推演策划书

『壹』 制定计划有哪几个步骤

制定计划步骤：

1、认识机会

认识机会先于实际的计划工作开始以前，严格来讲，它不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。

2、确定目标

制定计划的第二个步骤是在认识机会的基础上，为整个组织及其所属的下级单位确定目标，目标是指期望达到的成果，它为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。

3、确定前提条件

所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，简言之，即计划实施时的预期环境。负责计划工作的人员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作也将做得越协调。

4、拟定可供选择的可行方案

编制计划的第四个步骤是，寻求、拟定、选择可行的行动方案。“条条道路通罗马”，描述了实现某一目标的方案途径是多条的。

5、评价可供选择的方案

在找出了各种可供选择的方案和检查了它们的优缺点后，下一步就是根据前提条件和目标，权衡它们的轻重优劣，对可供选择的方案进行评估。

6、选择方案

计划工作的第六步是选定方案。这是在前五步工作的基础上，作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。可能遇到的情况是，有时会发现同时有两个以上可取方案。在这种情况下，必须确定出首先采取哪个方案，而将其他方案也进行细化和完善，以作为后备方案。

7、制定派生计划

基本计划还需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制定了“当年销售额比上年增长 15% ”的销售计划，与这一计划相连的有许多计划，如生产计划、促销计划等。

8、编制预算

在做出决策和确定计划后，计划工作的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是使企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划往往可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划具有较硬的约束。

(1)推演策划书扩展阅读：

按不同的标准，可以把计划划分为不同的类型。计划是对未来行动的事先安排。计划的种类很多，可以按不同的标志行分类。主要分类标志有：

按形式进行分类、按职能进行分类和按计划期进行分类。不同的分类方法有助于我们全面地了解计划的各种类型。在实中，由于一些主管人员认识不到计划的多样性，使得在编制计划时常常忽某些重要的计划方面，因而降低了计划的有效性。

按形式分类：按照不同的表现形式，可以将计划分为宗旨，目标、战略、政策、规则程序、规划和预算等几种类型。

『贰』 《重大交通事故应急预案》演练方案 《突发公共事件应急预案》演练方案

突发事件应急演练指南

1 总则

根据《中华人民共和国突发事件应对法》、《国家突发公共事件总体应急预案》和国务院有关规定，为加强对应对演练工作的指导，促进应急演练规范、安全、节约、有序地开展，制定本指南。

1.1 应急演练定义

应急演练是指各级人民政府及其部门、企事业单位、社会团体等（以下统称演练组织单位）组织相关单位及人员，依据有关应急预案，模拟应对突发事件的活动。

1.2 应急演练目的

(1) 检验预案。通过开展应急演练，查找应急预案中存在的问题，进而完善应急预案，提高应急预案的实用性和可操作性。

(2) 完善准备。通过开展应急演练，检查对应突发事件所需应急队伍、物资、装备、技术等方面的准备情况，发现不足及时予以调整补充，做好应急准备工作。

(3) 锻炼队伍。通过开展应急演练，增强演练组织单位、参与单位和人员等对应急预案的熟悉程度，提高其应急处置能力。

(4) 磨合机制。通过开展应急演练，进一步明确相关单位和人员的职责任务，理顺工作关系，完善应急机制。

(5) 科普宣教。通过开展应急演练，普及应急知识，提高公众风险防范意识和自救互救等灾害应对能力。

1.3 应急演练原则

(1) 结合实际、合理定位。紧密结合应急管理工作实际，明确演练目的，根据资源条件确定演练方式和规模。

(2) 着眼实战、讲求实效。以提高应急指挥人员的指挥协调能力、应急队伍的实战能力为着眼点。重视对演练效果及组织工作的评估、考核，总结推广好经验，及时整改存在的问题。

(3) 精心组织、确保安全。围绕演练目的，精心策划演练内容，科学设计演练方案，周密组织演练活动，制订并严格遵守有关安全措施，确保演练参与人员及演练装备设施的安全。

