1. 脑白金的广告富有创意吗|设计包装|策划公司|营销策划
是了，这些大家都懂，我说了，也许还觉的我把大家想笨了。但是，聪明的人捏，他们的思维，早已经跳跃了。因为，我说了这么多，也就是说了两个字，创意。我就是为了说这两个字。
天天看人家电视上播放，两个小人，一老头一老婆，蹦蹦跳跳地，然后今年过节不收礼啊不收礼，收礼就收脑白金。起初，耶~这广告，还怪独特类怪恶搞类，马上你记住了，这广告是卖脑白金滴啊，那脑白金是干什么滴？不知道...哦，光知道是送礼的，哦这样啊，那过节就给爹妈、亲戚送点脑白金吧。然后捏，白花花地银子飞到了史玉柱的口袋里...所以，创意它能不管你什么东西，我都买了去。这就是广告的魅力，也是设计这广告者的高高高高计！呵呵，广告啊，就是为你设了个计，或许就出自你家被你翻破了皮的三十六计！那么，有人也说了，这恶心的脑白金，起初啊，看见这广告，感觉怪搞笑类，连不识字的爹妈都知道有脑白金，没了后回去，两老也是那个乐啊...可是，几年了，脑白金就没该过广告了，顶多换了身小人偶的衣服，继续跳啊...莫非，史老总的脑袋被驴踢了？呵呵，你想可能么，曾经天天参研兵家大计，各家学说的史老总怎么会变傻了呢。他在没能找到超越了这个广告，能起死回生的在掀起大潮的广告之前，他选择了坚持！花钱，没有请明星，没有占太多黄金时间，减少了量，他的广告费降到了承受的范围，但是那蹦蹦跳跳的两个小人，却在人心中落下了烙印。不管他现在让人怎么评价但是，当看到这两人偶的广告时，你还会忍不住想到，脑白金，今年过节不收礼，收礼就...也是他的广告，做了领军人，用通俗的卖唱，成了很多广告学习的典范，像那什么搭档滴，什么补品滴，什么水滴。
不能不说，用高脑袋瓜子策划出来的广告，会带来意想不到的惊喜！
像蒙牛就是个巧打广告牌，而成为了大品牌的例子。也许，在伊利出道时，都还不知道有个蒙牛这小牌子的牛奶。而蒙牛聂，竟然敢公然打出这样的牌子：“伊利第一，蒙牛第二”。呵呵，也许，你会说，这样的牌子很多公司都会，哪个牌子不都好弄个什么什么第一的，这套广告俗了。但是聂，第二天，蒙牛这牌子被人家挨个给砸了砸，让人不自觉地联想啊，（当然，不定你会这么想）让你小蒙牛牛去，听都没听过捏，竟然敢顶个牌子说你蒙牛就排在了第二了捏，砸了啊，活该，该砸。结果聂，这事情就风风火火的上了各大报纸了。看的人啊，具体怎么想咱也没的统计了，反正都知道了这个蒙牛啊太“胆大包天”了，然后捏，不管怎么着，就知道了这个牌子，在到了超时，面对品种繁多，可都是牛奶的货时，有的挑了。我当时是这样的心情的，‘咦，这不是那说伊利第一，他蒙牛都排第二的蒙牛么，尝尝去。’就这样，当初谁都不知道，蒙牛的牛总牛根生卷着伊利的款，借着伊利的势，一下子火了！！！
也许，这个都听过的传奇已经不再为奇谈了，但是我还是斗胆的搬了出来，只想证明这一点啊。
巧打广告排，让不多的广告经费，付出了超额的回报来。这才是广告策划的魅力所在。
你未必要跟风付出具额的资金，把自己推入到广告风云中来，有的时候，你只需动个小小的脑袋，照样让广告滚滚而来。
接下来，要说的是我个人的见解了，如果不认同请默默走开。
谁都知道，近两年，奶粉事件闹的是沸沸扬扬啊，三鹿，曾经一时，走过了多少个春秋的奶粉品牌，因为一个添加剂，被彻底清出了奶粉的舞台。也带来了一场奶粉添加剂的审查风暴。无数大头婴儿，发育不良婴孩，无数因添加剂而受害的婴孩，那个时刻，闹的是人心惶惶啊，哺育期的妈妈们陷入了选择奶粉的绝境。这就导致，没有被列入有害奶粉行列的品牌，在销路上也大打折扣。虽然固然，在岁月的消磨后，奶粉行页也再度升温了，可是，却没有哪个品牌却独领风骚，成了奶粉行业的领军人，而这个时候，圣元，慢慢做大的圣元，出事了！？什么？圣元奶粉里也有添加剂啊？那就赶紧查吧！结果几天后，万众瞩目的圣元奶粉致使婴儿女早熟案告破，圣元没有添加啊！哦，这下放心了，圣元这牌子，还行啊，没有查出添加有害物质，那么就可以买了。连国家食品安全局都都说安全了，那咱怕啥，为了安全，就选圣元！
