西格玛宣传

1. 制造业六西格玛，应该做好哪些准备措施

制造业六西格玛，应该做好哪些准备措施？
1.积极宣传六西格玛的实质
2.推行六西格玛的标准化
3.培养六西格玛的良好环境
4.持续进行六西格玛的监视检查
总之，六西格玛不仅是一种解决问题的技术，也是一种全新的管理模式。

2. 企业如何营造良好的精益六西格玛氛围

一是高层领导动员宣讲。企业精益六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以明确。精益六西格玛黑带、绿带通过各级中层管理者、基层管理者、倡导者层层传递，让更多人知道精益六西格玛的意义和做法。
第二，搭建日常交流平台。在引进初期，精益六西格玛工作要定期组织学员进行研讨交流。当精益六西格玛引入到一定阶段，企业可以在内部办公网络上搭建精益六西格玛等交流平台，学生可以带着自己的学习经验或问题到这个平台上进行交流和讨论。
第三，文化内涵，精益六西格玛管理过程和成果的可视化。企业可以将精益六西格玛的基本理念和相关术语制作成标语并发给全体员工，将精益六西格玛管理的核心理念制作成标语并张贴在企业显著位置，将精益六西格玛项目的进展和成果发布在公告栏或内部论坛上。
第四，表彰优秀工作者。在建立导入阶段的管理制度时，要建立相应的激励机制，并广泛宣传激励机制。经过项目的阶段评审和最终评审，激励机制要兑现。召开公开表彰大会，鼓励优秀代表分享交流精益六西格玛实战经验。
第五，精益六西格玛管理哲学的运作，精益六西格玛语言的日常使用。精益六西格玛的方法论和核心思想不仅要应用在精益六西格玛项目中，还要应用在日常工作中。一切都要用数据说话。

3. 网上宣传的“5天成为六西格玛绿带”是真的吗

这并不是很真实的，网上宣传的五天，就能够成为应该时间上面也不够，所以这种宣传方式是虚假的

4. 什么是精益六西格玛标语

就是围绕精益六西格玛为主题而进行宣传的口号。可以借鉴一下质量管理方面的标语和口号。

5. 六西格玛管理方法的宣传教育如何做到更好

1.全员参与
全员参与是指，六西格玛现场管理活动的推行不是哪一个人或哪一个部门自己的事情，而是全公司所有人、所有部门共同的工作。六西格玛现场管理的顺利推行必须取得全体员工的支持，这是推行成功的首要因素。
2.全系统支撑
全系统支撑是指，六西格玛现场管理的推行过程中涉及人力资源、现场管理、设备维护、工艺支持、物流系统等各个系统，需要各系统通力协作，密切配合，互为支援，尤其是支撑部门应为现场作业部门提供强有力的后勤保障，这是推行成功的重要因素。
3.全过程支持
全过程支持是指，推行过程要长远计划，有始有终，循环推行，坚持不懈，切忌三天打鱼两天晒网，半途而废。六西格玛现场管理是一个螺旋式前进的过程，每一个循环都会取得一定的效果，长此以往，最终可得到员工整体素质的提升，从而牢固企业的根基，创造更大的利润。那种以为按部就班推行完毕就会成功的想法是很危险的，这是推行六西格玛现场管理成功的必要因素。要想保证三大要素的具备与和谐，制定较为周密的行动指南是必不可少的有效手段之一，有了行动指南，整体推进才能确保有据可依。

6. 如何在全公司宣导六西格玛，组织一个什么样的活动比较合适

1.对高层进行培训，高层领导的支持是项目成功的关键，预期实行六西格玛的收益和目前公司的现状。坚定高层对实施六西格玛的决心。
2.对中层进行培训，传达高层领导的期望和实施项目的决心，打消个部门之间的沟通壁垒，实现目标一致化。
3.选择合适的项目，开展项目启动大会，成立推行小组。
4.项目实施阶段同时进行六西格玛知识的培训，主要针对工具的使用，来达成项目目标。
5.项目取得阶段性成果时，对其进行宣传，增强小组成员信心。
6.完成项目后，对参与成员进行奖励，以便横向推广。

