变更索赔二次经营策划书

㈠ 浅谈如何开展二次经营

所谓二次经营，即项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好的专外部环境和氛围属基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。

㈡ 变更索赔制度

变更是指修正设计图纸中的错误、漏项、增减工程以及为优化设计、方便施工发生的变更。 索赔是指在合同实施过程中，因非自身原因造成的工程延期、费用增加而要求业主给予补偿损失的权利要求。

㈢ 如何加强施工企业的设备管理

从1984 年中标****工程开始，***人迈出了全面走向市场的步伐。 在市场风浪中搏击，***集团被誉为是“世界**第一品牌”，足迹遍布全国29 个省、市、自治区和世界60 多个国家、地区。在**工程建设中，完成了65％以上的工程量； ********等一系列世界顶尖级工程建设中，***集团表现不俗；在铁路、公路、核电、机场、港口、风电等大建安领域，***集团同样创造出良好业绩。 虽然目前集团公司已形成****的大建安的格局，但建筑施工仍占据着主导地位，管理好在建项目，管出业绩、管出效益仍是我们要面对的问题。 一、在建工程的现状 1.规模大，领域宽。 截止五月份统计，集团及各子分公司在建工程合同数（含国际项目，下同）共有 **个，合同总金额**亿元，同比分别增长**%、**%；完成建筑业产值***亿元，占今年建筑业计划产值的***%，占企业完成总产值的***%，同比增长***%；在建项目涉及的领域和专业有水利水电、公路、铁路、房屋建筑、港口航道、市政工程、机场、风电、核电、火电、输变电、矿山、园林绿化等，合同金额占前三位的是：***％，***%，房屋建筑8.23%。 2.项目多，资源缺口大。 近年来在建项目个数和执行金额快速增长，合同执行金额超百亿的单位有： 从项目个数和合同金额可以看出，目前是一个亿以下的很少见，几个亿的很普遍，三、四十亿的也不少。要完成这些项目的实施依靠公司自有资源完全不可能，不要说施工设备及施工队伍了，连最基本的项目部搭建都成问题，随之而来的就是合作型项目的大范围使用，派二、三个人在现场，项目主要靠合作方实施。 集团公司在建办对各单位的在建工程项目管理情况进行了摸底和统计分析，根据统计分析结果来看，那种完全自营型的项目已基本不存在，大多利用社会资源，走上了管理型道路。其中，以自营为主的管理型项目个数占69.38％，合同金额占76.1%，主要的管理模式有：自营＋部分工程分包，或自营＋部分工程分包＋设备租赁，或自 营＋部分工程分包＋劳务分包等；以合作为主的管理型项目个数占 30.62％，合同金额占 23.9%，主要的管理模式是：我方发挥主导和监管作用，派出主要管理、技术和财务等人员，合作方按照合作协议和主合同要求具体实施项目。 3.管理不规范，潜在风险大。 从****以来，在建工程管理水平有了长足进步和提高。但是，面临新形势和新情况，对在建工程管理提出了新的更高要求。有的单位和项目部管理水平未能跟上变化了的新形势，特别是在利用社会资源、走好管理型道路上，出现了前所未遇的一些新问题，投诉增多，项目的研究策划不够，管理模式混乱，管控不力，依赖性增大，丧失主控权，品牌贬值等，项目管理水平的提高跟不上规模扩张要求。 以自营为主的管理型项目，我方主导生产、履约和经营等主要环节和全过程，对项目具有绝对管控权，存在的问题和风险相对小得多，且可控，这种方式我们已有比较成熟的管理经验，也是大力提倡的。 以合作为主的管理型项目，往往由于管理不规范、管理不到位、管控措施不得力，存在诸多问题和较大风险。