想有好的销路，就得有好的广告，而想要好的广告，就得有好的策划。好的策划，往往能够起死回生！阿杜广告策划 就是一家独特的创造峰回路转，柳暗花明，起死回生的策划公司它成立于2002年，目前业务涉及企业形象规划、产品形象设计、品牌塑造与推广
我们注重文化艺术与商业行为的有机结合
用独特的视角，广阔的思维，奇妙的想象，出人意料的效果，
在配上专业的技术
为客户提供更具传播效果的设计，更具市场价值，更具挑战力的策划
二十多个成功策划风靡市场
三百余条经典广告案例
中国实战广告策划制作基地
年实战经验、自建影视基地、300条经典广告策划案例
2. 脑白金案例对广告策划活动有什么启示作用
脑白金之所以成功，和它的营销策略是由直接关系的。它的产品诉求点不在于产品专本身，而是在于营属造一个特殊时段的特殊感受（今年过年不收礼，收礼只收脑白金）。 同时也给了客户一个心理暗示，反向营销从客户的收礼人角度去提示客户的选择。
现代市场营销早就过了推销产品的阶段，更重要是从客户的需求以及客户体验上去挖掘。
可以建议你去看看国产手机 OPPO 这个品牌的诉求营销的成功之道。就是这个感觉。
3. 脑白金的策划人是史玉柱还是何学林
史玉柱东山再起的策划内幕
——访幕后策划何学林
“巨人”又重新站起来了。“脑白金”仿佛一夜之间，再次在中国缔造了一场保健品神话，使巨人就像当初戏剧般倒掉一样，又戏剧般地东山再起。
籍着脑白金，史玉柱不但还清了巨额债务，而且又一次成为亿万富翁，并再度走上各大媒体的重要位置，成为公众关注的焦点人物。
实际上，这是“有计划、有预谋”、精心策划的结果。而何学林，就是史玉柱东山再起的幕后策划者。
记者是在北京时下正热销的《十年一剑——何学林的大策划》、《巨人史玉柱怎样站起来——脑白金的战略与策略》等书中知道何学林其人的。日前，在位于北京市朝阳区一个高级写字楼的策划工作室里，何学林向记者讲述了他策划史玉柱东山再起的内幕。
据何学林介绍，1997年，他正任一财团资本资产运作总经理。当巨人集团陷入危机时，他对其进行了战略策划，“有一本书的分量”。这份策划报告在一家杂志公开发表之后，迅即引起轰动，史玉柱、何伯权及一些上市公司的老总纷纷找到何，要求共举大事。
1997年10月，应史玉柱之邀，何学林飞赴珠海，密商挽救巨人之道。
反弹琵琶，策划收购巨人集团
1997年初，当何学林得知巨人集团陷入危机的消息时，脑子里冒出的第一个想法便是：策划收购巨人集团。
何学林的理由是，1997年，巨人兵败如山倒，遭遇“滑铁卢”，其祸根是1992—1993年犯下的战略错误，经过几年的积累，终于在1997年全面爆发。因此，史玉柱要想东山再起并长久立于不败之地，就必须从根本上纠正这种战略失误。战略错误纠正之后，解决资金问题才会有实质意义。而当战略错误纠正之后，资金问题就成了首要问题。
而当时，巨人濒临破产倒闭的绝境，能够抵押的资产早已被抵押、查封和拍卖，任何想通过资产抵押贷款的渠道都已被堵死。而且，对当时已是“臭名昭著”的巨人集团来说，任何一般性的参股经营也已成为不可能。但是，“巨人”两个字却是一笔巨大的无形资产，在当时中国企业的品牌中无人能及。因此，被收购在当时是巨人集团的最好选择。
何学林为史玉柱设计的是“零成本”收购方案，即收购方不需要掏一分钱，但条件是“整体接收”，接受巨人集团的所有资产和负债，承担所有债权债务。收购方占51%以上的股份，史玉柱占49%以下的股份。收购之后，由收购方投入启动资金，将断裂的资金链焊接起来，重新启动新巨人。收购方用“零成本”收购的，主要是“巨人”品牌的无形资产、史玉柱的失败教训和史玉柱这个人本身。通过收购，巨人集团原先积累的无形资产一下子被嫁接到了收购者身上。而且，巨人的倒下引起了极大的震动，收购巨人这一行动本身，也会引起巨大的轰动效应。
何学林认为，这是一个双赢之举：通过收购巨人集团，史玉柱可以获得发展资金，发展起来之后，可以按股分红，如果想单打独斗，再另起炉灶也不迟；收购方则一下子站在了“巨人”的肩膀之上，可以跃上一个新的台阶，同时又可以拯救巨人品牌，使之起死回生。