7. 六西格玛公布栏怎么做

六西格玛管理实施流程 ：
（一）六西格玛实施前准备
六西格玛管理的具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。这些项目之所以取得效果并推动企业的持续改进，是因为项目的目标与企业的战略相吻合。因此，企业在实施六西格玛之前，须制定或重新评价企业的战略。有的企业实施六西格玛失败的原因就在于企业没有明确的战略。制定或评价企业战略的方法或模式很多，其中常用有战略要素评价矩阵、SWOT分析和企业战略的竞争性比较或基准评价(Bench marking)。战略要素评价矩阵可以帮助企业战略决策者对企业外部或内部各个领域的主要优势与劣势进行全面综合的评价。SWOT分析通过分析企业内部的优势(Strength)、劣势(Weakness)、以及企业外部面临的机会(Opportunity)、威胁(Threat)，确定企业的战略定位、战略方针利目标。基准评价可以通过与竞争对手的比较，确定竞争优势和劣势，制定致力于超越竞争对手的战略。另外一个确定企业的优势与劣势的方法是采用世界级企业的卓越绩效标准(如美国国家质量奖或我国国家质量奖评奖标准)进行自评，发现企业自身的问题并建立适当的竞争战略。一旦确定企业的战略，下一步就是如何将企业的战略具体展开和付诸实施，这就需要将战略分解和制定从企业高层到基层的业绩考核指标，目前国际上普遍采用的方法是平衡计分卡(Balanced Scorecard)，平衡计分卡通过对客户和市场、财务、企业内部、学习和发展4个方面的绩效考核将企业战略逐步展开。组织上的准备工作包括确定六西格玛倡导人，六西格玛倡导人应由企业的高层领导担任，全面负责六西格玛推广工作，包括项目选择、协调、评审、考评等。
（二）六西格玛项目选择
项目选择对六西格玛的成功至关重要，项目选择不是黑带学员的个人行为，要有管理层参与。在具体选择项目时，以下几点非常重要:
六西格玛项目的选择应与企业的战略目标一致，即六西格玛项目的成功将直接有利于企业战略的实现。
2.六两格玛项目拟解决的问题应是平衡计分卡中的弱项或通过其他方法确定的企业的劣势。
3.六西格玛项日所涉及的流程最好是跨职能的，流程中的问题有一定的复杂度，需要跨职能的团队合作才能完成。
4.项目成果是可以预计的，在项目开始前，财务方面专家要评价项目的预期收益指标。具体来讲，在选择六西格玛项目时，重点从以下几个方面考虑改进的机会：
①顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，或通过问卷调查、电话访谈、拜访大客户、顾客投述等方法或渠道确定顾客的需求和顾客关键需求(CCR，Critical CustomerRequirements)，并整理出关键质量特性(CTQ，Critical to Quality)。六西格玛项目应从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度的关键因素。
②企业的内部流程方面，主要是分析平衡计分中的弱项指标或关键业绩指标(KPI， KeyPerformance Indicator)中的弱项，明确这些指标和企业的关键业绩指标(如利润、现金流、成本或质量等)之间的关系，六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的流程。
③竞争对手方面，主要是通过基准评价找出本企业与同行业最佳单位(Best in Class)之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进的流程。一般来讲，根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有日标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，一般绿带项目相对于黑带项目在技术层面要简单一些，不如黑带项目复杂。
（三）六西格玛项目计划
确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员与项目组组长。项目组长一般是六西格玛黑带，他们是六西格玛管理变革的主力。
团队人选的确定标准：
首先，成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础；
其次，成员有强烈的业务改进意识和变革精神；
再次，成员有良好的团队合作精神。作为项目组长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。 项目团队建立起来以后，为了明确项目的目标、内容和工作计划，需要建立团队宪章(Team Charter)，团队宪章主要包括:拟改进业务背景、改进机会描述、项目的目标、项目的范围、项目具体计划和团队成员。业务背景重点在于阐述本项目和企业战略之间或整体的业绩指标之间的关系:改进机会描述重点描述企业当前的业绩水平与顾客需求或企业战略目标之间的差距；项目的目标应以具体和量化的形式表明项目的总目标以及分阶段的目标；项目的范围指出项目的起始点和终止点，以及项目所涉及到的职能部门，通过绘制拟改进过程的SIPOC图(Supplier-Input-Process-Output-Customer,供方-输入-过程-输出-顾客)，来确定项目的边界:项目计划要用甘特图的形式具体列出开展本项目的活动计划，项目计划要尽量详细，要能通过项目计划看出项目执行过程中的关键节点、里程碑事件以及相应的评审点；最后，在项目团队成员中要说明团队成员的来源、主要职责等。除此以外，为了保证项目团队的工作效果，还必须制定团队的行为规范，以防止团队工作的矛盾和内讧。 目前绝大部分企业实施六西格玛都是采用边培训边执行项目的方式，这个过程被称为学以致用(Action Learning)，DMAIC(Define，Measure，Analyze， Improve,Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一—下DMAIC流程。
界定(Defne) 项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段，主要工作内容包括:改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等，前面已经简单介绍过，不再赘述。
2.测量或测评(Measure) 测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。
3.分析（Analyze） 分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法利管理技术，进行数据的统计分析、比较试验、缺陷分析、变异来源分析、关键因素分析、多变异分析、相关分析和回归分析、失效模式和效应分析(FMEA)、作业增值性分析等。
4.改进(Improve) 改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。对于有些工程技术问题，实验设计(DOE，Design of Experiments)技术可以用于过程参数优化或产品设计改进。在本阶段，一些非传统的创造性思维方法也是非常有帮助的。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。
5.控制(Control) 控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文什或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。
（四）项目效果评价和成果表彰
项目效果的评价分为两个方面，一是直接的经济效益评价，一般由财务部门配合完成。直接经济效益评价指标包括投资收益比、净现值、收益率等。二是间接效益评价，主要包括项目所带来的管理水平的提高、员工士气提升、环境改善以及项目带来的社会效益等。效果评价和宣传可以起到明显的示范作用，对于进一步推广六西格玛工作至关重要。另外，对项目成员，根据他们在项目工作中的表现，授予六西格玛黑带或绿带。这些黑带或绿带以后要持续完成更多的六西格玛项目，在企业内部进行六西格玛培训，并有责任发现和培养更多的人加入到六西格玛持续改进活动之中。

