Ⅰ ERP软件的销售策划书
外贸软件的管理理念
1.增强企业内部主要职能部门业务工作的标准化和规范化，减少人工操作的随意性，降低人为操作对业务工作的影响，提高企业管理能力。
2.实现全部业务在线处理，所有部门人员在开放型网络中协同工作，数据集中式管理，减少不必要的管理环节，解决了数据分步带来的诸多不利，实现整个内部个部门的业务信息，财务信息和物流信息同步和共享。对各个业务工作进行动态的实时监控，处理，变被动管理为主动管理，提高企业管理能力，增强企业运做能力和核心竞争能力。
3.各单位管理人员归本单位的各项业务进行“事先计划，事中控制，事后分析”的科学管理体系，并对基础数据进行数据挖掘，汇总，以便及时，准确地获得企业内部真实资金的运做状况 ，为领导的决策提供正确的科学依据。
4.强化各种严格的逐级审批制度，实现各部门的责权分清到人，形成健康的资金流，物流和信息流体系。
5.建立全新的资金运做方式，了解集团资金的来源和去向，建立有效的资金风险防范，监控体系，同时，对资金进行合理调配，加速资金的运转，减少资金在途，贷款的利息损失，从而建立全新的资金成本中新，费用中心，利润中心，投资中心。
6.加强风险控制，规避贸易风险。
7.为公司建立完善的客户体系，商品体系，为下一步实现电子商务打下坚实的基础。
8.建立真实，良好的评价体系。
9.充分吸收国际先进的管理体系，并在必要的条件下与ISO9002形成统一的管理流程，并辅助企业的业务流程重组。
10.软件可以全部以浏览器版本方式实现，为实现电子商务打下必定的基础。
11.将物流，资金流，信息流有机的结合，实现企业的业务资料闭环式存储与管理。
12.企业流程灵活配置，可以方便实现企业动态的业务流程重组。
管理特点
1全程动态集成管理
全程的动态集成管理，是管理者和业务人员对整个业务的细节一目了然；
业务与数据一体化，使财务与业务部门操作同步，有效控制了企业的资金流；
数据共享使企业内部形成通畅的信息传递网络；
系统强大的预警与审批定义功能，确保业务操作及时准确高效受控。
2 全面预算管理，严格的风险控制
项目，合同全面预算，切实做到“事前计划，事中控制”
严格可控的客户信用额度管理，有效降低了企业的营运风险。
3.缜密的权限管理
业务及数据权限控制，既保持系统受控有保证了数据安全；授权管理功能，确保业务操作连续运转。
4.灵活的机制设定
流程，单据，报表，字段，打印格式的自定义功能，完全适应外贸企业流程，组织机构的变化以及业务主管部门的报表需求。
5.核算明细，全面
全面的客户，商品评价体系，全方位挖掘企业的利润点；绩效考核从签约，收入，利润等多角度分析，准确及时公平可信。
Ⅱ 急求！！ERP企业经营沙盘模拟8年的策划方案！！！高分悬赏！！
研发费时间都没有怎么给方案。
Ⅲ ERP 活动管理怎么写
一、 什么是ERP实施方案
提供给客户一个完整的软件交付过程管理方法，即ERP实施方案，明确实施的范围、组织、策略、计划、实现方法、交付标准、风险控制等，让双方项目团队很清晰知道什么时候做什么事情。简单地说，实施方案的目的是：明确目标、统一思想、协调资源、分工协作。
二、 ERP实施方案关键内容
1、明确实施的范围
假设我们实施一个集团多工厂类型的项目，若每个工厂都由我们实施，那么工作量是很大，实施周期也很长。根据客户情况，选择一家管理基础较好的工厂，我们带着甲方项目团队实施这家工厂，并且在实施的过程，教方法给他们，多让他们动手，教会别人，解放自己，他们就是后续实施的主导力量。这样就可以在实施方案中写明实施的范围或主体是这间工厂，其余工作的实施，我们仅提供技术支持。
2、建立有执行力的项目组织
众所周知，项目组织是我们项目成功的保障。我们常常遇到二种现象，第一种现象：很多项目组织中的成员都是高层领导、部门经理，这类管理人员通常没有过多的时间来关注和参与项目，在项目实施过程中需要大家来讨论的议题，他们临时指派人员参加会议，造成会议的效率很低；第二种现象：缺乏高层领导和核心业务骨干参与，很多部门经理指派新来的或最闲的职员作为项目成员，这类人员对部门内的业务不熟悉，更谈不上跨部门业务环节控制等，实施顾问与他们交流时，往往得不到准确的答案，沟通效率很低，没有人决策。同时还应该注意在项目组织中明确相应的权力和职责。
3、实施策略与计划
实施策略与计划主要是为了统一双方项目团队的思想，让大家很清楚知道整个项目如何做，先做什么后做什么，这部份最关键的是让客户感知到实施方案的计划性、可执行性，也让客户知道什么时候需要什么资源做什么事情。如果将项目比喻成战争，这部份的内容好比是战略，战略决定了格局，也决定了成败
4、实现方法
在调研的基础上，通常分业务部门来阐述各业务流程的实现方法，以及相关特殊需求的处理方法。我们常说控制客户需求，这里表现得很突出，客户很多需求是需要通过软件结合管理手段来解决，而不能单一通过软件来实现；还有很多需要是原来手工作业形态下的需求，集成软件的环境下，这类需求就不必要了。关于这些方面，需要与客户进行充分的沟通。
5、交付标准
在实施方案中是否写明交付标准，是一个值得大家来探讨的话题。我个人认为，还是应该写明交付标准，但这些标准是不需要结合人为管理来实现，仅仅软件功能本身。通常前端业务的四大管理报表以及后端业务的资产负债表等作为验收标准，至于有关库存降低等方面除软件提供分析外，主要依靠大量的管理手段才能降低库存。交付标准需要引导和说服客户高层，达成一致共识。
6、风险控制
风险控制最能体现一个实施顾问的项目管理能力和专业能力。前面已讲到实施策略和实现方法，难免在实施过程中会遇到各种困难和突发事件；另一方面，这里还可以给自己留个后门，因调研不充分导致提供的实现方法不当所造成的风险。
三、 ERP实施方案常见问题
1、 没有明确实施范围或实施主体。这类问题容易导致项目“没完没了”，还有可能造成双方对项目存在分歧，这样直接景影响到客户满意度以及项目结不了案。
2、 项目计划不明确。客户的需求总是很多的，有时很难在一个阶段上实现，需要将项目分成几个阶段来实施；我们通常是先易后难，先让客户可以看到一些简单的管理报表，这样双方都会有信心。特别是大型项目，要有明确的项目计划，让双方项目组成员知道项目分几个阶段，每个阶段上哪些模块，每个模块的基础资料什么时候准备，下一个阶段什么时候开始。客户对项目抱怨最大的是：不知道什么时候做什么，什么时候可以结案.
