⑴ 怎么样做好一份人力资源策划书
以下是企业管理咨询专家介绍的人力资源规划的目的，希望可以帮到你：
（一） 规划人力发展
人力发展包括人力预测、人力增补及人员培训，这三者紧密联系，不可分割。人力资源规划一方面对目前人力现状予以分析，以了解人事动态；另一方面，对未来人力需求做一些预测，以便对企业人力的增减进行通盘考虑，再据以制定人员增补和培训计划。所以，人力资源规划是人力发展的基础。
（二） 促使人力资源的合理运用
只有少数企业其人力的配置完全符合理想的状况。在相当多的企业中，其中一些人的工作负荷过重，而另一些人则工作过于轻松；也许有一些人的能力有限，而另一些人则感到能力有余，未能充分利用。人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。
（三） 配合组织发展的需要
任何组织的特性，都是不断的追求生存和发展，而生存和发展的主要因素是人力资源的获得与运用。也就是如何适时、适量及适质的使组织获得所需的各类人力资源。由于现代科学技术日新月异，社会环境变化多端，如何针对这些多变的因素，配合组织发展目标，对人力资源恰当规划甚为重要。
（四） 降低用人成本
影响企业结构用人数目的因素很多，如业务、技术革新、机器设备、组织工作制度、工作人员的能力等。人力资源规划可对现有的人力结构作一些分析，并找出影响人力资源有效运用的瓶颈，试人力资源效能充分发挥，降低人力资源在成本中所占的比率。
⑵ 人力资源管理计划书
人力资源现状盘点
截止至2004年9月30日，公司有在职员工1378人。
1、员工年龄结构
20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。
2、员工学历结构
小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。
3、员工职位分类情况
高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。
4、员工职称结构
至2004年9月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。
因三方公司改制共有173人与集团公司解除劳动合同。 因销售公司改制与集团公司解除劳动合同的51人。
因进出口公司改制与集团公司解除劳动合同的8人。
注：扣减属公司业务划转后的变动的6人外，本年度辞职人数12人。
9、2003年公司临时工使用情况统计表。
二、集团公司的战略发展规划及业务规划
三、集团公司人力资源理念
集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。
“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。
坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。
一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。
四、集团公司人力资源战略和策略
根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力资源战略是：
一定时期内，集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。
配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。
将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。
在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：
关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。
以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。
重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。
侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。
五、集团公司人力资源规划
（一）公司人员定编规划
公司现有员工1378人，内退员工190人。
至2005年末，公司员工预计需要人员1328人，减员50人。（按2002年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，集团公司必须减员175人）。
宏观定编制：现状：领导管理族占4.58%；生产支持族占7.79%；职能支持族占12.23%；技术族占5.87%；生产族占63.23%；市场营销族占0.57%；资源调剂族占0.64%；后勤服务族占5.08%。
规划：至2007年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。
具体规划：
1、营销中心：按现行编制有22人，不考虑市场部、销售部人员数量，至2005年预计设置40人。
注：本编制规划是集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义签订劳动关系。
2、制造中心：（现定编制为1193人，实有人数为1161人，预计至2005年末编制数调整至1143人，实有人数按定编人数配全）即制造中心2005年人员预计可调剂出至少20人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少38人。
（1）合理确定编制；
（2）通过对2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计50－60人。
注：部门缺员部份现由临时工抵岗。
3、支持中心职能支持部门：现有96人，预计2005年缩减至85人。
（1）减员增效
（2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减5人。
5、支持中心后勤部门：现有51人（是否含承包人？），预计2005年缩减至10人。
（1）部份业务人员划转到红星集团公司本部
（2）综发公司进行改制。
（二）职位编制规划
在第（一）定编制规划的基础上进行。
1、领导管理族职位编制规划：
领导管理族高层领导者三层级现有2人；二层级现有6人；一层级现由二层级兼职。（营销及制造总监职位暂不设置，2007年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。
领导管理族中层管理者三层级现有2人，至2007年规划编制维持不变；二层级现有36人（有2人外聘），至2007年规划编制缩减2个编制（综发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有16人，至2007年规划编制在13人（综发改革后医院缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。
2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）：
职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2007年规划编制设置3个职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。
三层级职位现有人；基本保持不变。
二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
3、技术族职位编制规划：
技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2007年规划编制设置2个职位（技术专家）三层级职位现有3个，（研发类1个、应用技术类2个），至2006年规划增加职位各1个，至2007年规划编制各增加设置2个。
二层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加30个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
一层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加20个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。