主要表现在：一是我方把关不严，项目和合作方选择不当，合作协议签订不规范，大量丧失了项目的主动权和管控权；二是我方管理人员不足，管控措施不力，疏于管理，更有甚者已谈不上对项目的管理，俨然只是代言人；三是合作方缺乏履约能力，难以消化在手项目，项目进度严重滞后，导致业主大量投诉，严重影响了公司信誉；四是合作方诚信度低，赚钱时讲合作，出现较大亏损时往往背信弃义撂挑子，更有甚者卷款潜逃，留下身后一堆烂摊子；五是合作方履约责任意识差，质量、安全管理不到位，运作不规范，往往导致质量安全事故发生；六是合作方通过非正常手段牟利，工程转包、层层分包，不按标准和规范组织施工，偷工减料，拖欠民工工资和材料款等，由此引发一系列的经济纠纷和法律责任；七是合作双方的收益和所承担的责任、风险不对等，我方收益有限却承担着履约、质量、安全、法律责任和风险，合作方赢得起却亏不起，我方又无有效办法掌控合作方。 从以上分析情况看，以合作为主的管理型项目存在的问题多，风险较大，无论发生那种情况，我方都无法推脱作为合同履约的主体责任。此类管理型项目还需加强研究、探索，提出有效管控措施，真正做到管得住、管得好、管出效益。 4.管理难度加大，效益滑坡。 近年来，集团公司及各二级单位将市场开发放在企业发展的首位，市场开发取得 了很大的成绩。在激烈的市场竞争中，为了占领市场获得份额，往往不惜牺牲成本，低价投标；有的病急乱投标，对项目不加深入分析，对合作方不加严格把握，甚至集团内部也存在无序竞争，不顾大局。项目一旦中标，就先天不足，存在潜亏，埋伏隐患，完全靠后续的在建工程管理扭转被动局面，项目盈利能力不可能强，成本管理任务不可能不重。如南水北调项目，亏损面及亏损额都较大，项目盈亏主要寄希望于变更索赔。 另一方面，管理粗放、精细不足是长期以来的顽症，还存在诸多问题。成本管理内容丰富、繁杂，要求体系健全、全员参与、基础工作扎实，不能简单凭经验、感觉，必须要有翔实可靠的数据说话，要做科学的计划和深入细致的经济分析。随着近年来在建工程的发展，由过去的“干工程”，变成现在的“管工程”，走管理型道路，成本管理关口后移，将主要精力放在分包单价的确定上，对一线的成本控制缺乏关注度，即可能造成分包单价脱离实际，又降低了公司的成本控制水平，项目盈利能力和水平未能得到进一步提高。 二、如何加强管理，提高水平 1.完善制度，加强考核 目前公司及二级单位都有一套完善的管理制度，在制度方面目前的主要工作是适应当前在建工程管理的新形势，适时对项目管理制度进行了修订、补充和完善。今年以来，公司总部生产经营部组织对拟定了《在建工程项目投诉处理规定》，起草了《关于走好管理型道路的指导意见》等；法律事务部编写了《内部控制与风险管理手册》和《全面风险管理报告》等，全面风险管理信息系统建设工作基本完毕。 各二级单位，***公司为进一步规范和细化对外协劳务组织的管理，完善修订下发了《公司外协劳务组织管理办法》。为有效控制管理型项目各类风险，制定了《公司管理型项目实施细则》、《管理型项目资金监管协议书》、《管理型项目物资设备管理细则》。为加强外协单位履约保证金的管理，规范行为，防范风险，下发了《关于加强外部协作单位履约保证金退还审批制度的通知》；***公司为进一步完善成本控制工作《关于加强在建工程项目季度盈亏经营分析的通知》；***公司使完工项目设备处理、项目之间设备调拨等设备管理方面，具有更确实可行的操作性编制了《的补充规定》;***公司规范合同管理，修订了《合同管理办法》；为规避合同法律风险，制定了《经济合同法律审核规定》及《授权管理规定》；为确保经营责任制 落实，分公司修订了《经营责任制考核细则》；为促进变更索赔工作，修订了《变更索赔奖励办法》；***公司为进一步规范和约束在建项目的合同签订，明确各单位及人员职责，切实强化和落实责任，规避各种风险，维护公司合法权益出台了《**公司关于在建项目相关合同签订的规定》；为加强工程项目变更索赔管理，使变更索赔工作贯穿合同履行的全过程修订《工程项目变更索赔管理办法》；为加强公司中标项目的策划工作，确保工程项目的规范化运作出台《工程项目前期策划管理办法》；为加强公司工程项目现场经费管理，规范项目现场经费的使用和审批出台《工程项目现场经费管理办法》。 2.做好项目前期策划，加强过程监控。 （1）要认真做好项目前期策划 许多新开工项目前期策划不够，缺乏科学性和操作性，前瞻性和预见性不强，目标不明确，措施不得力。往往实施到一定阶段，问题和矛盾暴露出来，导致出现各类质量、安全、进度和经济问题，甚至大的方案调整，重新洗牌，从而造成巨大损失。各单位和项目部要进一步强化事前策划，对项目履约的各类风险要提前制定应对措施和方案，要加强策划落实情况检查，发现问题或策划方案出现重大变化时，要及时进行纠偏和调整、修订。 （2）要加强项目进度管理 今年以来，较多项目进度告急，业主投诉最多的也是进度问题。导致项目进度滞后的原因是多方面的：有业主的原因，不能及时提供图纸、施工部位等；有外围施工环境的原因，当地阻工、天气影响、施工环境恶劣、技术难度大等；有资金原因，项目亏损、业主资金困难、变更索赔不及时等；有自身管理原因，管理不力、组织混乱、资源不足等；有合作方、分包方的原因，实力不够、管理水平低、资源不足等。项目进度滞后，严重影响了集团声誉，必须高度重视和加强管理，认真分析导致进度滞后的原因，及时采取有针对性的强有力的解决措施，确保项目良好履约。 （3）要加强外协队伍的管理 要把外协队伍的管理作为在建工程过程管理的重要内容，外协队伍管理好坏，决定走管理型道路成功与失败。要根据合同和协议要求，严格按照我们的管理制度、理念、程序，把外协队伍纳入统一管理。要加强对外协队在技术力量、资源配置、质量安全、资金等方面的指导、服务、帮助和监控，要及时掌握外协队伍承担项目履约的真实情 况，掌握其施工组织、盈亏情况、农民工工资发放、材料款支付等情况，防范风险，保证过程受控，实现项目良好履约。 （4）要妥善处理投诉 目前，投诉处多发期、高发期，遭遇业主、监理、地方政府、合作方、材料商、农民工等各方投诉时，要认真分析投诉原因和性质，积极应对，妥善处理，化解危机，全力维护公司利益和声誉。对一般投诉项目，负责履约的责任单位要及时派工作组深入现场，解决问题；对严重投诉和多次投诉项目，要坚持现场解决问题原则，制定整改措施，并督促落实。 （5）要加强沟通协调工作 项目实施过程中，要与各方打交道，涉及各方利益和关系，要积极主动加强与业主、监理、设计、地方政府、当地老百姓以及合作方的沟通协调工作，取得他们的理解、支持、帮助和认可，充分发挥关系就是生产力作用，增进感情，营造和谐氛围，共同解决项目实施过程中的障碍，改善项目实施环境，实现多方共赢。 3.要精细成本管理，提高项目盈利能力。 当前面临诸多不利因素，项目盈利能力不强，成本管理任务艰巨，必须采取有效措施，改变粗放做法，精细成本管理。 （1）要认真做好成本策划工作 项目中标后，要组织专家和经营人员对项目进行会审，科学分析，认真规划，制定好目标成本，并层层分解，全员参与，责任到人、到部位；同时要加强成本的跟踪考核，对过程中出现的偏差及时进行调整。 （2）要高度重视施工方案优化和技术创新工作 不断优化施工方案优，强调技术与经营的结合，是降低成本、提高效益的重要手段。一是要科学制定施工组织方案，精心优化，实现各工序的合理组织和衔接，以及各生产要素的最佳组合和配置，最大限度提高生产率；二是要重视关键技术的研究和运用，提高技术攻关和创新能力，加强实用技术和工法的推广，不断采用新技术、新工艺、新材料，降低工程成本。如***主导航墙采用临时围堰，将水下施工改为旱地施工，减少施工费用3000 万，取得可观效益。 （3）要加强合作队伍的成本监控 目前，大多数项目部只关注自身经营情况，而忽视了合作队伍经营情况，特别是对 合作队伍成本控制和经营情况缺乏必要的监控。要做到成本管理无盲区，及时了解合作队伍经营和成本变动情况，出现异常时，要积极主动采取措施，给予帮助，及时进行调整，避免合作队伍出现大的经营风险时，转嫁和殃及我方。 （4）要继续加强变更索赔工作 变更索赔是项目重要经济来源和利润增长点，也称之为二次经营。要继续加强变更索赔工作，成立专人专班，把变更索赔作为重要工作来抓。