(4) 统筹规划、厉行节约。统筹规划应急演练活动，适当开展跨地区、跨部门、跨行业的综合性演练，充分利用现有资源，努力提高应急演练效益。

1.4 应急演练分类

(1) 按组织形式划分，应急演练可分为桌面演练和实战演练。

①桌面演练。桌面演练是指参演人员利用地图、沙盘、流程图、计算机模拟、视频会议等辅助手段，针对事先假定的演练情景，讨论和推演应急决策及现场处置的过程，从而促进相关人员掌握应急预案中所规定的职责和程序，提高指挥决策和协同配合能力。桌面演练通常在室内完成。

②实战演练。实战演练是指参演人员利用应急处置涉及的设备和物资，针对事先设置的突发事件情景及其后续的发展情景，通过实际决策、行动和操作，完成真实应急响应的过程，从而检验和提高相关人员的临场组织指挥、队伍调动、应急处置技能和后勤保障等应急能力。实战演练通常要在特定场所完成。

(2) 按内容划分，应急演练可分为单项演练和综合演练。

①单项演练。单项演练是指只涉及应急预案中特定应急响应功能或现场处置方案中一系列应急响应功能的演练活动。注重针对一个或少数几个参与单位（岗位）的特定环节和功能进行检验。

②综合演练。综合演练是指涉及应急预案中多项或全部应急响应功能的演练活动。注重对多个环节和功能进行检验，特别是对不同单位之间应急机制和联合应对能力的检验。

(3) 按目的与作用划分，应急演练可分为检验性演练、示范性演练和研究性演练。

①检验性演练。检验性演练是指为检验应急预案的可行性、应急准备的充分性、应急机制的协调性及相关人员的应急处置能力而组织的演练。

②示范性演练。示范性演练是指为向观摩人员展示应急能力或提供示范教学，严格按照应急预案规定开展的表演性演练。

③研究性演练。研究性演练是指为研究和解决突发事件应急处置的重点、难点问题，试验新方案、新技术、新装备而组织的演练。
不同类型的演练相互结合，可以形成单项桌面演练、综合桌面演练、单项实战演练、综合实战演练、示范性单项演练、示范性综合演练等。

1.5 应急演练规划

演练组织单位要根据实际情况，并依据相关法律法规和应急预案的规定，制订年度应急演练规划，按照“先单项后综合、先桌面后实战、循序渐进、时空有序”等原则，合理规划应急演练的频次、规模、形式、时间、地点等。

2 应急演练组织机构

演练应在相关预案确定的应急领导机构或指挥机构领导下组织开展。演练组织单位要成立由相关单位领导组成的演练领导小组，通常下设策划部、保障部和评估组；对于不同类型和规模的演练活动，其组织机构和职能可以适当调整。根据需要，可成立现场指挥部。

2.1 演练领导小组

演练领导小组负责应急演练活动全过程的组织领导，审批决定演练的重大事项。演练领导小组组长一般由演练组织单位或其上级单位的负责人担任；副组长一般由演练组织单位或主要协办单位负责人担任；小组其他成员一般由各演练参与单位相关负责人担任。在演练实施阶段，演练领导小组组长、副组长通常分别担任演练总指挥、副总指挥。

2.2 策划部

策划部负责应急演练策划、演练方案设计、演练实施的组织协调、演练评估总结等工作。策划部设总策划、副总策划，下设文案组、协调组、控制组、宣传组等。

(1) 总策划。总策划是演练准备、演练实施、演练总结等阶段各项工作的主要组织者，一般由演练组织单位具有应急演练组织经验和突发事件应急处置经验的人员担任；副总策划协助总策划开展工作，一般由演练组织单位或参与单位的有关人员担任。

(2) 文案组。在总策划的直接领导下，负责制定演练计划、设计演练方案、编写演练总结报告以及演练文档归档与备案等；其成员应具有一定的演练组织经验和突发事件应急处置经验。