8. 六西格玛管理项目开展有哪些途径

途径一:业务变革
你的企业正渐渐在市场中落后吗?正在亏损吗?或者无力开发出新产品?有没有新的顾客、兼并或技术创造的机会可让企业重生?员工有没有变得懒惰，而需要振作一下?最近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动，需要找到焦点和关键?根据天行健咨询的经验，善于观察的员工和主管经常能感觉到企业打破陈规陋习以及对自身实行转变的需要。对于那些有开展六西格玛的需要、愿望和动力，并且把它当作一场全方位的变革的企业来说，第一个途径--业务变革，将是一条正确的道路。

如果你发现自己正处在一场六西格玛变革中，你可能会觉得好像是高层领导在为企业制定新的节奏。沟通是广泛的:高层领导在录像中宣传六西格玛的好处；各种聚餐上，还有路标都在解释着什么是六西格玛，以及它将对企业产生什么帮助;企业内部报纸上的文章也在宣传着六西格玛;部门经理也在解释什么是六西格玛。你可能会听到诸如此类的短语“一种新的企业文化”，“一种生活方式”或者“打开未来的钥匙”。巨大的变化处处可见。每一处，管理人员都试图从变化中寻求结果，并控制住它们的影响。作为一个员工，你可能会发现自己正在一个六西格玛团队中，接受改进一项关键业务流程或改进一个关键产品的挑战。

在业务变革这条高速公路上冲锋陷阵的团队经常会被要求审视关键的业务流程，以对变革提出建议。这些团队可能会观察:
①企业如何配送产品；
②销售过程的有效性；
③新产品开发；
④重要顾客的抱怨；
⑤产品缺陷和惯犯的问题；
⑥对企业决策起关键作用的信息系统；
⑦大幅度的降低成本。

途径二:战略改进

第二个途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种六西格玛努力。事实上，对于那些被直接涉及的部门来说，战略改进方法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性，但它只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。另一方面，一些一开始从几个战略重点着手的企业，最后把六西格玛推广到整个企业的范围，你的企业可能也会以这样一种方式推进。举例如下：
①一个大型的医疗器械和供应企业通过开展六西格玛来解决制造缺陷、成本和生产率等关键问题。对于制造部门来说，这项非常激进的努力在持续下去，但是没有多少其他部门参与进六西格玛来。受制造部门推广六西格玛成功的鼓励，企业展开新的项目来解决仓储和配送问题。但至今，六西格玛还没有作为一个整个企业范围的项目开展；
②一家在计算机系统和软件行业领先的企业在2000年初开始推行整个企业范围的六西格玛项目。尽管这个项目一开始被定义为“业务变革”，至今为止它还只是把重点放在少数几项优先考虑的事项上。企业的六西格玛努力是有可能有一天会变成覆盖一切的，但是至少到目前为止还不是。

途径三:解决问题
“解决问题”途径是实现六西格玛改进最轻松的方法。此方法目标是那些恼人的长期存在的问题--这些问题在早期就试图被改进，但却没有获得成功。现在，那些受过六西格玛工具综合培训的员工，可以通过努力来解决它们。这些工具，在员工了解了事实和真正理解引起问题的原因的基础上，可以帮助他们更好的分析和解决问题。“解决问题”方法对那些想要慢慢体会六西格玛工具的好处，同时不想在企业内部掀起改革轩然大波的企业来说，是最适合的。如果你的企业采取的是这种方法，很大的可能就是:企业中只有一小部分员工会较大程度地参与进六西格玛中--除非是日后这种方法会向前两种方法演变。此种方法的好处是能够把精力集中在有意义的问题上，通过使用数据和有效的分析(而不是像过去一样，仅凭简单的知觉)来解决引起它们的根本原因。