3、 没有将实施方案与客户高层进行充分沟通。与各部门经理沟通后的实施方案初稿，一定要呈报给客户的高层，还应该当面就一定重点问题与其沟通，并取得他们支持，这样实施方案就比较容易落地了。
4、 对客户的需求没有过滤和分析。客户大部份需求是管理需求，是需要通过管理手段来实现的，而软件只是提供功能性的帮助，不能代替管理。因此，我们需要先过滤掉那些通过管理手段来实现的需求，余下的需求相互之间可能是有关连关系，解决其中一个，其他的需求就已经不再是需求了。这里面常用的方法是：要探索客户的真实需求，也就是要问清楚客户为什么有这个需求。关于这部份的内容，请大家再阅读一下我前面的文章“喝茶还是喝咖啡”，可以更好的理解。
Ⅳ ERP沙盘模拟企业三年计划书怎么写啊
ERP是企业资源计划抄系统。它是建袭立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。它不仅仅是一个软件工具，而涵盖企业经营的方方面面的一整套管理思想，ERP可以帮助企业管理人员跟据外部环境的变化而对企业资源进行合理规划，使企业流畅运转，从而达到商业上的成功。
Ⅳ 给定90M现金,结合ERP沙盘模拟写一份商业策划书(1~6年)
你们做的应该是最简单的用友手工沙盘吧？？
我不知道你们的规则里有没有市场老大的概念，版如果有的话，能够取得权本地市场的老大是很重要的，因为本地市场的产品需求量一般比较多，而且比较难熬的前几年，别人在拼广告，你却不用，能够为你在三年后的发展打好基础。比如每一年要投多少广告，生产线怎么处理，研发什么产品，开什么市场什么认证。
其实总结一下，最关键的就是要增加权益，权益上去了得分就高了；而要权益上去就是要开源节流：开源就是要多买产品；节流就是要减少不必要的支出，就是要思考怎么最少的去投广告（不知是否有市场老大），怎么合理的去开线、研发产品和安排生产（一种产品研发出来最好有对应的一条全自动线、能用全自动线的就不要去开柔性线、开线要注意是否合理（第三四季度才能用的就不合理）等等）。
其实沙盘说起来也不难，要多总结，多去实践。
如果需要咨询，请说清楚你们的规则，以便我分析。
Ⅵ ERP实施项目书。
一、公司简介
这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲
公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀!)。
2、项目实施的范围
公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。
3、项目的费用计划
公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划
公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段
a、初步选型阶段(十数家)
在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)
该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)
精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。
c、项目确认阶段(一至两家)
确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。
B、项目调研阶段
承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。
承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)
C、合同谈判期
需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)
合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)
需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)
D、项目培训期
计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。
应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。
这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。
培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。
E、项目试用期
项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。
试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高!!!)。
该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。
F、正常使用期
目前有两种方式由旧系统切换到新系统。
a、一次性切换。
b、并行后逐步切换
项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。
从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)
合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。
四、项目的风险规避和质量保证
目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作) ，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。
实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)
对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据) 、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。
有两点需要注意：
1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。
2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。
五、人力资源安排
除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：
人员 职务 阶段 职责
魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。
项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作
··· ··· ··· ···
这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助!!!
六、实施ERP系统需要注意的问题
这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。
同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。
把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利!
六、附件
实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。
服务器(型号、规格、功能)
如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。
······
这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。
总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数!
这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别!在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。
Ⅶ 我是个搞IT的，怎么写服装ERP计划推广方案
先成立推广项目组：领导小组（有能力协调各部门的，最好是老总和涉及的各业务部门领导版）、项目组权成员
具体根据你公司的情况，先安排第一批试点的2个左右的工厂或分公司（最好涵盖主要业务类型）
再安排第二批。。。。
在相应时期计划好时间和参与人员
每一批为：
项目筹备阶段：启动大会、ERP入门培训
业务蓝图阶段：蓝图设计、业务流程梳理、组织架构、定制开发清单、数据准备
系统实现阶段：系统配置、系统雏形、用户培训、定制开发、单元测试、集成测试、授权文档、数据转移准备、终端用户清单
最后准备阶段：终端用户培训、数据转移、模拟测试、试点部署启动会、试点问题追踪、上线策略和切换计划、上线切换数据模板
上线和支援阶段：支持团队、上线动员大会