(3) 协调组。负责与演练涉及的相关单位以及本单位有关部门之间的沟通协调，其成员一般为演练组织单位及参与单位的行政、外事等部门人员。

(4) 控制组。在演练实施过程中，在总策划的直接指挥下，负责向演练人员传送各类控制消息，引导应急演练进程按计划进行。其成员最好有一定的演练经验，也可以从文案组和协调组抽调，常称为演练控制人员。

(5) 宣传组。负责编制演练宣传方案，整理演练信息、组织新闻媒体和开展新闻发布等。其成员一般是演练组织单位及参与单位宣传部门的人员。

2.3 保障部

保障部负责调集演练所需物资装备，购置和制作演练模型、道具、场景，准备演练场地，维持演练现场秩序，保障运输车辆，保障人员生活和安全保卫等。其成员一般是演练组织单位及参与单位后勤、财务、办公等部门人员，常称为后勤保障人员。

2.4 评估组

评估组负责设计演练评估方案和编写演练评估报告，对演练准备、组织、实施及其安全事项等进行全过程、全方位评估，及时向演练领导小组、策划部和保障部提出意见、建议。其成员一般是应急管理专家、具有一定演练评估经验和突发事件应急处置经验专业人员，常称为演练评估人员。评估组可由上级部门组织，也可由演练组织单位自行组织。

2.5 参演队伍和人员

参演人员包括应急预案规定的有关应急管理部门（单位）工作人员、各类专兼职应急救援队伍以及志愿者队伍等。

参演人员承担具体演练任务，针对模拟事件场景作出应急响应行动。有时也可使用模拟人员替代未现场参加演练的单位人员，或模拟事故的发生过程，如释放烟雾、模拟泄露等。

3 应急演练准备

3.1 制定演练计划

演练计划由文案组编制，经策划部审查后报演练领导小组批准。主要内容包括：

(1) 确定演练目的，明确举办应急演练的原因、演练要解决的问题和期望达到的效果等。

(2) 分析演练需求，在对事先设定事件的风险及应急预案进行认真分析的基础上，确定需调整的演练人员、需锻炼的技能、需检验的设备、需完善的应急处置流程和需进一步明确的职责等。

(3) 确定演练范围，根据演练需求、经费、资源和时间等条件的限制，确定演练事件类型、等级、地域、参演机构及人数、演练方式等。演练需求和演练范围往往互为影响。

(4) 安排演练准备与实施的日程计划，包括各种演练文件编写与审定的期限、物资器

『叁』 如何在大学策划一出引人注意的选秀活动

选秀活动要想引人注意，前期准备很重要，后续环节溜不溜，主要看前期的准备的是否充分，所以务必要重视。做活动之前，会找个安静的地方，坐下来，铺开一张纸，然后自己推演一遍活动流程，同时脑补一下各个环节的画面，随时记录可能出现的问题，然后对假设的问题想好预案。这样做的目的，是把活动中出问题的概率降到最低。

『肆』 桌面推演是什么意思

桌面演练是指参演人员利用地图、沙盘、流程图、计算机模拟、视频会议等辅助手段，依据应急预案对事先假定的演练情景而进行交互式讨论和推演应急决策及现场处置的过程。

从而促进相关人员掌握应急预案中所规定的职责和程序，提高指挥决策和协同配合能力。桌面演练通常在室内完成。

桌面演练过程控制 在讨论桌面演练中，演练活动主要是围绕对所提出问题进行讨论。由总策划以口头或书面形式，部署引入一个或若干个问题。参演人员根据应急预案及有关规定，讨论应采取的行动。

