A. 品质管理计划书
目录前言1. 组织结构1.1 组织架构1.2 部门职责1.3 岗位说明2. 体系管理3. 标准化管理 3.1 程序流程 3.2 检验标准 3.3 闭环作业4. 项目管理5. 供应商质量管理6. 品质控制 6.1 原辅材料控制 6.2 产线品质控制 6.3 出货品质控制7. 生产现场管理8. 成本控制9. 客户投诉10. 检测设备/仪器/工具的管理11. 文件管理与统计控制12. 相关部门协调管理13. 部门目标与绩效考核 13.1 部门目标 13.2 绩效考核 13.3 教育培训 13.4 企业文化14．品质改善活动推进 14.1 QCC品管圈 14.2 5S活动 14.3 改善提案制度 15. 总结根据公司质量方针和质量目标，制订并组织实施本部门的质量管理计划和目标，组织下属开展标准化体系的完善、维持以及产品的标准管理、产品质量事故处理等工作；组织下属开展原辅材料、成品和生产过程检验、检测等工作，保证检验结果的公正性、准确性和及时性，控制检测费用，提高工作效率和服务质量，以满足公司各部门业务和客户的需要。1.组织结构目前，大亚湾工厂品质部人力严重短缺，仅有3人，其中1人暂时借调。但是职责范围甚广，包括：进料，产线，入库，出货，投诉处理，还要包括体系完善，部门建立等，而且随着两班制走上正规，因此，品质管理工作越来越需要系统化，标准化。组织架构为适应目前生产需要，暂时组织结构如下图1所示，后续会各班增加1-2名检验员
B. 如何写精益生产项目计划书
要分层次。
最高层，用战略分解；中层用A3配合高层做规划；基层用QCC努力执行。
很多人做精益的误区在于不能融入各个职能部门，包括总经理及其他经理的工作，所以很难推进。只靠自己想到一些简单的改善项目很辛苦但收效并不大。
想做好项目，要针对项目问5个WHY。
C. 最近要做一个QCC项目的计划书，求助有经验的前辈赐教
我也不会。
D. 经营计划论文摘要
- 经营计划与预算制度
经营计划与预算制定
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。
本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在年度开始之前，对下一年度的经营目标与经营方针预作提示，责成各部门依据公司目标，拟订（或修订）相关管理制度或改善方案，并配合年度预算的编制，预测产品市场的增减变动，配合设定之产能与成本标准，拟订年度产销计划，预估年度损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。
经营目标
1
E. 如何推行品管圈活动QCC
转载以下资料供参考
品管圈（QCC）活动步骤
一、组圈
（1）根据同一部门或工作性质相关联、同一班次之原则，组成品管圈。
（2）选出圈长。
（3）由圈长主持圈会，并确定一名记录员，担任圈会记录工作。
（4）以民主方式决定圈名、圈徽。
（5）圈长填写“品管圈活动组圈登记表”，成立品管圈，并向QCC推动委员会申请注册登记备案。
二、活动主题选定制定活动计划
（1）每期品管圈活动，必须围绕一个明确的活动主题进行，结合部门工作目标，从品质、成本、效率、周期、安全、服务、管理等方面，每人提出2~3个问题点，并列出问题点一览表。
（2）以民主投票方式产生活动主题，主题的选定以品管圈活动在3个月左右能解决为原则。
（3）提出选取理由，讨论并定案。
（4）制定活动计划及进度表，并决定适合每一个圈员的职责和工作分工。
（5）主题决定后要呈报部门直接主管/经理审核，批准后方能成为正式的品管圈活动主题。
（6）活动计划表交QCC推行委员会备案存档。
（7）本阶段推荐使用脑力激荡法和甘特图。
三、目标设定
（1）明确目标值并和主题一致，目标值尽量要量化。
（2）不要设定太多的目标值，最好是一个，最多不超过两个。
（3）目标值应从实际出发，不能太高也不能太低，既有挑战性，又有可行性。
（4）对目标进行可行性分析。
四、现状调查数据收集
（1）根据上次的特性要因图（或围绕选定的主题，通过圈会），设计适合本圈现场需要的、易于数据收集、整理的查检表。
（2）决定收集数据的周期、收集时间、收集方式、记录方式及责任人。