4、市场营销族职位编制规划
5、资源调剂族市场营销族职位编制规划
6、生产族职位编制规划
生产族现有四层级职位个（工段长），计划于2005年增加资深操作专家8个（六个分厂、二个部门各1个）；2007年增加资深操作专家14个；（资深专家适用操作能手管理办法）
现有三层级职位个（值班长），计划于至2005年规划增加高级操作工/技术工16个（每个分厂及二个部门各2个），至2007年规划编制各增加设置20个。（高级操作工适用操作能手管理办法）
现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
7、后勤服务族职位编制规划
此族类伴随综合发展公司的改革，计划于2005年取消此职位族类的设置。
8、生产支持族职位编制规划
生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。
现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。
现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。
（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）
（三）人员配置规划
员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。
1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；
2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；
3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。
（四）教育培训规划
见公司培训体系内容。
1、第一阶段：2005年完成培训系统建设
（1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。
（2）核心措施：
☆健全培训管理制度和规范培训流程
☆明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。
☆建立完善的培训课程体系
☆建设培训信息系统
包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息、培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。
2、第二阶段：（至2006年）文化建设
（1）目标：塑造集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。
（2）核心措施
☆营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。
☆改善硬环境
☆建立完善的知识管理系统
☆掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率
☆全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样的交流平台
3、效益优化（2007年）
（1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益
（2）核心措施：
☆对培训绩效实行量化管理
☆实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训管理成本
☆建立员工自主学习的机制
☆培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。
（五）招聘选拔规划
1、2005年人员需求招募计划：
总需求：1328人
预计流失人员：25人
公司进行相关改革后剩余人员：1337人
预计需招募人员16人。
2、2007年人员需求招募计划：
总需求：
预计流失人员：
预计需招募人员：
（六）工资分配规划
工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳动力市场的原则进行。
1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。
3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。
六、集团公司人工成本规划
（一）人工总成本规划
2003年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入5.8%；2004年预计人工成本总额占红星集团公司产品销售收入6.4%(按预算数)；计划至2005年人工成本总额占红星集团公司产品销售收入的%。
（二）劳动报酬总额规划
2003年劳动报酬总额占人工成本总额的76.04%（总额里是否包含家属工费用），其中：1、家属工：现有劳动报酬分配占人工总成本的1.78%；
2、临时工：现有劳动报酬分配占人工总成本的18.34%；（此比例里含家属工报酬）
3、公司在册员工：现有劳动报酬占人工总成本的57.69%
（1）在岗员工：
4、离岗休养员工：现有劳动报酬分配为96万元，达到人工总成本的2.44%。
到2005年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在10人以内；至2007年末止，离岗休养员工人数净增加数应控制在20人以内。
（三）社会保险费用规划
社会保险费用统一按国家政策执行，但是作为与员工工资总额相关的计算指标，在工资调整时一并计算人工成本总额，合理制定预算方案。2003年社会保险费用占人工成本总额的15.43%。
（四）职工福利费用规划
2003年职工福利费用占全年人工成本总额的6.5%。职工福利是企业为提升凝聚力、提高公司员工忠诚度，增强企业竞争力而有选择的组合式福利。其中强制性福利部份不属于此项规划内容。
公司根据经营状况，提供组合式福利提供员工：
1、带薪年休假制度：计划实施时间2005年。
2、通讯费补贴：已经实施，关联公务车改革同时调整标准及享受人员。
3、公务车改革补贴：计划实施时间2005年。
4、年度综合考评优秀员工享受针对性外出培训待遇。
（五）劳动保护费用规划
劳动保护费用分为岗位保健费用及劳动保护用品费用。
1、岗位保健费用：现行标准为全年135万元；计划于2005年由质安环保部制订岗位保健等级划分标准，重新组织确定岗位保健等级；保健等级享受标准执行现行政策。预计通过此项工作，将保健费用控制在100万元以内。
2、劳动保护用品费用：2003年此项费用占人工成本总额的0.77%；按照公司劳动保护用品计划。
七、人事政策规划
（一）后备人才管理制度
（二）任职资格管理制度
（三）员工年度测评实施方案
（四）离岗休养管理办法
（五）内部劳动力市场管理办法
（六）特别奖金管理办法
（七）操作专家津贴管理办法
（八）职业发展管理办法
（九）人才选拔培养管理办法
八、结语
人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。
我们鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件。每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作和自学提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望。
共同的价值观是我们对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是我们对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。
公司的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
⑶ 人力资源策划书怎么写
按照模块及负责内容编写！
假如你是负责人：应该编写人力资源整体规划！
⑷ 如何对人力资源部门的人员进行考核
第一：企业在引入职能行政部门考核时，需要知道任何一项考核工作都是有管理成本的，一般而言，一个岗位的量化考核成本基本是本岗位工资的三倍。所以贵企业是否考虑要对职能部门考核呢？基于预算考虑，我们建议“定性加定量”更加符合职能部门特色.