『伍』 公司网络营销策划书的策划流程

明确目标
策划是一种目的性很强的活动。企业营销活动无不是为了整合和利用资源，以期达到满足消费者需求和盈利的目的。界定问题是策划的第一步，即面对复杂的问题进行深入透彻的分析，找出问题的关键点，从而明确行动的目标，做到有的放矢。只有界定问题，才能明确目标，也才有可能围绕目标去进行方案的策划。这是的工作主要有两项：
（1）界定问题。问题就是不断发展变化的营销环境中，企业内部资源与外部市场匹配出现的矛盾也即企业寻求发展所面临的危机和机会。界定问题，就是要分析确定问题的类型、性质、原因，找出问题的关键点。企业网络营销常遇到的主要问题有：如何吸引网民在网上购物？网络营销如何与传统营销整合形成竞争优势？如何在网上推荐产品？网上产品销售的价格如何确定？网上如何实施服务顾客的策略等。
（2）明确目标。问题界定后，就把要解决的问题作为企业网络营销活动的目标和方向，并按这个目标去设计具体的行动方案。
收集信息
信息是策划的基础，没有信息，策划思维就无法启动；信息的质量决定了策划方案的可行性和正确性；信息的反馈能及时地修正策划的目标和方案，因此营销管理者在策划过程中，必须把信息情报放在重要的位置，做好信息收集、分析和反馈的工作。
分析资料就是指对所收集的信息资料，进行分类、整理、比较、筛选的过程。一方面要审查信息的完整性，另一方面要判断信息的真实性。要利用计算机技术，提高地信息的分类整理的效率和质量，同时更要发挥人脑的作用，分析、提炼出有价值的信息资料，从而为企业制定网络营销目标与策略提供依据。
创意设计
策划的目标设定后，就要开始思考具体的策划方案，其中面临的最重要的问题是策划采用什么样的创意或主题。创意就是依据的目标和市场环境的变化，思考营销活动的主题和方案。这一阶段的主要工作有：
①构思主题。主题体现了企业营销活动的目标，是策划的核心。创意就是通过创造性的思维，构思实现企业营销目标的行动要点和方案，它包括能应用于策划中的，实际可行的，新的想法，好的策略。
②拟订方案。在对创意进行分析的过程中，选择出可采用的好主意，再对其进行适当的延伸，就会形成可行的策划方案。策划方案包括企业网络营销的目标，主题、策略、人国资源、技术支持、财力预算和行动计划等。
③论证方案，网络营销的方案设计好后，应对其可行性进行评估，论证，对于涉及面广，规模大的的方案，还要在一定的范围内选点试行以避免由于主观性所造成的损失。常用的方案论证方法有4种：（1）经验判断。借助有经验人士对已设计好的方案的可行性进行主观的评估。（2）逻辑推理。借助逻辑学原理，对需要论证的方案进行恰当推演，以此来判断方案的可行性。（3）专家论证。将方案提交有丰富知识和经验的专家进行论证，借助于专家的知识、经验来判断，评估方案的可行性。（4）选点试行。对涉及范围广，投入多的方案，就选择试点，在一定范围内进行试运行，借助试运行的反馈效果来确定方案的可行性。
④书写策划书。当所设计的方案经过充分的论证或试行认为可行时，就进入方案设计的最后阶段－－策划书的书写阶段。这一阶段的主要任务是将设计好的方案加以充实、编辑，并用文字和图表等形式表达出来，写成具体的，可操作的策划书，以指导策划实施过程的各项工作。
策划方案
策划方案编写完成后，要提交给上级主管或委托客户，由其审议通过。这一阶段，主要任务是要向上级或委托人讲解、演示、推介策划的方案。再好的策划方案如果不能被对方理解采纳那就太浪费了。因此推出策划方案也是策划的一个重要环节。
首先要选好策划方案的推介人，条件是他们熟悉策划方案并有说服力。其次要做好推出方案前的准备工作，包括事先与审议者的沟通，设计推出的方式，进行模拟演练等。最后要讲究说服审议者的技巧，运用各种方法，增强说服力，如用图表、影视、数据、实例、证据等。
方案实施
方案一经确定，就应全面贯彻实施，不得任意更改。好的方案要有强有力的行动来落实，否则会由于贯彻不到位而前功尽弃。另外，任何方案在实施过程中都可能出现与现实情况不相适应的土方，因此，方案贯彻的情况必须不断向决策者进行反馈决策者也就应根据反馈的情况及时对方案不足之处进行调整。这就需要在方案实施后，运用特定的标准及方法对其效果进行检测和评估。通过实施效果的检测和评价，适时充实策划方案或调整策略，使策划活动逐步完善，进入良性运转的状态。