9. 精益6西格玛的简介

按照所能解决问题的范围，精益6西格玛包括了精益生产和6西格玛管理。根据精益6西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益6西格玛活动分为精益改善活动和精益6西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益6西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和6西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统6西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益6西格玛项目解决的问题不仅包括传统6西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益6西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：
减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；
减少在制品数量、减少库存、降低成本；
缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求；
改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；
提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益六西格玛的实施
1、精益六西格玛实施的关键成功因素
实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点：
1）关注系统
精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1+1>2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。
所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。
2）重视文化建设
不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样，实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。
精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。
3）流程管理为中心
精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。
4）领导的支持
精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。
5）正确使用方法和工具
在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性，必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。
2、精益六西格玛项目实施流程
我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。
精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析—— 改进——控制”流程，称为DMAIC II，它与传统的DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精益的哲理、方法和工具。
DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合测量过程管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。
精益六西格玛项目的实施步骤为：
定义阶段：1．定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会；2．分析组织战略和组织的资源；3．确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
测量阶段：4．定义流程特性；5．测量流程现状（包括各流程或动作需要的时间）；6．对测量系统分析：7．评价过程能力。
分析阶段：8．分析流程，查找浪费根源或变异源；9．确定流程及关键输入因素。
改进阶段：10．确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案；11．定改进计划。
控制阶段：12．建立运作规范、实施流程控制：13．验证测量系统，验证过程及其能力；14．对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
3、精益六西格玛项目实施中工具的选择
实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。 精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。
1.高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证 六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。
当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持还应该建立在对六西格玛管理原理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。
2.实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节 根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。
3.在实践中发展六西格玛管理方法 坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。精益六西格玛管理理论本身没有独有的东西，它是把过去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。
4.配套政策支持 推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。

10. 深圳中小型企业该如何推行六西格玛质量文化

六西格玛质量文化的构建是一个长期复杂的动态过程，需要各方的共同努力，推行六西格玛质量文化需要有明确的目标和途径，还要有领导的重视及全员积极参与的氛围做保障。

一、明确六西格玛质量文化战略目标

制定清晰的六西格玛质量文化战略目标，将文化建设同装备质量建设目标密切联系，是推行六西格玛质量文化成功所必须的。但也并不是说将文化纳入组织战略即能推动，有学者研究认为只有当一项战略能在组织内生成连锁反应时，才能对组织影响变革，才能推动组织的文化建设和变革。在六西格玛质量文化推行过程中，如果组织的六西格玛质量文化战略清晰、明确、协调一致，就能将六西格玛愿景、目标作为重要内容在全员加以明确阐述和传达沟通，才能被员工广泛理解和接受并植根于他们的内心世界，引导他们的行动，而促进新文化的形成和发展，这是推行六西格玛质量文化的前提。

二、梳理六西格玛质量文化推行关键

六西格玛质量文化的培育、形成是一个循序渐进的过程，首先需要通过环境氛围营造、产品特色包装、建筑、纪念品等形式宣传构建六西格玛质量文化物质层，借助生产环境、文化设施、生活设施等不同方式转变质量观念，诠释组织质量价值观、精神理念，增强组织文化的凝聚力；其次建立与六西格玛质量文化相适宜的质量管理制度和规范，结合组织特点，制度质量管理要建立的程序、规范与标准，采用系统的质量管理方法，明确相关质量法规和质量监督机制，完善六西格玛质量文化制度层；最后提升组织各种活动的行为规范、群体意识和价值观念，通过教育培训等多种形式，使组织全体树立正确的质量观念和质量意识，将六西格玛质量原则、目标等做为主题的使命和愿景深入人的灵魂，转化为一种质量习惯，才能真正形成质量文化的提升。

三、保证最高领导者的承诺行动

最高领导者是质量文化建设的环境缔造者和制度推进者，保证组织最高层对六西格玛质量文化的支持，是推行成功的利器。高层领导在组织内具有确立价值观、营造组织文化的职责，推行六西格玛质量文化时，最高领导应将六西格玛价值观融入组织现有的价值观，以身作则，与关键人员一起参与执行六西格玛质量活动，变革组织文化，使人员的信念、态度和期望与六西格玛质量文化同步。同时有计划、有步骤地进行体制调整和环境建设，强调不断培育先进思想文化，持续不断地加强这些软投入，为实现装备质量建设的全面、协调、可持续发展奠定坚实的文化基础。

四、确保全员共同参与质量文化建设

六西格玛质量文化的推行需要组织所有人员一起协调运作，基于“以人为本”的管理理念，调动全员的积极性和智慧来制定战略将会加速文化变革。这就需要在组织内部建立一种认识，所有工作都与装备质量有关，所作的工作都会影响装备质量，装备质量的提升需要各个部门之间建设良好的配合与沟通机制。通过组织开展六西格玛质量文化观念和技能的培训，让组织成员意识到他们所面临的现实和潜在的威胁及机遇，激发全员对六西格玛质量文化的需求，六西格玛被普遍认同并实施时，六西格玛文化在装备质量建设中的作用即开始显现。