定岗，将应淘汰更换人员全部淘汰完毕，将储备人才全部引进到位。
2．加强教育训练：建立培训体系，以素质培训为核心，对公司员工进行系统的培训，提升员工职业和经营素质。
3．建立合理的分配体系：建立起对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工具有激励性的员工薪酬体系。员工薪酬体系应当包括员工薪资、福利、奖励在内，并在施行中不断地加以检讨和完善，各项分配体系将尽最大限度向公司营销一线倾斜。
4．建立合理的绩效管理体系：按照“有计划、分步骤、可量化、可持续”的原则，由人力资源部门牵头，以目标管理为基础，建立起工作绩效管理体系，按照分级管理、分层考核的原则，2011年1月11日起，董事会对总经理实施目标责任考核；总经理对公司各级管理人员施行考核。绩效管理必须与分配体系联动推行，以确保目标管理切实落实。
（三）综合管理保障
公司将2011年定义成为未来三年的经营发展奠定基础的“管理基础年”，高效顺畅的管理是公司的核心竞争力。
1．由人力资源部门主导，集合内外资源，自2011年3月1日起，公司推展“建构管理体系，增强公司体质”活动，用6个月时间，建立起包括营销管理、风险管理、财务管理、综合管理等在内的顺畅的、高效的管理体系。管理体系的建构，必须以“理顺脉络、提升效率”为目标，注重先进性与实战性、阶段性与前瞻性的有机结合，为公司将来升级为村镇银行时的达标验收打好基础。
2．按照分权管理的原则，由经营团队成员负责，大力推进管理团队建设、骨干队伍建设、经营目标落实检讨等工作。
（四）财务资源保障
2011年，公司将为市场营销部门提供优势财务资源，在广告、人力、费用、收益分配等各项投入上向一线倾斜。与此同时，财务部门必须从下列三个方面加大监测和监控力度：
1．增收节支，严格预算管理，财务部在实施全面预算的基础上，财务部重点加强各项费用支出的合理性审核，严格预算管理和检查，尽最大努力节约各项支出；
2．健全财务管理体系：财务部必须积极参与“建构管理体系，增强管理体质”活动，理顺、健全财务管理体系，重点关注市场营销活动背后的财务信息流，及时清收应收利息费用，关注贷款贷后检查，为公司高层决策提供信息。
3、制定合理的税收筹划方案，按时交纳各项税费，有效降低企业涉税风险。
（五）组织管理保障
1．由董事长负责，与总经理签定《2011年度经营目标责任书》，总经理与公司各级经营管理团队签定《2011年度经营目标责任书》，明确各部门的目标、责任和相应的权利。
2．由各部长负责，于2011年2月28日前，对各项目标进行层层分解，制定可行性方案和年度工作计划。
3．由财务经理负责，2011年2月20日前，编制《2011年度财务预算》，明确全年各项成本费用控制目标，制定月度、季度、年度预算执行检查计划，明确责任和奖惩事项，并每月组织检讨和通报等工作。
4．由市场营销部部长负责，组织每月/季 “经营目标达成总结会”，总结成果，检讨差距，研拟对策，跟进结果。
五、总体要求
公司高层清醒地认识到：2011年的经营目标，是在全面权衡和全面分析的基础上制定的，是一个充满机遇和机会的计划，也是一个具有挑战和风险的计划；要将这一理想变为现实，需要全体员工的共同努力。
（一）更新观念，创新管理
公司认为，要达成2011年的经营目标，首先要更新观念，各级干部和全体员工必须彻底摈弃“因循守旧、得过且过、小步前进、等米下锅”的思想观念，应该以宏观的立场，树立“行业争先、三年升级”的目标意识、“行业洗牌、不进则退”的危机意识和“发展公司、分享成果”的捆绑意识，在市场营销创新、贷款产品创新、财务管理创新等方面，创新经营思维、创新管理模式，为建立现代企业管理制度奠定良好的基础。
（二）切实负责，重在行动
行动，是一切计划得以实现的首要；执行，是一切目标得以达成的关键。没有行动和执行，一切都是空谈。
公司要求，各级员工以“负责任”的态度做好各项工作，特别是经营团队和中层干部，必须以“责任”主管的立场开展各项工作，不得形成“功在我责在他”的遇事推诿的恶习和恶行。
公司强调：干部和员工的价值在于行动和执行，公司将以行动力和执行力考察所有干部，对于那些纸上谈兵、不尚作为的干部和员工，将列入员工淘汰计划的首选，首先予以淘汰。
（三）业绩优先，奖惩落实
追求利润最大化，永远是企业经营的灵魂；任何企业的首要社会责任，都是赢得市场，扩大经营，收获利润。
利润是2011年公司经营指标的“核心之核”，营销是实现利润的载体性指标。在这一思想指导下，“业绩定酬，指标量化，逐级捆绑，分层考核”是公司的基本政策取向，也就是，经营团队以利润为核心指标与公司实施紧密捆绑，中/基层干部和员工以工作业绩指标与上级主管实施紧密捆绑，采用自上而下逐级考核的办法，充分调动全体员工的工作积极性。同时，对于不能胜任本职的干部（包括团队成员）和员工，采取主动让贤、组织调整、公司劝退、末位淘汰等措施，增强造血功能，提升管理体质。
总之，公司希望并要求：所有XXXX从业人员，必须以全新的观念、全新的面貌、全新的行动，投身“打造高效XX，实现三年升级”的伟大征程中，为公司的跳跃发展作出更大的贡献！
下列文件是本计划书的相关文件或附件：
《2011年度公司财务预算》
《2011年度目标经营责任书（总经理）》
《2011年度目标经营责任书（经营团队）》