『陆』 在路演商业计划书中，“盈利模式”应包含哪些内容

简单来说，就是回答如何赚钱的问题。展示商业模式的闭环结构以及通过早期内试用者得容到的相关验证。这里要解答的关键问题是：
（1）你如何赚钱？
（2）你的商业模式如何通过实验或案例研究获得了验证？
关键词：客户定位、上下游渠道、拓展计划与推演、成本/定价/获客

『柒』 如何写一份吸引投资人的商业计划书求推荐

那么如何才能写一份好的商业计划书精准地传递企业创办的商业逻辑呢？简单来说，写商业计划书的基本要领就是“结构化思考，形象化表达”。所谓“结构化思考”，就是从需求出发系统性地阐述项目成功的各种充要条件或关键成功因素，所谓“形象化表达”就是尽可能用图形化、数据化的呈现形式让我们的商业计划书精准地传递项目的价值。俗话说：“字不如表，表不如图”。从而达到“我们不跟企业实际控制人见面，我们就会有错过的遗憾”的效果。写商业计划书的目的就是要论证项目的可行性，商业计划书无非是想要向投资传递如下这个逻辑：市场很大，这是我们创办这家企业的理由；我们很牛，这是为什么是我们来创办这家企业的理由；我们能持续长久的赚很多钱。这是吸引投资者投资的理由。因此，商业计划书的内容应尽量围绕这个逻辑来展开具体内容，以达到吸引投资人注意的目的。夸张一点说就是，要向投资人表明，“万事俱备，只欠东风（钱）”，能够达到这样的目的，就能初步打动投资人。

1、我们是谁？

简短介绍一下公司成立时间、注册资金、行业地位、过去三年的销售与利润的业绩、产能、产值、销售收入、利润、资产、获得的荣誉、知识产权等能反映公司全貌的基础数据与事实，特别强调一些吸引投资者的亮点。本企业SWOT分析、本企业核心竞争力与优势分析。本企业拥有的独特资源有哪些？

2、我们为什么要做这个企业？

对项目所处的行业细分市场情况进行分析：市场容量及增长速度、行业发展趋势、目标客户、行业痛点、用户需求点。这是我们为什么做这个项目的逻辑起点。在对需求进行分析时，要着重从目前未被满足的痛点与需求出发，分析目标市场及目标客户的核心需求。最好能够以政府、协会或咨询机构的权威数据引用和第三方机构或自己实际调研数据为准。经常发现有些创业者容易根据自身的经验及感受对需求痛点进行了过分的自我们强化，或者找到的只是小众需求，或者需求并不显性而需要顾问式营销，或者需求过于低频且客单价不够高，这样的项目对投资者吸引力降低。因此，在分析需求时，建注意按照“普遍、显性、刚需、高频”原则进行研究。行业的痛点、用户的刚需、市场的容量是我们为什么做这个项目的主要依据。

3、为什么是我们做这个企业？

就是投资者会想：“为什么是你们来做这个项目或企业，而不是别人？你们的竞争壁垒是什么？你们的优势是什么？”…….
我们必须在商业计划书中回答：“我们在产品、模式、团队等哪个方面比竞争对手要要领先就可以了”。“为什么有了同行，我们还可以生存？”
所以我们要在商业计划书里分析我们进入的细分行业的市场容量有多大？为什么我们能在个行业做好比别人好？我们已经掌握了或者可以获得什么样的核心资源？有什么合同、意向书、或者订单之类的晒出来。对于竞争对手的分析，应该从对用户需求满足的可替代性选择的角度进行。分析竞争对手时，最好是以表格方式列出细分行业内最主要的竞争对手，以本项目的关键成功因素作为比较维度，针对本项目与潜在竞争对手进行对比分析，比如可以从技术壁垒、核心团队、用户数据、资源优势、运营策略、融资情况等方面进行比较。