一厢情愿，史玉柱错失良机
然而，在收购问题上，史玉柱两次坐失良机。
史玉柱不愿意巨人集团被整体收购，他打算将巨人大厦从巨人集团剥离出来寻求合作，出让股份。
史玉柱的算盘是，巨人大厦盘活了，整个巨人集团也就保住了。而且他出让的只是一个项目的股权，整个集团还是他的。
“但这只是一厢情愿，是注定要失败的。”何学林指出，“现在不是你选择别人的时候，而是别人选择你。所以你必须考虑合作方的需求点在什么地方，然后想方设法去满足他，而不是一厢情愿地按自己的如意算盘来设计。合作者感兴趣的是整体收购巨人集团，而不是合作跟你搞巨人大厦。因为70层的大厦在珠海根本不可能有那么大的终端市场。当时，房地产热早已降温，大量楼盘积压，大厦即使盖起来，也卖不出去。”
作者：cehuazg2009-3-17 15:42 回复此发言
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2 史玉柱东山再起的策划内幕
果然，巨人大厦股权出让计划无果而终。
与此同时，当合作方有意将巨人集团整体收购时，由于史玉柱要价太高，使巨人再一次与机会擦肩而过。
1997年7月，广东今日集团（现乐百氏集团）老总何伯权得知何学林策划收购巨人的方案之后，立即找到他，商讨收购事宜。
当时，何学林力主何伯权收购巨人，他认为与今日集团花1000万元买马俊仁的所谓“生命核能”秘方，和后来的花1200万元请麦肯锡做洋顾问相比，这个收购方案可以称得上是更加实在的、“可以创造商界经典和传奇的策划大手笔”，史玉柱与何伯权的联姻更是“奇缘佳话”。
然而，史玉柱对巨人品牌的无形资产开出了若干个亿的天价。何伯权也不免有些犹豫：今日集团的知名度已经很高了，花这么大的代价收购巨人，是否有此必要？
结果，整体收购一事又不了了之。
与何伯权失之交臂，使巨人集团错失了转危为安、反败为胜的最后一次机会。至此，挽救巨人的一切努力均告失败，辉煌一时的巨人集团终于轰轰烈烈地倒下了。
这时的史玉柱，面前只剩下一条路：自己动手，从头再来。
背水一战，潜心修炼“脑白金”
在具体的经营战略上，巨人应该选择什么样的产业发展方向和产品？东山再起怎么起？干什么？怎么干？
当时，巨人集团的主营业务有三大块：电脑、房产、保健品。应该选择哪一个作为突破口？或者，是否另辟蹊径，寻找一个新的经济增长点？
何学林给出的“药方”几乎出乎所有人的意料：进军保健品，做脑黄金。集中精力打歼灭战，以此为突破口，进入良性循环。
史玉柱也愣了：“进入保健品行业是我的一大失误，你怎么反叫我做保健品？这不是让我在错误的道路上越走越远吗？”
何学林答道：“此一时彼一时，当年你进入保健品行业是弃主业而入新行，犯了经营战略错误，但你已经在这个行业付出了上亿元的学费，成了这个行业的行家，而电脑高科技日新月异，如果再回到电脑上来，将是再一次地弃主业而入新行，一错再错。正确的做法应该是将错就错，反反得正。”
何学林认为，当时巨人脑黄金的市场销售还是不错的，鼎盛时期每月回款额高达几千万，如果再创昔日辉煌，只需几个月，便可全部还清所有债务。
最终，史玉柱采纳了何学林的建议，向保健品行业发出倾力一击。
于是，喜欢模仿革命领袖和战时行为方式的史玉柱收拾“残部”，开始了新的“长征”。他切断与巨人集团的一切联系，从珠江三角洲转战长江三角洲，隐姓埋名，卧薪尝胆，开辟新的“根据地”。他将“脑黄金”的名字改成了“脑白金”，并从一个朋友处获得50万元资助，在上海注册了健特公司，在珠海注册了康奇公司和士安公司。
为了掩人耳目，躲避债权人和媒体的追击，史玉柱这次彻底从台前退到了幕后，把自己神秘地隐藏了起来。在这些公司当中，史玉柱都不是法人代表。包括史玉柱的大本营上海健特公司，法人代表也是由他的一名部下担任，史玉柱本人的公开身份则是“策划总监”，而双方私下签定秘密协议，史玉柱才是事实上的老板。
“脑白金”出来之后，通过大规模、密集性的广告攻势，迅速填补了国内保健品行业低迷期过后的市场空当，风靡全国。到2000年，销售额超过10亿元，员工数千人，并在全国建立了拥有200多个销售点的庞大销售网络，规模超过了鼎盛时期的巨人集团。