第二：职能部门考核一般希望具有公平性，由于职能部门打分的主要群体是分管领导，所以分管领导的职业化直接影响考核的内在公平性。有的单位忙，但是领导要求高，整体分值就较小，如果有的领导要求较低，可能本单位分值会较高。所以内部公平性首先在于组织内部领导层的公平性，这个部分的平衡还是需要更高一级领导来统筹。比如在联想集团，对于考核成绩突出的部门，整体成绩都较高，考核成绩不好的部门，整体成绩下浮。这样就会导致组织内部为了得到好成绩，不断竞争打出好成绩了。
第三：职能部门的量化一般由两个角度参考:一个饱和度视角，引入饱和度系数来评价，另一个是价值视角，主要通过评价该岗位价值要点完成情况来评估。
⑸ 如何制定人力资源内部员工的培训计划
1.需求调查。根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
2.数据分析。
(1)总结差距和根源，也就是明确组织能力、员工素质与业务目标需求的差距：明确差趾的根源及解决方法明确通过培训可以解决的差距级培训解决问题的能力。
(2)明确各培训顶目信息。培训顶目信息包括：培训月份、培训类型、培训名称、培训方式、学员范围、该点学员、费用预算等。对于重点学员，在培训后要进行考核。
3.制定培训解决方案。明确方案设计的培训项口：评估现有的培训资源，包括人员、资金、科目、师资等;确定培训重点项目和常规顶目。确定培训工作的重点：确定培训需进行的课程开发、师资培养、系统建设：确定培训计划和培训预算。
4、培训计划的沟通与确认。
(1)要求做好培训报告。首先，要明确报告的目的是获得与培训相关的部门、管理者和员工的支持，以便落实培训计划：其次。要说明报告的内容，如培训的出发点、培训要解决的问题、培训的方案和行动计划、希望得到的支持等;再次。要注惫报告的方法。报告方法是否得当。关系到培训计划能否在培训部门内部获得统一的认识，也关系到主管领导和企业管理层对培训经理、培训时间、培训效果追踪的承诺。
(2)良好的计划是成功的一半，当培训计划是为企业经营和业务发展提供帮助，是在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥最大的作用。
(3)部门级的培训计划要与各部门经理进行讨论。在讨论中。各部门经理可能会提出增加培训内容和培训预算要严格控制培训预算，但培训内容可以增加。当然，这主要是通过内部培训的方式解决。另外，培训经理要向部门经理讲清楚，部门级培训由培训经理协助部门进行，而不是由培训经理全权负贵，否则在培训实施过程中容易出现管理纠纷。
(4)在培训需求调研中，会发现一些工作能力与岗位要求不相符的员工(主要是“工作态度好，但工作技能不合格”的员工)。企业除了在培训计划中将其列为“重点学员”。以外，最好将“工作技能不合格”的信息告诉当事人，让他们有一种培训压力，促进他们更加积极主动地参加培训学习。
⑹ 如何考核人力资源管理部门的绩效
人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。
1、人力资源部门员工的素质
（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。
（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。
（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。
（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。
2、内部员工满意度
客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。
内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。
从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2.从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性； 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。
⑺ 人力资源规划方案怎么写
人力资源规划方案怎么写？人力资源管理工作方案人力资源管理现状某某公司在人力资源管理上基本还处于传统的人事管理阶段，没有完整的人力资源管理职能，对人力资源没有一个系统的规划，没有一个规范的人力资源管理流程和制度。而且在人才及人力资源的管理上存在不少的问题，如果不及时解决，必然会影响到企业进一步的“做大做强”。目前某某公司人力管理工作存在的一些问题及原因分析： 1、没有规范的招聘制度及用人标准，没有合理的培训制度，这影响到员工队伍素质。2、集团公司架构下部门人员配备空缺，员工配置不尽合理。3、没有规范的员工人事档案管理，三个厂各成一套。4、没有合理的薪酬福利制度，造成中高级人才招聘难、员工流动性大。5、没有合理的绩效考核制度，奖罚没有合理的依据。6、职责与权力没有形成规范的制度。人力资源管理工作指导思想：1、 建立人力资源管理体系；2、 在管理工作上突破旧的观念；3、 满足公司持续发展的人力需求；4、 建立绩效考核与薪酬体制，为员工提供合理的薪酬收入，减少员工流失。人力资源管理工作计划：一、工作职责与权限某某集团人力资源部（或总裁办）是人力资源管理的专业机构，专门管理人员的招聘培训、薪酬福利、绩效考核等所有人力资源工作。与人力资源有关的招聘管理制度、人事管理流程、薪酬福利设计、绩效考核方案，人力资源部负责制定、修订、执行并维护管理；各分厂、各部门领导及人事行政专（兼）职人员有责任配合人力资源部对员工进行所有人力资源管理工作。二．