4、为什么我们能做好这个企业？

我们的战略定位是什么（企业做什么，不做什么）？愿景是什么（企业未来会是什么）？使命是什么（为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等）？目标是什么（企业发展的终极方向，是指引企业航向的灯塔）？这些看上去很虚，但是很重要，不然，投资看不清企业未来的走向是什么？毫无疑问，战略是随着外部环境动态调整的，产品、模式可能也会有调整，但项目未来可供选择的战略定位能一开始就要大致想清楚。
我们的商业模式与同行有什么差异化的东西是什么？在互联网 时代，传统企业是如何与互联网结合的，互联网企业又是如何服务传统企业或客户的，商业模式的类型、产品与服务、交易结构、盈利模式、现金流构、核心竞争力的形成路径要有特色、清晰的、可信的、明确的。
投资最关心的是用融资来做什么（产品与服务设计问题）？用什么吸引消费者（价值主张是什么，企业能给用户带来怎样的使用价值，如何解决用户的哪些关键需求的）？为谁做（市场定位是什么？细分市场在哪？消费者定位是什么？）？用什么来做（如何进行上下游资源整合的？公司的战略是什么？）？怎么做出来（生产经营模式问题；产品定位：核心技术、产品研发策略、产品分类及组合策略是什么？）？做完后如何传递与送达到需求者（市场营销规划是什么？如何进行品牌传播的？品牌传播广告语？产品的价格策略是什么？销售渠道模式是什么？采取了什么市场推广方法？交易结构及交易方式是什么？）？赚哪些钱（盈利模式有哪些？主要利润来源是什么？产业价值链分析：根据本行业特征做行业价值链分析，本企业承包在价值链定位及组合：公司选择做价值链的哪些环节并形成组合。收入模式分析：多种收入来源占的比例）？怎么赚钱的？从什么地方赚钱？何时盈利？我们比同行的平均利润率要高多少？）？如何保证持续赚钱（我们的股东结构、组织框架、团队构成、管理运营体系、市场营销策略等有什么特色与竞争优势。我们如何使客户、供应商、渠道、员工、股东、投资者、社会等利益相关方的价值最大化？）？如何获得资本（资金来源及投融资结构）？如何让更好的人帮我们赚钱（利益相关方的利益满足与价值实现方式是什么？）？

5、我们的财务预测是什么？

财务预测是商业计划书中最重要的部分之一。这是最容易被忽视的方面！本部分需要在假设融资到位的情况下，我们三年到五年的财务规划是什么，把重点放在第一年。包括销售收入、纯利润、估值、投资计划、市值规划、融资金额与融资方式、资金用途等
财务规划要以图表的形式直观说明公司在各阶段的目标市场、拓展区域、商业模式等战略计划。最好能够另外制定一个规范的财务预测模型来反映项目在后续扩张过程中的收入及成本曲线走向。投资人通常会根据财务预测模型所提供的计算方法、参数假设、增长预测等数据来判断项目发展后期的运营数据实现的可能性，从而判断项目引入融资之后的理论增长情况。同时，通过财务预测模型，创业者也可以更好地模拟剖析项目发展演进的关键因素。
所有的创业项目，创始团队才是项目最大的投资人。从这个角度来看，创业者需要秉持的投资逻辑和外部投资人的投资逻辑应该是一致的，不同点只是在于，创业者是养自己的孩子，没得选择，而投资人则是抱养孩子，可以有选择。因此，商业计划书不仅仅是写给投资人看的，更是帮助创业者在进行深入思考并在战略方面实现按照自身的逻辑推演的过程。因此，商业计划书其实是为创业者自身这个最大的投资人而写的。
传统企业在互联网 的时代，提供了很多创新的空间，如何从工业思维转变成互联思维，如何从市场思维转变成资本思维，进行商业模式的创新和进行跨界整合，写出来的商业计划书，才能更好的吸引投资者。