史玉柱，这位在落难时千夫所指、几乎被送进监狱、攀登珠峰时又差点葬身雪山的“著名失败者”，3年之后竟然又奇迹般地站了起来。
“借”钱还债，“形象广告”换前程
4. 脑白金广告策划方案存在哪些问题
脑白金广告策划方案 中也是存在着一些负面影响的，其实，脑白金是松果体素，是一种未经美国食品和药物管理局认证的治疗失眠的药物，在美国正规医院是禁止使用的，但华人社区的商店经常有卖，脑白金广告策划方案中的计划主要是卖给去美国旅游的中国人。
5. 我们如何看史玉柱的“脑白金”及其营销战略
营销是必须依附于社会与时代的商业活动行为。
“送礼就送脑白金”这在当时脑白金诞生的回年代里，当时的答中国商品还是比较贫乏的，脑白金作为人对健康的追求与我们心里怕丢失掉的尊敬长辈，爱护老人的传统文化的观念相楔合，谁都不愿意被别人指着脊梁骨骂没良心……
脑白金并不是最早和最成功把商品提炼岀“礼品”这一概念作为卖点的品牌，当然，脑白金营销方面有诸多成功和好的方法可供后来者借鉴；或因年代时间方面的局限或因其他原因，脑白金品牌营销总体上虽然算是非常成功的。但是，也可以明显看到还是存在一些缺憾的，比如脑白金的品牌知名度与购买行为的促成是明显不匹配的，品牌号召力外延也明显不足，脑白金一不强势投入大量广告几乎就没有销量，强广告的投入在覆盖地很难向外蔓延，这可能算得上品牌的内在美誉度不够吧…………
关于类似的探讨欢迎你私信我。
6. 王老吉广告策划
“王老吉”的营销策划书
前言：
这次“王老吉”的营销策划主要解决其品牌定位的问题该次策划主要从五大（即市场分析、问题诊断与市场选择、市场定位与营销创意、营销组合策略、营销计划与这五大）来并SWOT的分析方法来问题的深究从而企业的现状与困境理清企业的发展战略能为企业起品牌
：市场分析
一、营销环境分析
（一）、饮料市场概况
1、市场规模
饮料市场规模在增大消费者最近两年喝饮料的饮料市场容量在的整个饮料行业市场前景看好据数据显示在1999年至2002年的饮料市场的黄金成长期间老牌瓶装水和碳酸水饮料增势日疲已连续两个年度负增长；新的功能饮料和茶饮料近两年增幅趋稳稳中有升；增势最为的还要数果汁饮料
2、市场构成
饮品市场有碳酸饮料、瓶装饮用水、茶饮料果汁饮料四大品类
3、市场热点
功能性饮料将热卖饮料市场我国城市居民生活的人们对饮料的消费需求也了的喝饮料不再仅仅解渴而希望饮料能如降火、美容、补充人体中必需的微量元素和健身等附加的保健功能特定功能的饮料将会今后饮料行业中又的细分市场
（二）、营销环境分析的总结
1、劣势与威胁
（1）、最大威胁和挑战主要来自跨国饮料品牌的鲸吞蚕食和本土饮料品牌之间的同质化竞争同质化竞争态势在产品的同质化也为广告塑造品牌形象的同质化从而无法品牌个性和市场区隔
（2）、品牌竞争的白热化、品牌消费的化经营理念的滞后性等因素更制约企业发展的“瓶颈”
（3）、品牌度：混合型果汁最高水/茶饮料最低；
（4）、我国本土饮料企业大都分散经营规模小；区域性饮料品牌多真正在全国饮料市场上有的名牌产品屈指可数
2、优势与机会
（1）、本土饮料企业发展初具规模并以其知名品牌消费者喜爱
（2）、消费者需求为饮料新产品开发广阔的市场空间
社会的进步和生活的消费者开始更多关注自我发展主要为对饮料产品的营养成分天然健康、绿色环保和时尚品位等更高的心理需求
（3）、细分化的消费群体为饮料企业营销机会
不同饮料群体有着不同的饮料消费需求差异在对口味、品牌、价格、包装、促销和广告风格等一切消费者接触产品及信息的领域细分化的市场为饮料企业市场拓展无限空间
（4）、饮料企业市场渗透的地域差异为其避实就虚策略空间
饮料企业可以各品牌市场占有情况对竞争企业很少和尚未品牌的地区市场渗透和攻击即优势兵力对竞争品牌侧翼包抄不同地域的饮料消费习惯和口味差异饮料企业对此也应予以
3、问题
体现红色王老吉的独特价值先进的品牌经营理念和规范的运作模式