㈣ 什么是精细化管理怎样精细化管理

精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理工程，其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，需要达到精细化、数据化、流程序、标准化的要求。

进行精细化管理的具体方式为:

1、将管理责任具体化、明确化，第一次就把工作做到位，工作要日清日结，发现问题及时纠正，及时处理等。

2、把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，逐步形成核心竞争力和品牌。

目前，国内外将精细化管理引入企业管理中，开展精细化流程的实践项目，对改善服务流程、提升服务质量、提高客户满意度大有好处，值得各界管理者借鉴。

㈤ 什么是施工企业二次经营

施工企业的二次运营是指以项目管理为平台，在项目管理的基础上，在建立和创造良好的外部环境和氛围的基础上，通过合同条款的研究，掌握和利用工程量清单调整，材料调整价格差异的机会和平台，施工过程的变化，索赔等，以及增加项目收入和实时提高项目盈利能力的手段和方法是项目管理的重要组成部分。

二次经营是指甲和乙方执行合同（施工准备，施工和关闭）时发生的所有业务活动。其最终目标是通过降低成本和提高合同履行效率来获得最佳管理效益，这与企业建设项目的一次运营和三次运营不同。

(5)变更索赔二次经营策划书扩展阅读

施工企业从事房屋建筑、公路、水利、电力、桥梁、矿山等土木工程施工。它包括建筑公司、设备安装公司、建筑装饰工程公司、地基与基础工程公司、土石方工程公司、机械施工公司等。

施工企业国际上通称承包商，按承包工程能力分为工程总承包企业、施工承包企业和专项分包企业三类。

1、工程总承包企业

指从事工程建设项目全过程承包活动的智力密集型企业。它应当具备的能力是：工程勘察设计、工程施工管理、材料设备采购、工程技术开发应用及工程建设咨询等。

2、施工承包企业

指从事工程建设项目施工阶段承包活动的企业。它应具备的能力是：工程施工承包与施工管理。

3、专项分包企业

指从事工程建设项目施工阶段专项分包和承包限额以下小型工程活动的企业。它应当具备的能力是：在工程总承包企业和施工承包企业的管理下进行专项工程分包，对限额以下小型工程实行施工承包与施工管理。

限额以下小型工程的范围有省、自治区、直辖市人民政府建设行政主管部门确定。

㈥ 如何做好市政工程之“二次经营”

项目二次经营应注重的“策略”和“要点” 中国工程监理人才网

二次经营是项目经营成功的关键，二次经营所注重的“策略”和“要点”分两个实施层面。

项目施工层面

项目二次经营的前提是诚信、履约，确保项目工期、质量、安全、优质高效。“经营之道在于诚、盈利之本在于信”。诚信履约既是塑造企业品牌的重要手段，优质高效的干好在手工程是有效实施二次经营的基本前提，同时也是三次经营重要保证，任何一个项目如果履约状况不好是不可能取得好的二次经营和三次经营效果。另外，在三次经营过程中，你的履约状况差，很有可能会受到合同条款的处罚，同时业主也会在结算过程中联合审计机构对我方进行“重点照顾”，从而严重影工程结算的效果。

加强项目管理干好在手工程，可以通过建立有效的项目管理制度体系，实施“三位一体”的管理，通过“四控制”、“三管理”、“一协调”来提高项目的履约质量和经营成效。

在施工阶段对各施工项目单元作出成本控制目标。根据当前阶段(一般以一个月为单位，为管理的需要，也可细分到旬、周、天计)要完成的进度测算工程量，套用招标文件中的投标单价和目标成本所要求的比例制定出这一阶段成本的控制目标。

