宣传评价体系

❶ 如何构建中国特色媒体评价体系

构建我国重大赛会的媒介传播效果评价指标体系的研究思路主要包括下面三个阶段的工作：首先是调查研究前期的准备工作包括文献收集和个案选取工作，收集国内外相关研究成果，在对这些重要文献进行研究、借鉴的基础上形成本研究的理论框架和研究假设；确立抽样调查中的抽样方案设计；通过专家、传播者和受众的深层访谈确定指标体系中的变量构成并通过德尔菲法获得指标体系下各个变量的权重分配；其次，是在某个重大赛会背景下开展实验性研究。通过媒介获得指标体系中的客观指标，并通过抽样调查获得主观指标，从而检验整个赛会传播的媒介评价指标体系的科学性和适用性；最后。在不断完成量化指标的修正过程中确立对媒介内容及舆情变化的监控和定量分析的模型。

❷ 如何做好文化宣传工作

要做好：管理，流程，评估，应急四个方面的工作。
1 、要对宣传工作提高到管理的高度内进：行重容新审视通常情况下,活动宣传的操作办法是先确定活动方案,然后根据活动主题、规模进行前期预告、现场报道。
2、要建立科学的宣传工作流程：既然提出用管理学理论指导宣传工作,那么我们就需要按照新的公共管理的要求重新确立科学的宣传工作流程。
3、逐步建立宣传工作的管理评估体系：为了及时、准确地了解宣传工作的效果,最节省的办法是建立自己的宣传效果种,一种是专项调查,一种是运用效果评估系统进行日常评估。
4、如何应对宣传工作中的危机事件：突发负面报道是任何一个机构都必须十分重视的危机传播事件。

❸ 对宣讲的评价和建议

意见》分七个部分：一、加强和改进高校宣传思想工作是一项重大而紧迫的战略任务;二、指导思想、基本原则和主要任务;三、切实推动中国特色社会主义理论体系进教材进课堂进头脑;四、大力提高高校教师队伍思想政治素质;五、不断壮大高校主流思想舆论;六、着力加强高校宣传思想阵地管理;七、切实加强党对高校宣传思想工作的领导。

《意见》指出，在党中央坚强领导下，高校宣传思想战线始终坚持正确政治方向和舆论导向

❹ 宣传产品口碑的推广方式有哪些

宣传产品口碑的推广方式以软文跟问答为主，另外深度评论也是其中比较重要的点，口碑营销怎么做才好？做口碑推广主要看品牌要传播的点，是传播品牌还是产品外宣，根据不同的宣传点，进行创意文案策划设计等工作，有了明确的对外宣传口号跟文案，即可开始安排口碑推广。前期主要以基础信息掩埋为主，让信息在各个平台跟出口都能找到，让品牌企业信息的覆盖度达到媒体的基本覆盖点；中期推广要以品牌的特点，优势行业竞争力做为主要推广点，让用户在查找信息的过程中了解品牌，了解产品，吸引用户进行口碑转化，任何产品小到铅笔橡皮，大到汽车房产消费者都会去看企业的品牌，品牌口碑确实能够影响消费者选择，好的口碑能够给品牌带来更销量，任何企业都不能忽视口碑的影响力。

口碑营销怎么做才好？口碑营销的优势几点：

1、口碑营销，就是要最大限度地吸引消费者和媒体的注意力，强烈的程度要达到这样的效果：当用户（新用户、老用户、潜在用户）谈及您的品牌或公司时，已经有将之变成有趣、引人入胜、有媒体报道价值的倾向或者事实。

2、口碑营销作为互联网营销中至关重要的策略之一，企业发展的催化剂，它的地位那是有据可查的。想一想，当消费者想购买一样商品或者一项服务时，搜索-查看了解商品/服务详情-对比-口碑评论翻看等等，这样一系列的普遍性行为，最终引导出“买买买”，商家销量。实际上，调查发现高达90%的人视口碑传播为最好的获得产品意见的渠道。

3、口碑营销做好了，不仅可以减少宣传成本，还能提升品牌的知名度，增强客户的信赖感、用户粘度，提升产品的转化率，更重要的是能够提升产品的复购率、企业的形象，强化用户对品牌的忠诚度。网络四通八达，5G逐渐扩展开来的时代，我们该怎样实施口碑营销策略呢？

4、口碑营销，企业有着这样的刻板印象，就是制造好的商品，让消费者满意，由此树立良好的口碑，使消费者口口相传就是口碑营销。这其实是一个误区。制造高品质的商品，使消费者满意只是进行成功口碑营销的基础，这是健康口碑产生的最初阶段，是从0到1的过程必不可少，但仅仅如此还是远远不够的。