二、消费者分析
1 、消费者的总体消费态势
（1）、有1/4的消费者表示最近两年喝饮料的上仅有少量消费者最近两年喝饮料的了表明有近1/2的消费者喝饮料的在饮料市场容量在的整个饮料行业市场前景看好
（2）、市场调查分析看出喝功能性饮料的消费者越来越多而喝碳酸饮料和水饮料的消费者将会逐渐
2 、消费者分析
在饮料购买的众多因素中“口味好”排名最高比例超过50%可见口味消费群体购买的最因素价格的也不容被列为购买的大因素品牌知名度、保质期、购买也人们购买时考虑的较重因素广告也,美国健康部包装对购买也有的吸引力
三、产品分析
1、现有饮料产品分析
现有饮料产品的：
调查显示现有饮料产品的主要有：1.产品太多分不清好坏；2.共性太强,项目策划个性太少；3品牌杂乱；4.营养成分；5.碳酸饮料太多；6.补充体力的饮料很少； 7.功能单一
2、产品生命周期分析
饮料类型场所处阶段不同市场空间和拓展策略也差异碳酸饮料产品成熟期品牌度非常高企业可以分销渠道和市场覆盖率来效益增长；果汁饮料和茶饮料均还产品成长期市场空间仍然现在地方的茶饮料消费还属于培育期相信市场前景非常广阔新兴成长的饮料类型如保健和运动功能性饮料等也有望下饮料业经济增长点市场上这类饮料还主打产品消费需求也呈现出的增长态势
3、产品的品牌分析
品牌格局多元国外品牌以可口可乐和百事可乐为主国内品牌以娃哈哈、康师傅、三大品牌为主以茶饮料为例康师傅、之后娃哈哈及众多二线品牌仍然在主流大潮中收益品牌度在碳酸饮料和混合型果汁最高而水/茶饮料最低
四、企业竞争状况分析
1、企业在竞争中的地位
加多宝集团一家以香港为基地的大型专业饮料生产企业1995年推出罐红色罐装“王老吉”1999年以外资在广东省东莞市长安镇设立生产基地在“王老吉”的品牌经营权之后其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都不温不火的状态当中
2、企业的竞争对手
国内竞争对手：娃哈哈、康师傅、 、黄振龙凉茶等
国外竞争对手：可口可乐 百事可乐等
3、企业与竞争对手的
机会与威胁
机会：在消费者对竞争对手的看法中红色王老吉的直接竞争对手如菊花茶、清凉茶等品牌推广仅仅低价渗透市场并未占据“预防上火”的饮料的定位而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等不具备“预防上火”的功能仅仅间接的竞争者
威胁：在两广以外人们并凉茶的概念而且内地的消费者 “ 降火 ” 的需求被填补大多服用牛黄解毒片之类的药物来解决作凉茶重重做饮料同样危机四伏放眼到整个饮料行业以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料以康师傅、为代表的茶饮料、果汁饮料更处在难以撼动的市场领先地位
优势与劣势
优势：在众多老字号凉茶中以王老吉最为著名王老吉凉茶发明于清道光年间至今已有175年被公凉茶始祖有“药茶王”之称,印度到了近代王老吉凉茶更华人的足迹遍及世界各地
劣势：红色王老吉受品牌名所累并很地让广东人它可以经常饮用的饮料而在另主要销售区域浙南消费者将“红色王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论当地最畅销的产品企业担心红色王老吉会来去匆匆的时尚
主要问题点
王老吉的核心问题品牌定位
：问题诊断与市场选择
一、企业问题诊断
1、企业原来市场观点的分析与评价
广东加多宝饮料有限公司在“王老吉”的品牌经营权之后其红色王老吉饮料的销售业绩连续六七年都不温不火的状态当中企业希望拍广告来现状用以销售状况企业的做法属于短视的战略
2、企业营销的主要问题
（1）、现有消费者对其认知混乱；
（2）、无法走出广东、浙南其它地方消费者对凉茶认知；
（3）、企业宣传概念模糊
3、问题的关键原因
企业的品牌定位
二、营销
1、战略
