1. 谁买过智地网那份万达广场营销策划方案专题资料，怎样，全不全面呢
我之前有买过一份差不多的，叫做【万达集团企业管理制度以及万达广场营销策划方案版资料大全】应该权跟你说那个差不多，里面挺多东西的，有主编出版85本房地产图书的余源鹏老师亲自收集整理的国内最新最全的包括万达集团、万达广场、万达商业地产、万达商业模式、万达商业广场、万达管理有限公司企业管理制度、万达广场营销策划方案等方面的内容
2. 大型Mall与步行街招商策划及招商计划实施手册
大型Mall与步行街招商策划及招商计划实施
大型Mall与步行街招商策划及招商计划实施
大型商业步行街与MALL中心的成功开发与运营，将解决大量再就业问题，同时有力拉动经济发展，招商工作在MALL开发运营中占有重要位置，作为国内专业的商业管理公司，NEWMALL公司重点研究了国内外招商的经验、教训，结合自己的实践经验，形成了自己的招商体系和理念，我们认为MALL顾问公司不仅要有一流的专家顾问，而且要具备国内外大商家与品牌供应商整合能力。
我们倡导大型购物中心与品牌供应商建立新型合作关系，经营公司不要过分依靠收取供应商费用维持运转，而是要依靠一流的营销，加快销售速度提高商品与资金周转效率，提高人均单位面积销售额，走可持续发展的MALL开发之路。
Shopping mall招商原则
开发模式直接关系到招商工作的主要内容，例如万达商业地产开发模式是与大商家沃尔玛建立合作联盟，招商的重点是半主力店和中小商家。
大型MALL招商之前，第一步组建商业运营公司负责招商和经营管理，对业态进行统一设计和管理，采用流水线模式，充分考虑不同业态以及同种业态不同风格档次之间的互补促进作用。
MALL统一运营包含五个方面的内容：统一业态调控、统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“业态设计管理与统一招商管理"又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。
第一基本原则：先进行业态设计和招商工作，后进行规划设计。许多发展商没有委托专家进行业态设计和商业功能布局，招商过程中发现想进来的大商家，发现许多规划设计不符合自己的要求，例如深圳新安湖地产公司在引进万佳百货后仅仅对建筑部分进行改动就花费400多万，而进行业态设计顾问费用也就是30万元以内。
在大型shopping mall 与大型商业街业态设计中，NEWMALL商业管理公司及杨宝民工作室积累了丰富的经验，形成了中日韩三国专家共同设计业态的黄金搭档，不仅遵守购物中心的产业经营黄金比例，而且不断创新，不仅考虑业态黄金比例，而且将立体流线设计技术引进中国，注重商业文化设计，形成了国际领先的业态设计理念。大多数业内人士都比较认同零售、餐饮、娱乐55：20：25的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心，招商要注意维护和管理好这个经营比例。对于办公区域特别集中的shoppingmall,可以加大餐饮比例。
第二基本原则：要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象，事先进行统一的理念设计是基础。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。
第三基本原则：购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异种业态互补。简单地说，同业差异就是不同档次、不同风格，不能盲目招入档次完全相同的店进入。
第四基本原则：购物中心经营方式的选择原则。核心主力零售店尽量自营一部分，发展商可以与知名商业管理公司合作组建经营公司，也可以吸收优秀商业团队加盟，这样首先可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；其次可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招入非主力零售商分为两种情况，经营实力较强的国际名店，采用租赁为主的方式；对于非国际名店，尽量以联营扣点为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度，提升经营业绩。
第五基本原则：招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则；吸引人气较多业态先行，零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。
第六基本原则：核心主力店招商布局原则，从整体布局上有利于人流进入主力店，同时也便于从主力店向其它区域回旋，通道好比血管，要方便人流的回旋。核心主力店的选择要充分考虑业态之间的关联性，万达集团的济南购物广场等主力店沃尔玛和红星美凯龙对步行街商铺带动作用不大。
核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点。
核心主力百货店可能有两个或两个以上，因此，在招商策划中，我们建议发展商最好委托MALL运营顾问公司自营一个主力店，由运营顾问公司负责主力店招商任务，统筹考虑零售经营业户与主力店的业态关系，加强对业态的调控能力。
第七基本原则：特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营"是购物中心特别是MALL购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。
第八基本原则：租赁经营采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用基本租金＋浮动租金与优质服务做法，浮动租金与销售额挂钩，将整个购物中心真正做旺。这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意，一起分享成长空间"的原则。例如区域购物中心再引进著名百货公司时候，可以采用这种方式。
第九基本原则：统一招商的“管理"要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场规划指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业服务等等。这个“统一服务"不但要体现在思想上和招商合约中，更要体现到后期的营销管理中，商户最渴望的是赢利。
第十基本原则：购物中心要具备完善ERP信息系统，重视知识管理，为购物中心管理者、广大签约商户和顾客都提供便利。