5、口碑营销作为一种营销形式，自然要包含很多市场营销的战术与实施技巧，现在要进入的是第二个阶段，也就是口碑“成长”的阶段，要完成从1到80、90乃至100的一门精准营销。口碑成长体系的口碑推广就是口碑“成长”的营销战术、技巧推动的有利工具，它集媒体合作、社区推广、软文撰写、软文宣发、粉丝拓展、视频推广、论坛、问答平台等于一身，帮助企业口碑宣传地毯式铺开，实现口碑快速成长。

6、口碑营销裂变，紧跟的销量增加，是每一个企业梦寐以求的。营销不是骗，营销不是夸大功效，营销裂变是一门精准的科学。营销裂变，本身也是一个系统工程。裂变，是实现“爆”的有效途径，这是一个系统工程。裂变要想做好，不是单纯给粉丝优惠，粉丝就帮您去裂变，您需要从各个方面进行布局。

7、口碑成长体系的PR公关服务在营销裂变的道途中尽显英雄本色。搜索引擎的SEO推广、竞价广告；社交平台的推广、粉丝裂变；自媒体平台的新闻宣发；内容社区口碑评论的运维；官网媒体的曝光，不管是企业的新品发布，重大活动策划宣传，广告投放，还是危机公关处理，品牌全案服务等，全、准、影响力大，都考验着专业团队的专业度。

口碑营销怎么做才好？口碑营销的缺点几点：

1、口碑营销不要走到批量做软文，批量做关键词，批量发新闻的死角，整个理解有失偏颇；

2、关于平台选择，不要看不起某一个平台，没有傻子平台，抖音不傻，快手也不傻，作为操盘者不要着相；

3、口碑一定是从自说自话，到鼓励用户说话，这不单纯是量的积累，是观念问题提升；

4、不要企图自己长期靠刷好评过日子，抛砖引玉，引不来玉就是砖不对，及时调整；

5、关于口碑发出者身份问题，不否认需要虚拟用户身份，但是做法要高明，一眼被识破的就不要做了，很尴尬，对品牌定位会有伤害；

6、整体战略问题，口碑不等于现象级传播，是长期过程。要有持久战的战略规划，也要有具体战役的战术指挥；

7、对大部分口碑处于建设期的企业来说，纠错时间还是有的。

口碑推广

❺ 文化宣传活动包括哪些方面

文化宣传活动包括：管理，流程，评估，应急四个方面的工作。
1 、要对宣传工作提高版到管理的高度进：行权重新审视通常情况下,活动宣传的操作办法是先确定活动方案,然后根据活动主题、规模进行前期预告、现场报道。
2、要建立科学的宣传工作流程：既然提出用管理学理论指导宣传工作,那么我们就需要按照新的公共管理的要求重新确立科学的宣传工作流程。
3、逐步建立宣传工作的管理评估体系：为了及时、准确地了解宣传工作的效果,最节省的办法是建立自己的宣传效果种,一种是专项调查,一种是运用效果评估系统进行日常评估。
4、如何应对宣传工作中的危机事件：突发负面报道是任何一个机构都必须十分重视的危机传播事件。

❻ 广州市将虚假广告宣传纳入房地产开发企业信用评价体系

人民网北京5月25日电 （记者李楠桦）5月24日，广东省广州市教育局、广州市住房与城乡建设局、广州市规划与自然资源局、广州市市场监督管理局于联合印发《关于规范房地产配套教育设施广告宣传的意见》（以下简称《意见》），旨在依法依规对房地产配套教育设施广告宣传行为进行监管，促进房地产企业加强行业自律、依法依规开展配套教育设施广告宣传。
《意见》指出，监管范围主要有无中生有、夸大事实、信息不完整以及告知缺位的宣传。具体如下：
无中生有的宣传是指商品房项目实际并无名校入驻或者教育部门并未明确商品房项目对口学校，但开发企业在广告中使用“××学校入驻” “××学校旁”“入读××学校”等模糊字眼开展宣传，误导消费者。
夸大事实的宣传是指商品房项目建设过程中，教育部门、开发企业、大型教育集团先行签订合作协议，或者开发企业与教育集团签订框架协议后，开发企业对此进行夸大宣传或在宣传中偷换概念。
信息不完整的宣传是指房地产开发企业对学位安排等招生政策进行选择性宣传或误导性宣传，导致部分消费者收楼入住后子女因不符合招生政策不能对口入学。
告知缺位的宣传是指部分商品房住宅小区内的配套教育设施未按土地出让合同和规划要求建设移交，导致购房业主子女入学问题难以就近解决，但开发企业未提前告知业主，或有些项目配套教育设施招生政策发生变化，但项目宣传没有相应调整，或售楼现场信息公示不到位，未全面详细公示配套教育设施规划报建、地块位置等情况。
记者梳理发现，监管节点与措施包括规划阶段、建设过程、销售合同、以及销售过程的监管。同时包括畅通虚假广告宣传投诉举报渠道，鼓励消费者通过法律手段维护合法权益，并将虚假广告宣传纳入房地产开发企业信用评价体系。