红色王老吉“功能饮料”购买红色王老吉动机用于“ 预防上火”；品牌定位——“预防上火的饮料”其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活
2、营销
红色王老吉在“饮料”行业中竞争其竞争对手应饮料；选用了消费者日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴宣传与销售开拓餐饮场所在一批酒楼打造旗舰店的形象
3、财务
消费者的需求迅速地拉动产品的销售
三、市场策略
1、市场细分
碳酸饮料： 以可口可乐、百事可乐为代表；
茶饮料、果汁饮料: 以康师傅、、汇源为代表；
功能性饮料：以菊花茶、清凉茶等为代表；
2、市场选择
企业的产品归属在饮料行业中其直接的竞争行业“功能性饮料”
3、市场战略
红色王老吉顺应现有消费者的认知而且与之冲突
红色王老吉功能性饮料购买红色王老吉动机用于 “ 预防上火”
：市场定位与营销创意
一、市场定位战略
1、以往市场定位分析与评价
以往定位不清析在几个：
（1）、不知道当“凉茶”卖当“饮料”卖；
（2）、无法走出广东、浙南在两广以外人们并凉茶的概念红色王老吉和竞争对手无法地区分开来这就产品无法走出饮料行业列强的阴影这就使红色王老吉面临极为尴尬的境地：既固守两地也无法在全国范围推广；
（3）、企业宣传概念模糊并够体现红色王老吉的独特价值
2、市场创意与定位
品牌重新的定位在“预防上火的饮料”其竞争对手饮料产品应在“饮料”行业中竞争其自身独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活（煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……）
3、市场定位战略
（1）、走出广东、浙南“上火”全国性的中医概念而不再像“凉茶”那样局限于两广地区这就为红色王老吉走向全国彻底扫除了障碍
（2）、独特区隔“预防上火的饮料”品牌定位的与新颖使产品曾矛盾的双重身份完全有机的使产品和竞争者能地区分开来肯德基已将王老吉的产品为其餐厅现场销售的饮品
（3）、将产品的劣势转化为优势①、淡淡的中药味转变为“预防上火”的支撑；②、3.5元的零售价格“预防上火的功能”不再“高不可攀”； ③、“王老吉”的品牌名、悠久的历史预防上火“正宗”的最好的证明
（4）、利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
二、市场创意战略
1、创意构成与要点
（1）、电视广告选用消费者日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴画面中人们在开心享受上述活动的纷纷畅饮红色王老吉
（2）、时尚、动感十足的广告歌反复吟唱 “ 不用害怕尽情享受生活怕上火喝王老吉 ” 消费者在吃火锅、烧烤时自然联想到红色王老吉从而购买
（3）、宣传主要王老吉“预防上火的饮料”其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活
2、创意应用与说明
主要运用广告传播其包括电视台和当地的强势传媒,也注重开发多种的宣传渠道
确了品牌要在消费者心智中占据定位接下来的工作要推广品牌让它真正地人心让大家都知道品牌的定位从而持久、地消费者的购买决策
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的电视台并原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体在2003年短短几个月一举投入4000多万元销量迅速提升同年11月企业乘胜追击再斥巨资购买了电视台2004年黄金广告时段正急风暴雨式的投放了红色王老吉在短期内迅速人们的头脑给人们的印象并迅速红遍了全国大江南北