『捌』 怎样写商业投资计划书

商业计划书（Business Plan）是创业者在早期最熟悉的名词。当你要去找投资的时候，投资人一定会说：“发一个你的项目BP给我。” 对于许多没有写过BP的创业者来说，这是一个比较头痛的问题。该写些什么内容？如何能将自己的创业项目写在PPT里呢？又如何能清楚地表达出来呢？尚谷科技微信公众号

在现实中，有时候同样的创业故事，不同的人写，会产生不同的效果。有些人看到你的BP后，会有想了解的兴趣，而且能够清楚了解。可有些人，虽然有一个不错的商业模式和想法，但却无法准确地传达给他人。

对于许多创业者来说，他们往往不了解写一个商业计划书是要干嘛。很多人都会以为BP只有一个用途：融资用，给天使或者VC看。

其实，商业计划书的撰写过程，还有着更重要的作用。那就是，对自己未来要从事的事业的推演过程，你在写商业计划书的每一个点的时候，其实都蕴含着你对于这件事情的深入思考。

• 我们认为的需求是不是刚需？

• 到底盈利模式是否值得推敲？

• 这个市场的竞争情况会是怎样，未来会遇到哪些竞争对手，如何应对。

• 市场的推广和销售该怎么做？

• 在战略和业务模式下的财务预测是怎样？需要多少钱，该花在哪里？

.....

这些其实不是投资人要问你的问题，而是你自己该问自己的问题。只要这些问题，你内心都有答案，都有应对。你才有可能不会栽跟头。

我们说，创业要求你在每一个板块都不能有明显的短板，每一个链条的断裂都讲导致失败。

在写商业计划书的时候，要注意哪些原则呢？不论这创业的故事是怎样，需要遵守的原则是MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，意思是“相互独立，完全穷尽”。）的原则。

1、关于你的这个商业故事的每一个模块，都要有描述，缺一不可。

2、对于内容的介绍，要做到简洁、简洁、简洁。

因为，通常没有人想看长篇大论的BP。VC可以在5分钟看懂你的BP，10-20页就足矣了。有更多的内容可以放到附录里。

接下来，我们就要看看一个标准的BP到底包括哪些重要模块：

痛点和需求

市场目前存在什么样的痛点和需求，这是我进入的机会所在。

提供的产品/服务

你准备提供什么样的产品或者服务，来满足需求，你是怎么解决的。

行业分析

这个行业的前景如何，是否足够大，行业发展趋势怎样，是否是个增长的市场。什么趋势将会影响行业的发展，同时对你的业务有何积极影响？

竞争分析

行业里现有或者潜在的竞争对手是谁。他们的优劣势是什么？你他们相比，有哪些竞争力和核心优势。

盈利模式

这个业务如何赚钱？

市场计划

你将用什么市场、销售的策略去接触你的客户，去销售你的产品。是直销还是渠道销售。你的品牌定位策略是怎样。

团队

你的团队情况怎样。

运营计划

你来几年的发展规划是怎样的，有哪些里程碑，要实现哪些目标。

财务计划

未来公司的盈利状况如何？是否需要融资？需要多少资金，如何用？财务计划往往是需要另外一个更重要的文档支持的，通常需要进行3-5年的分析。一般来说至少需要损益表。同时可以加上你的融资计划。

接下来，给大家举个例子。

这个例子是来自一家叫Airbnb的公司，这是和Uber一样以共享经济模式发展的企业，目前市值255亿。下面是他们早期的一个商业计划书，这个计划书符合我们前面提到的原则，非常简洁，但是又很全面。你想了解的信息，一目了然。这个BP已经成了许多地方商业计划书的标杆样本。