❼ 如何做好文化宣传工作

要做好：管理，流程，评估，应急四个方面的工作。

1 、要对宣传工作提高版到管理的高度权进：行重新审视通常情况下,活动宣传的操作办法是先确定活动方案,然后根据活动主题、规模进行前期预告、现场报道。

2、要建立科学的宣传工作流程：既然提出用管理学理论指导宣传工作,那么我们就需要按照新的公共管理的要求重新确立科学的宣传工作流程。

3、逐步建立宣传工作的管理评估体系：为了及时、准确地了解宣传工作的效果,最节省的办法是建立自己的宣传效果种,一种是专项调查,一种是运用效果评估系统进行日常评估。

4、如何应对宣传工作中的危机事件：突发负面报道是任何一个机构都必须十分重视的危机传播事件。

❽ 怎样对销售，毛利，净利，企业文化，宣传推广指标纳入考评体系

一、概述
1、概念
关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
2、关键绩效指标的SMART原则
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
1、建立评价指标体系
可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
2、设定评价标准
一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
3、审核关键绩效指标
对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
二、KPI设计的基本思路
1.鱼骨图分析法
运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
(4)关键绩效指标的分解。
2.工作量化的灵活处理
有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
3.PDCA循环
运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
(1)关键绩效指标由专业人员设计。
(2)设计稿上报公司领导班子审议。
(3)根据公司领导班子的意见进行修订。
(4)将修订稿交各职能部门讨论。
(5)将讨论意见集中再修订。
(6)上报批准下发。
其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。
4.KPI考核的支持环境
有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
三、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。
图：KPI指标提取总示意图

分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系
企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：
1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；
2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）
3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。
图：战略目标分解鱼骨图方式示例

图：战略目标与流程分解示例

确定各支持性业务流程目标
在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。
表：确认流程目标示例

确认各业务流程与各职能部门的联系
本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。
确认业务流程与职能部门联系示例

部门级KPI指标的提取
在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。
表：部门级KPI指标提取示例