在地面推广上除了在传统渠道的POP广告外餐饮新渠道的开拓为餐饮渠道设计布置了的终端物料如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于的实用物品免费赠送在传播内容选择上考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望将产品包装主要视觉元素宣传信息：“怕上火喝王老吉”餐饮场所的现场提示最地了电视广告正性的推广消费者对红色王老吉“ ”“有用”更强、更直观的认知餐饮渠道业已红色王老吉的销售、传播渠道
：营销组合策略
一、产品策略
王老吉产品定位为功能饮料王老吉的作用“ 预防上火” 这就红色王老吉与以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料和以康师傅、为代表的茶饮料、果汁饮料等国内外饮料巨头产品的直接竞争独特区隔相而言红色王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等显然有能力占据“预防上火的饮料”而且红色王老吉的直接竞争对手如菊花茶、清凉茶等品牌推广仅仅低价渗透市场并未占据“预防上火”的饮料的定位
二、品牌策略
品牌定位——“预防上火的饮料”其独特的价值在于 ——喝红色王老吉能预防上火让消费者无忧地尽情享受生活：煎炸、香辣美食、烧烤、通宵达旦看足球……
红色王老吉顺应现有消费者的认知而且与之冲突
“开创新品类”永远品牌定位的首选品牌能够将定位为与强势对手所不同的选择其广告只要传达出新品类信息就行了而往往惊人的红色王老吉个预防上火的饮料推向市场使人们它知道和了新饮料红色王老吉就预防上火的饮料的代表品类的成长自然拥有最大的收益
三、定价策略
王老吉了的产品定位和品牌定位后3.5元的零售价格“预防上火的功能”不再“高不可攀”
四、传播策略
制定了推广主题“怕上火喝王老吉”在传播上尽量凸现红色王老吉饮料的性质
在阶段的广告宣传中红色王老吉以轻松、欢快、健康的形象强调正面宣传对症下药式的负面诉求从而把红色王老吉和“传统凉茶”区分开来
为地唤起消费者的需求电视广告选用了消费者日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球赛、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴画面中人们在开心地享受上述活动的纷纷畅饮红色王老吉时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕尽情享受生活怕上火喝王老吉”消费者在吃火锅、烧烤时自然联想到红色王老吉从而购买
五、渠道策略
红色王老吉的电视媒体选择从一开始就主要锁定覆盖全国的电视台并原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体
在中间商的促销活动中加多宝除了传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还考虑了如何餐饮渠道的开拓与控制推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼“王老吉诚意合作店”投入资金与节假日的促销活动红色王老吉迅速餐饮渠道主要推荐饮品加多宝可以现场的特点布置多种实用、的终端物料在提升销量的餐饮渠道业已广告传播的场所
六、关系策略
1、好与内地王老吉药业的关系
正红色王老吉定位在功能饮料区别于王老吉药业的“药品”、“凉茶”能促成两家合作共建“王老吉”品牌两家企业已出资拍摄一部讲述创始人王老吉行医的电视连续剧——《药侠王老吉》
2、好与消费者的关系
在频频的促销活动中同样注意了“怕上火喝王老吉”主题如最近一次促销活动加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉绿水青山任我行”刮刮卡活动消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样,欧洲可当地避暑胜地门票两张并可在当地度假村免费住宿2天的促销既了即时促销的目的又地支持了红色王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位