（3）圈会结束后，各责任人员即应依照圈会所决定的方式，开始收集数据。
（4）数据一定要真实，不得经过人为修饰和造假。
（5）本阶段使用查检表。
五、数据收集整理
（1）对上次圈会后收集数据过程中所发生的困难点，全员检讨，并提出解决方法。
（2）检讨上次圈会后设计的查检表，如需要，加以补充或修改，使数据更能顺利收集，重新收集数据。
（3）如无前两点困难，则圈长落实责任人及时收集数据，使用QC手法，从各个角度去层别，作成柏拉图形式直观反映，找出影响问题点的关键项目。
（4）本阶段可根据需要使用适当之QC手法，如柏拉图、直方图等。
六、原因分析
（1）在圈会上确认每一关键项目。
（2）针对选定的每一关键项目，运用脑力激荡法展开特性要因分析。
（3）找出影响的主要因素，主要因素要求具体、明确、且便于制定改善对策。
（4）会后落实责任人对主要因素进行验证、确认。
（5）对于重要原因以分工方式，决定各圈员负责研究、观察、分析，提出对策构想并于下次圈会时提出报告。
（6）本阶段使用脑力激荡法和特性要因法。
七、对策制定及审批
（1）根据上次圈会把握重要原因和实际观察、分析、研究的结果，按分工的方式，将所得之对策一一提出讨论，除了责任人的方案构想外，以集思广益的方式，吸收好的意见。
（2）根据上述的讨论获得对策方案后，让圈员分工整理成详细具体的方案。
（3）对所制定的具体对策方案进行分析，制定实施计划，并在圈会上讨论，交换意见，定出具体的步骤、目标、日程和负责人，注明提案人。
（4）圈长要求圈员根据讨论结果，以合理化建议的形式提出具体的改善构想。
（5）圈长将对策实施计划及合理化建议报部门主管/经理批准后实施（合理化建议实施绩效不参加合理化建议奖的评选，而直接参加品管圈成果评奖）。
（6）如对策需涉及圈外人员，一般会邀请他们来参加此次圈会，共同商量对策方法和实施进度。
（7）本阶段使用愚巧法、脑力激荡法、系统图法。
八、对策实施及检讨
（1）对所实施的对策，由各圈员就本身负责工作作出报告，顺利者给予奖励，有困难者加以分析并提出改进方案和修改计划。
（2）对前几次圈会做整体性的自主查检，尤其对数据收集、实施对策、圈员向心力、热心度等，必须全盘分析并提出改善方案。
（3）各圈员对所提出对策的改善进度进行反馈，并收集改善后的数据。
九、效果确认
（1）效果确认分为总体效果及单独效果。
（2）每一个对策实施的单独效果，通过合理化建议管理程序验证，由圈长最后总结编制成合理化建议实施绩效报告书，进行效果确认。
（3）对无效的对策需开会研讨决定取消或重新提出新的对策。
（4）总体效果将根据已实施改善对策的数据，使用QCC工具（总推移图及层别推移图）用统计数据来判断。改善的经济价值尽量以每年为单位，换算成具体的数值。
（5）圈会后应把所绘制的总推移图张贴到现场，并把每天的实绩打点到推移图上。
（6）本阶段可使用检查表、推移图、层别图、柏拉图等。
十、标准化
（1）为使对策效果能长期稳定的维持，标准化是品管圈改善历程的重要步骤。
（2）把品管圈有效对策纳入公司或部门标准化体系中。
十一、成果资料整理（成果比较）
（1）计算各种有形成果，并换算成金额表示。
（2）制作成果比较的图表，主要以柏拉图金额差表示。
（3）列出各圈员这几次圈会以来所获得的无形成果，并做改善前、改善后的比较，可能的话，以雷达图方式表示。
（4）将本期活动成果资料整理编制成“品管圈活动成果报告书”。
（5）本阶段可使用柏拉图、雷达图等。
十二、活动总结及下一步打算
（1）任何改善都不可能是十全十美的、一次解决所有的问题，总还存在不足之处，找出不足之处，才能更上一个台阶。
（2）老问题解决了，新问题又来了，所以问题改善没有终点。
（3）按PDCA循环，品质需要持续改善，所以每完成一次PDCA循环后，就应考虑下一步计划，制定新的目标，开始新的PDCA改善循环。
十三、成果发表
（1）对本圈的“成果报告书”再做一次总检讨，有全体圈员提出应补充或强调部分，并最后定案。
（2）依照“成果报告书”，以分工方式，依各人专长，分给全体圈员，制作各类图表。
（3）图表做成后，由圈长或推选发言人上台发言，并进行讨论交流。
（4）准备参加全公司品管圈发表会。