工作重点：1、 调整架构按新的战略思想调整某某集团公司架构，在新的架构下集团将建立如下职能部门：人力资源部（或总裁办）-----负责人力资源开发管理及行政管理工作；经营管理部-----负责全集团财务及经营管理工作全质办----负责全集团的质量体系工作及质量管理工作采购中心-----负责三个厂的采购物控工作销售公司-----负责三个厂的国际、国内的销售工作一分厂----配合集团公司各部门完成本厂相应工作，负责一分厂的生产工作二分厂----配合集团公司各部门完成本厂相应工作，负责二分厂的生产工作三分厂----配合集团公司各部门完成本厂相应工作，负责三分厂的生产工作另见附件“架构图1至图4”2、 定岗定编定员：定岗定编定员原则：1） 一人一岗、节省成本、满足工作需要。2） 以公司新架构图为准定岗定编定岗定编定员方法：1） 按公司架构确定各部门多少个岗位编制，确定各岗位名称和主要工作职责。2） 定编表：人力资源部汇同各部门讨论，根据工作的需要制定“公司各部门分厂年度员工岗位定编表”，定编表必须清楚说明各部门须多少个数量的岗位编制，“定编表”由人力资源部审核集团公司领导批准。3） 定员表：人力资源部将汇同各部门领导按“定编表”进行岗位定员，即每一个岗位由谁来做，定员表将具体标明员工姓名。人力资源部负责按“定编定员表”进行工资评定，交财务执行； 4） 按公司发展需要每年进行一次定岗定编的年度调整，每年的定岗定编的调整都须重新进行审批，各部门不得随意扩编，否则扩编人员得不到工资，财务人员不得随意超编发放工资；5） 按定岗定编要求，原则上一人一岗，为节省成本考虑，一人也可兼2个岗位工作，或某岗位缺员时，可在短期内岗位工作由其他岗位人员分滩完成。3、 职位说明书：对非计件人员的每种岗位进行职位分析描述，撰写“职位说明书人力资源部负责组织各部门分厂按新架构职位展开职位描述工作，人力资源部指导各部门分厂领导、非计件人员撰写“职位说明书”，各部门分厂领导负责配合人力资源部完成职位说书的撰写。（见附件：“职位说明书”样板）4、 建立薪酬体系： （详细内容太多，有保密性质，不便网络公开，略，如果需要请发QQ号给我，我发到你邮箱。）
⑻ 人力资源部门的绩效考核如何做
目前在我国直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。 一、国内外相关研究现状 Tom E. Lawson，Regina L. Hepp(2001)提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen(1995)主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 (包括休假，医疗补助)等。Edward E. Lawler III. (2004)指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob Berman(1986-1998)认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况;二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况;三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。 国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。 二、因素提取和框架建立 人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。 1、人力资源部门员工的素质 (1) 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。 (2) 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。 (3)职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的;可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。 (4)职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。 2、内部员工满意度 客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。
⑼ 人力资源策划方案应包括哪些方面
一个完整的人力资源策划包括以下内容：
一、人力资源总体规划
即根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策。
二、人力资源职位编制计划
阐述组织的结构、职位设置、职位描述、职位的资格要求。
三、人力资源配备计划
组织中长期处于不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况。这个规模随着组织内外部环境和条件而变化。
四、人力资源需求计划
根据总体规划、职位编制计划、人员配备计划可以得到人员需求计划。需求计划应该阐明需求的：职务名称、人员数量、希望到岗时间。
五、人力资源供给计划
阐述人员的供给方式（外部招聘ro内部招聘）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等等。
六、人力资源培训开发计划
1、培训可以为组织未来发展的职位准备后备人才。
2、培训可以让员工更好的工作。
七、人力资源职业发展计划
为了增加员工的满意感并使其个人发展意愿与组织发展需要统一起来。
内容：在员工使用和培养等方面进行特殊安排。
一般情况：组织很难为所有员工制定职业计划，职业计划的首要对象是组织的骨干人员。
八、人力资源绩效计划
包括：绩效标准及衡量办法，实现绩效目标的主要措施。
九、人力资源薪酬福利计划
包括：薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目、绩效与薪酬对应关系。
十、人力资源劳动关系计划
关于如何减少和预防劳动争议，改进劳动关系的计划。
十一、人力预算
在制定各项分预算的基础上，制定出人力资源规划的总预算。