3、好与中间商的关系
在中间商的促销活动中加多宝除了传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还考虑了如何餐饮渠道的开拓与控制推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼“王老吉诚意合作店”投入资金与节假日的促销活动给商家了实惠红色王老吉迅速餐饮渠道主要推荐饮品加多宝可以现场的特点布置多种实用、的终端物料在提升销量的餐饮渠道业已广告传播的场所
第五：营销计划与
一、营销
重塑红色王老吉的品牌形象红色王老吉独特的价值为品牌起独特而长期的定位——真正起品牌
二、营销活动的
1、各市场的开始 2003年
2、营销活动的持续 2003年------2004年
3、营销活动的结束 2004年
三、营销活动计划
1、主题活动计划
主要广告正面的传播
在电视媒体上主要锁定覆盖全国的电视台并原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体计划在2003年投入4000多万元计划同年11月再斥巨资购买了电视台2004年黄金广告时段
在地面推广上除了在传统渠道的POP广告外餐饮新渠道的开拓为餐饮渠道设计布置了的终端物料如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于的实用物品免费赠送等在传播内容选择上将产品包装主要视觉元素 ,广告文案与策划宣传信息：“怕上火喝王老吉”餐饮场所的现场提示要电视广告
2、派生活动计划
主要“怕上火喝王老吉”主题的促销活动
公司应举行“炎夏消暑王老吉绿水青山任我行”刮刮卡活动消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样可当地避暑胜地门票两张并可在当地度假村免费住宿2天
在中间商的促销活动中公司除了传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外还应该推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划选择主要的火锅店、酒楼“王老吉诚意合作店”投入资金与节假日的促销活动
四、营销费用预算
的费用管理：
1、费用预算：王老吉营销费用使用预算制从大区到办事处到联络站每个季度都有的费用推广活动大楷有消费者促销、通路促销、终端形象三项消费者促销包括全国性品牌推广活动、赠饮促销、商场买赠、公益活动赞助、社区推广等；通路促销包括终端（批发）陈列、终端（批发）拓展、批发促销、商超促销、团购、竞品打击等；终端形象包括终端形象包装、经销商车体广告等费用预算明细到每月应活动
2、费用使用：王老吉的费用使用很灵活各大区、办事处、联络站的主管可市场状况因地制宜制定方案使用,超市经营的开业策划而且使用完与公司一样都按“提案—批复——核销”的流程
3、策划费用：2003年广告投放4,000万币；2004年广告1个亿
4、费用总额：一亿四千多万币
五、营销活动的预测和监控
1、营销的预测
营销活动迅速地提升企业产品的销量企业巨大的利润品牌的新形象利于拓展自身在全国范围内的市场自身的品牌定位
2、营销的监控
2003 年红色王老吉的销售额比去年同期增长了近 4 倍由 02 年的 1 亿多元猛增至 6 亿并以迅雷不及掩耳之势迅猛冲出广东 2004 年企业产能但仍供不应求订单如雪片般纷至沓来全年销量 10 亿元百事可乐旗下的企业肯德基已将王老吉的产品为其餐厅现场销售的饮品这大陆唯一肯德基连锁的品牌
2002年王老吉饮料年销量1.8亿元；
2003年王老吉饮料年销量6亿元；
2004年王老吉饮料年销量近15亿元；
从总体来看营销活动在预测的范围之内了营销策划的一次的营销策划活动