开源创效层面

项目二次经营就是在履约过程中依据合同条款，最大限度地保护自己，

从业主处获取更大的收益。

项目二次经营的重要目的是赢得业主的信任，建立牢固的合作关系。既

能缓解一次经营的压力，有能降低一次经营的成本，同时为三次经营打下坚

实的基础，这是“二次经营”的最高境界。

二次经营作为企业适应市场竞争的新手段，需要有特殊的策略和技巧，主动争取、精心策划、有效实施。具体应做到三点:勤签证、多变更、慎索赔。

㈦ 什么是“施工企业二次经营”

所谓二次经营，即项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好的外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。

(7)变更索赔二次经营策划书扩展阅读

“一次经营”、“二次经营”和“三次经营”之间的关系非常密切，既相互关联，又有所区别。

“一次经营”既是“二次经营”和“三次经营”的前提，又是“二次经营”和“三次经营”的基础。如果工程没有中标，就谈不上“二次经营”和“三次经营”；如果所签订的项目质量太差，与业主很难打交道，合同条款又不利，则在“二次经营”中很难取得理想的成效。“二次经营”既是“一次经营”的重要延续，又为以后其他项目的“一次经营”创造条件。

由于市场竞争的原因，企业往往在“一次经营”中通过低价中标，如果不能通过“二次经营”获得一定的补偿，则项目就会没有利润，甚至发生亏损，所以在“一次经营”之后必须继续开展经营活动，提高项目收益和资金流。

同时，通过“二次经营”加强甲乙双方的关系和高质量的履约，并为承接后续工程创造更好的条件。但如果没有“三次经营”，业主应支付的工程款一拖再拖，时间一长变成“呆死账”，“一次经营”和“二次经营”的成果也都将化为乌有。因此，可以说三者的根本目的都是为了提高企业的收益，都是为了企业的生存和发展。

㈧ 什么是施工项目的一次经营二次经营三次经营

1、“一次经营”就是企业为了获取工程项目所发生的一切经营行为。它的最终目的是在固化的条件下获取合同。  

2、“二次经营”就是指甲乙双方履行合同时所发生的一切经营行为。它的最终目的是在合同履行过程中通过降本增效获取最好的管理效益。  

3、“三次经营”就是指在项目完工后，售后服务、竣工结算、审计和清欠过程所发生的一切行经营行为。它的最终目的有两点：  

(1) 根据合同约定提供最好的售后服务，为承接后续工程提供强有力的保证，力争与业主“第二次握手”、“第三次握手”，建立起长期的战略合作伙伴关系。  

(2) 在结算、审计、清欠过程中采取各种有效的手段获取最佳的结算效益和及时回收工程款。

(8)变更索赔二次经营策划书扩展阅读：

一次经营与二次经营、三次经营的关系界定：  

三者的界定关系就是市场营销、合同签约；施工管理、设计变更、现场签证、索赔和反索赔；结算、审计和清欠。     

一次经营：投标与签约     

二次经营：施工准备、施工、收尾     

三次经营：竣工结算、用后服务阶段   

一次经营、二次经营、三次经营互为因果，紧密联系、相互促进、相互制约。 

一次经营的最终目的是获取合同；二次经营和三次经营的目的是在确保企业信誉、品牌的同时实现合同增值，获取最佳的经济效益，三者的根本目的是为了企业的利益，促进企业的良性、高速的发展。

参考资料来源：网络-项目管理

参考资料来源：人民网-六建集团二次经营订单22.37亿元 占承揽任务

㈨ 如何做好项目的二次经营

所谓二次经营，即项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好的外部环专境和氛围基础上，通过对属合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。
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㈩ 二次经营主要集中在项目的哪个阶段

二次经营是一种理念，贯穿工程项目管理的全过程和各个层面
企业二次经营，指的是项目中标进场后，以项目管理为平台，在建立并创造良好的外部环境和氛围基础上，通过对合同条款的研究，把握和利用工程量清单调整、材料价差的调整、施工过程中变更、索赔等机遇和平台，实时开展以增加项目收入，提高项目盈利能力的一种手段和方法，是项目管理中的重要组成部分。
二次经营是指甲乙双方履行合同（施工准备、施工、收尾）时所发生的一切经营行为。它的最终目的是在合同履行的过程中通过降本增效获取最好的管理效益，是有别于企业施工项目的一次经营和三次经营而言。