案例

第一页：封面。这个还是要有的。

第二页，描述产品干嘛的，很简单明了。

第三页，描述当前市场和用户的痛点。

第四页，Airbnb解决需求的办法。

第五页 市场规模，足够大。

第六页，市场规模，足够大。

第七页，看看产品什么样（表示不是只是个idea，已经有产品）

第八页，盈利模式，怎么赚钱。

第九页，如何进行推广，找用户。

第十页， 谁可能是竞争对手，他们有什么特点，主要是说缺点是什么。

第十一页，我们的核心优势，竞争力是什么。杀手锏。

第十二页，团队介绍，分工明确，优势互补。

第十三页，有行业媒体报道我们了，不是我们自吹自擂。

第十四页，用户说好，才是真的好。

第十五页，要多少钱，准备达到什么目标。

够简洁吧? 好的BP就是这样，尽可能简洁明了把要做的事说清楚。你写的舒服，读者也看的舒服。一下子觉得写过BP也不那么难了吧。

有时候，你会纠结于画不出漂亮的PPT。现在这个应该也不会是问题。市场上有一些机构专门会给你进行专门的优化，还能提供一些专业的意见。写商业计划书，比可以搜索“尚谷科技”，登录网站，联系他们。也可以按照上面的联系方式找TA咨询。

『玖』 简述计划工作的步骤

计划工作的步骤：估量机会；制定目标；确定计划工作的前提条件；拟订可供选择的方案；评各种备选方案；选择方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。

1、估量机会。对机会的估量，要在实际的计划工作开始之前就着进行，它虽然不是计划的一个组成部分，但却是计划工作的一个真正起点。

2、确定目标。计划工作的第一步，是在估量机会的基础上，为组及其所属的下级单位确定计划工作的目标。在这一步上，要说明基本的方和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务指出工作的重点。

3、确定前提条件。计划工作的第二步是确定一些关键性的计划前条件，并使设计人员对此取得共识，所谓计划工作的前提条件就是计划工的假设条件，换言之，即计划实施时的预期环境。

4、拟订可供选择的方案。计划工作的第三步是调查和设想可供选的行动方案。通常，最显眼的方案不一定就是最好的方案。在过去的计划案上稍加修改和略加推演也不会得到最好的方案。

5、评价各种备选方案。计划工作的第四步是按照前提和目标来权各种因素，比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。评价实质上是一价值判断。它一方面取决于评价者所采用的标准；另一方面取决于评价者各个标准所赋予的权数。

6、选择方案。计划工作的第五步是选定方案。这是在前四步工作基础上作出的关键一步，也是决策的实质性阶段——抉择阶段。

7、拟订派生计划。派生计划就是总计划下的分计划。总计划要靠生计划来保证，派生计划是总计划的基础。

8、编制预算。计划工作的最后一步是把计划转化为预算，使之数化。预算实质上是资源的分配计划。

(9)推演策划书扩展阅读：

管理学计划的制定过程：

1、可行性与创造性相结合：编制计划过程中，必须考虑到组织现有的人力、物力和财力资源，任何超越组织现有资源约束条件的计划最终必然会失败。同时，组织可以对未来环境做合理的预测与分析，在合理分析未来环境可能的变化基础上编制出的计划才是合理的计划。

2、短期计划与长期计划相结合：长期计划由于时间长可能会产生较大的不确定性，面临较大的风险，因此，实际指导组织行动的计划期限不能太长，其长短应是以能实现或者有足够的可能性实现其所承诺的任务为准绳。

如果组织仅仅注重短期计划而忽视长期计划，可能使组织丧失发展机会。因此，短期计划与长期计划的有机结合既能使组织一步一个脚印地向前迈进，又能适应未来的变化，把握机会。

3、灵活性与稳定性相结合：由于计划是在对未来组织环境假定基础上的一种安排，而组织实际环境总是在不断变化的，因此，计划必须体现一定的灵活性，从而将环境变化给组织带来的影响降低到最低程度。不过，保持计划的灵活性是有限度的。

4、必要时重新确定使命和目标：组织的计划工作必须有助于组织使命的完成和目标的实现，但这不是组织的最终目的。如果原有的使命和目标在大的方面不能与环境保持协调，或者为了使组织能够更好地服务于社会并实现自身价值，因此在必要的时候，重新确定使命和目标是非常必要的。