目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。
表：KPI进一步分解到职位示例

❾ 如何建立科学的企业文化评价体系

一、企业文化评价应该是一种常规性管理。
“没有评价，就没有管理”，对于一贯注重量化分析的一些跨国公司，评价是企业管理的一种比较常规的手段。比如，企业借助强大的信息化手段，及时收集和掌握企业的客户、财务、物流、员工等方面的数据，帮助企业及时做出决策，有效管理好日常业务。
企业文化作为一种管理实践，在西方经过几十年的发展，已经到了精细化管理的阶段，一些跨国公司注重对企业文化进行定量评价和管理，并使之纳入到整个企业管理体系之中，成为一种常规性管理手段。
在我国，由于企业文化发展得比较慢，人们对企业文化理解和认识还不到位，目前，企业文化评价还处于一种探索阶段。由于在实际操作中的一些盲目推进，或者缺乏必要知识和技能，遇到很多理论和操作难题，一些人开始怀疑企业文化评价的必要性和可行性。
实践表明，企业文化不仅能够被评价，而且非常有必要。随着我国企业文化的发展，特别是企业文化评价研究的深入，企业文化评价将会成为我国企业的一种常规性管理。
二、国际企业文化评价的基本类型。
在优秀的国际企业，企业文化评价非常普遍，对于改善企业管理、提升企业竞争力和企业可持续发展具有非常重要作用。
跨国公司的企业文化评价一般有以下几种类型。
调查式评价。GE前董事长杰克？韦尔奇曾说过：我们采用年度员工调查的方式，来了解我们的理念在公司里扎下了多深的根。我们用这种调查来帮助校正我们的方向，就像是什么探测器。调查的题目都是直接关于那些理念的、以及我们的信息是否已经传达到位。很多跨国公司，每年都要委托专业的第三方做员工意见调查或客户意见调查，以了解企业文化建设的实际效果，改善企业管理和提高员工士气。
审计式评价。思科公司，是一个靠并购企业发展起来的国际著名公司，他们结合自身的实践经验，总结和开发出来一套成熟和适用的文化审计工具。思科在进行企业并购之前，总是要对并购对象进行企业文化审计，通过审计来发现被并购公司的文化的优、劣势，考察是否与思科文化契合，评估双方的融合难度，以此作为制定企业并购策略的重要依据。
诊断式评价。2003年，IBM公司准备从一个PC公司彻底转变为服务型的公司，因此，他们专门成立企业文化工作小组，在全体员工中开展大规模的企业文化诊断，并邀请全体员工进行文化大讨论。最终，通过大量的数据和员工意见，IBM不仅提炼出来一套适合服务型组织的价值观，并且针对员工提出的诸多问题，一一制定对策来改进，通过文化诊断激发了员工参与组织变革的激情，对于组织变革起到巨大的推动作用。
体检式评价。在联想集团，每年都有两个“体检”，一个是行政部门对员工进行身体体检，目的是帮助监测身体状况，提醒员工要有针对性地开展强身健体，保障每个员工都有一个好的革命本钱。一个是企业文化部门对企业进行文化体检，帮助各级管理者发现和改善团队的管理问题，进而提高各级管理者的带队伍能力，改善团队氛围，增强团队乃至整个企业的凝聚力。通过两个持续的“体检”，为联想集团持续发展提供源源不断的动力。
照镜式评价。一些跨国公司在员工发展的过程中，非常注重对员工的个体文化和团队文化进行评价，通过评价来分析员工的个体性格、沟通风格和价值观等特征，以帮助员工正确地认识自我、认识他人，为上下级之间、团队成员之间相互理解、相互适应提供重要的依据和参考，促进了员工自我管理技能，促进团队建设。
总之，用数据说话是优秀跨国公司的一种管理习惯，优秀跨国公司非常注重企业文化评价。通过企业文化的评价，目的是建立企业文化“软数据”，通过对企业的“软”数据进行有效管理，进而改善企业的“硬数据”(也就是企业业绩指标)，把“软”数据和“硬”数据进行协调发展，促进了企业的可持续发展。
三、我国建立企业文化评价体系的三种选择。
企业文化评价体系建立，是一个企业的企业文化体系走向成熟的重要标志。建立一个企业文化评价体系不能一蹴而就，需要多年的实践，不断调整、优化和完善才能逐步形成。
根据企业文化建设的不同阶段，企业建立企业文化评价体系有三种方式可供选择。
第一种：以达标为导向的企业文化评估。
这类评价，适用于企业文化建设的初期，企业文化架构体系尚未建立。为了推动企业文化建设，把企业文化理念体系、行为体系、视觉体系等方面的要素，细化成为一系列的评价指标，可以直接检查和发现企业文化标准化的体系和要素是否健全。例如，通过检查企业文化规划、工作计划和组织实施等方面的资料，检查企业文化手册、员工行为手册、企业VI手册和企业宣传片、企业文化环境布置等硬件是否具备，以此来推动企业文化建设的启动和开展。
这种检查多用定性的方式，通过实物观察和检验的方式来评价，考核对象是负责企业文化的部门，可以直接打分，对于促使下属单位启动企业文化体系建设，收到较好的效果。但是，要防止误导企业文化，防止企业文化建设的形式主义产生。
第二种：以过程为导向的企业文化评价。
这种评价，适用企业文化建立架构体系之后，需要建立企业文化传播和落实体系，开展一系列宣贯活动。
企业文化总结提炼出理念体系、行为体系和形象体系之后，很多企业都头痛难以“落地”， 企业文化部门策划了一系列的企业文化传播活动，使企业文化在员工中被激活。
由于企业文化落地和激活，是一个循序渐进的过程，需要在不同时期设计不同的主题、内容和形式。
这个阶段企业文化评价的内容，大多为了检查各个单位是否开展了员工培训、案例征集、演讲比赛、团队建设等活动，以及各个单位参加文化活动的人数、频率以及学习效果。
这种针对企业文化传播活动的评估，检查各个单位是否完成上级布置的各项工作任务，有力地促进各个单位企业文化有效开展。这种评价属于针对性检查，每年都可以开展。
第三种：以效果为导向的企业文化评估。
当企业文化架构体系和传播体系建立之后，企业文化建设的重心转到企业文化建设的效果评估上来。通过定期的企业文化监测，不仅促使各单位的文化要符合企业的主流文化，并且要使企业文化发挥强大凝聚力、向心力和创造力作用。比如，一些企业把员工的价值认同度、员工敬业度、客户忠诚度等等，作为各个单位的考核指标，落实到各级经理和主管的绩效指标里，使企业文化成为各级经理和主管的职责，通过企业文化效果检测，企业文化工作更加系统化，不断凝聚和激发企业软实力，推动了企业长期发展。
四、建立企业文化评价的模型与指标
企业文化评价是一个兼具科学性和艺术性较强的工作，企业文化评价不能随意开展，否则评价结果难以分析和使用。建立企业文化评价体系从技术层面来看，关键在建立科学的评价模型和评价指标。
建立科学的评价模型
进行企业文化评价，前提是要问对问题，问对问题取决是否有科学的评价模型。因为模型决定了评价的总体方向和整体质量，为评价后期的分析奠定了基础。