建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务，还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等。更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行再分配。
招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，开业前是大规模招商，开业后根据销售情况进行调整招商，这都需要信息系统的分析支持，更需要基于知识的辅助决策。
招商策划的核心――招商计划
制定大型MALL招商计划、营销宣传计划，为保障大商家及供应商利益，发展商要做好细致的准备工作。MALL运营公司要确定招商时间安排、主要招商场所、主要招商骨干、招商宣传与招商策划、主要招商活动、招商费用，并得到发展商主要领导的支持。在开展实际招商工作之前，我们首先确定招商目标，然后确定商家档次、规模、具体租金条件。
招商时间安排
由于大型MALL招商任务较重，招商时间要提前安排，其中大商家招商要事先做好相关工作，在项目设计方案出来后要正式确定主力百货店或超市意向，根据大商家的具体要求进行方案设计修改与完善，而后进入施工状态，避免方案被迫修改所造成的损失。
中小商户要在大商家确定后，建筑封顶前5个月开始招商推广工作。
招商费用管理：
盲目招商，花费巨大，收效不佳，这是许多MALL与商业步行街开发商担心的问题。招商费用主要包括：人员差旅费用、商家接待费用、宣传费用――广告及招商活动费用。
降低招商成本提高招商效率的一个重要措施是：委托专业顾问公司招商，大商家招商工作组成联合招商小组，小商家与品牌供应商可以委托顾问公司代理，代理费用一般是收取一个月的代理费用。
招商费用使用策略：
1、招商任务指标分解到人，成本分解到人。
2、关键性招商集中使用，避免零打碎敲。
3、重点保障优秀招商人才的工资待遇和奖励管理。
4、重视客户营销和关系营销，费用安排上予以倾斜。
兵不在多而在精，和普通行政管理存在很大区别，招商人员不需要整天坐在办公室，衡量招商人员的主要业绩在于招商成果，招商人员需要保持连续性，因此需要良好的激励措施。
我们运用上述招商策略，采取如下具体措施：
1．NEW MALL公司负责步行街与购物中心统一业态设计
我们花费一段时间摸清深圳批发与零售业态，根据深圳宝安消费者偏好，我们设计出比较合理的步行街＋MALL业态组合模式，通过优化业态与动线划分，解决了地下室施工中遇到的柱网与承重墙问题，使整个设计有利于商业经营。
2．分块招商策略
商业步行街重点引进专卖店与专业商店，重点利用香港资源解决国际名店招商问题，与深圳服装协会和深圳数个女装厂家合作，集中引进一批深圳女装，男装，皮鞋皮具。
商业经营采用统一营销模式，销售的商铺可以返祖经营，返租模式为4％租金＋20％经营分红。
主力商场招商问题是我们招商的重点，根据当地离香港近的特点，引进香港百货对整个经营特色没有太大帮助，特别是无法使当地商业经营水平得到很大提升，因此我们反复论证，按照日本与韩国百货店管理标准，引进白领百货公司，例如日本伊势丹百货、太平洋百货。
在百货供应商引进方面，我们不仅利用NEW MALL广泛的供应商资源，而且通过VMD引进日本与韩国服装与化妆品品牌。
NEWMALL公司作为专业的招商与经营管理公司，我们非常注重招商计划的执行能力。例如深圳滨海购物中心招商需要在深圳、香港举办新闻发布会，那么我们事先就做好商家单独拜访工作，同时充分利用香港平台整合世界名店商业资源。
招商队伍的建立与优化
3. 万达项目管理模式
万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。
1、时间要求
新项目：项目摘牌后30天内
老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次 责任部门
股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合； 项目公司财务部负责部门、其他部门配合。
上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。 流程要求
计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报 2、项目经营决策文件 2.1项目经营期
2.1.1时间要求：签订决策文件20天前 2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部
2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）
项目总体经营期：
计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。
计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。
2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部 2.2项目基本奖金测算
2.2.1时间要求：签订决策文件前10天 2.2.2前置条件： ①项目经营期已确认；
②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；
③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）； ④责任部门：项目管理中心计划部。
2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案—— 转股份公司成本控制部 2.3经营决策文件
2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月
2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案
2.3.3责任部门：股份公司成本控制部 2.3.5执行提示：
①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；
②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；
③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部； ④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；
⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。 2.3.5流程要求：项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长