❸ 请问应该如何选择集团管控模式

关于集团管控方面的问题，建议你去华彩咨询集团网上看看。在选择集团管控模式方面，他们是这么认为的（资料摘自华彩咨询集团网站）。
谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。
选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。
企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。
组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。
另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。

❹ 什么是营销管控

就是针对营销活动制抄订的计划
有目标,有方法,有成本投入,有回报预计.预测可能发生的偏差,预留方案调整.

整个过程保证你的营销活动能按照你的意思实现出来.称之为营销管控

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擅长进口葡萄酒营销.拉菲等名庄酒批发

❺ 关于集团管控模式

兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。
以偏概全，窥豹一斑
——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）
企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。
在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。
不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。
但是，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有：第一，“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。这种做法忽视了不同行业、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指导开展集团管控，往往容易陷入思维死角，就想着使用三种模式的哪一种，最后钻入“三分法”的牛角尖。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用、总部应如何定位、与分子公司的功能与权限如何界定、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等。第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导，而不是集团管控设计的主要原则和依据。集团管控体系或模式的设计原则，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、人力资源、财务、企业文化、制造、研发、供应链、品牌管理、营销、信息管理、审计监督、风险管理等等），通过业务和职能条线的专业管控设计，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、资源共享、分散风险等内在逻辑），为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计。因此，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的。
除了以上所说的弊病以外，“三分法”有一个最根本的缺陷：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度，即它的体系框架存在致命的缺陷。
首先，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。总所周知，企业集团中的各个企业都是独立法人。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，但终究在法律上是相互独立的。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团。而且，现在企业中的股权分布比较分散，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。
其次，不管“三分法”是侧重战略、财务和操作三种导向型的管控设计，还是具体业务条线的管控设计，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现。前面已经说过，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）和辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。如果仅侧重于战略或财务条线，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的。如果是操作型的，那又显然是过于笼统，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定，这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱。这是“三分法”理论在实践中遇到的大麻烦。
最后，如果把企业集团看成一个整体，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，并在此基础上设计集团管控体系。内部控制整体框架由三个目标、五个要素以及各种业务、职能条线搭建而成。目标和业务、职能条线暂且不说，仅从内部控制五要素来看，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理、组织机构设置、部门权责分配、母子公司权责界面划分、内部审计、人力资源政策、企业员工的诚信度、治理层与管理层的重视程度、企业文化等）、风险评估、内部控制活动（包括职责分工、流程、授权、批准、复核、稽核、检查等）、信息与沟通、监督。比照这五要素，我们就可以发现，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”，而对于其他要素则着眼甚少。内部控制要素是相互联系的一个有机整体，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷，从而造成整个体系的失效。尤其是内部控制环境这个要素，它是其他内部控制要素的基础。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的。前面已经所过，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分。其他如企业集团的文化建设与管控、人力资源管控等等，在“三分法”中都没有涉及。可以想象，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败。
相反，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、组织整合、多个管控子体系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来，最终融为一体，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系。此外，由于这个体系包含了所有内部控制要素，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，具有很强的延展性和适应性，是一个具有组织智商的管理体系。
总而言之，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，因此也就不能完全符合内部控制的要求，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求。它的未来是灰暗的，必将被遗弃在历史的尘埃中。

❻ 集团管控有哪几种模式企业应该怎么选择

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三种管控模式。我是人力资源专家—华恒智信的一名分析员，总结了以下这三种模式各自的特点：
（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。
（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。
（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

❼ 管控模式的管控模式

常见的管控模式有：
（1）财务管控型：有头脑，没有手脚 。
集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。
一个新的发展趋势是，成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。
在这种复杂背景下，GE虽然仍然是采取了财务型管控模式的治理结构，同时也利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活融为一体。
（2）战略管控型：上有头脑，下也有头脑 。
集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。
（3）操作管控型：上是头脑，下是手脚。
总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。
我们所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。此外，如王永庆的台塑集团，也是操作管控的典型。总部对下属子公司的控制非常严格，带有明显的家长制的作风，本质是总部决定成败。
可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。

❽ 集团管控包括哪些模式

一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为三内种管容控模式。
（1）操作管控型，又称运营管控型，是集权化程度最高的模式。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。并且一般总部对职能人员的人数要求较多。
（2）战略管控型，相比于前者，集权化程度降低了，但也不是绝对的分权化。总部通过战略规划和业务计划体系进行管理，各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达到规划目标所需要投入的资源预算。
（3）财务管控型，是分权化程度最高的模式。管理方式以财务指标考核、控制为主。总部将注意力集中于财务管理和领导的功能，每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

❾ 如何确定集团管控模式

题目太大了，集团管控模式一般分为战略管控、财务管控、运营管控，取决于集团及其下属企业的治理结构、管理成熟度、产品或服务的赢利模式，下属企业的产品在集团公司的定位，识别管控目的等等——几句话是说不清的！