A. 企业如何缩减营销成本，实现利润最大化
企业要缩减营销成本最主要要做好两点。其一是减少边际投入，提升销售行为的回直接性，尽量压缩营答销环节成本的发生。由于金融企业受挫后，货币供应会有所下降，消费群体的消费行为自然倾向于低成本消费，在购物时会把价格因素摆在第一位置加以考虑。这种情况下，生产厂家及商家冒然发生许多广告、宣传、市场推广、外形包装等费用，无疑会抬高消费者选择商品的门槛，不利于产品销售。其二是适度收缩产品辐射半径。经济下滑期间，市场情形很难预料，为确保交易的有效性和货款回收的安全性，对消费群体要有所选择，回款要求也要倾向于更现实、更直接。这势必造成产品辐射半径的缩小，客观上会影响到企业效益的扩大，但始终把企业经营放置在一个相对安全的活动区域内，有利于企业的风险规避。这种策略调整，同样会带来营销成本支出的减少。
B. 从企业转型角度分析企业利润最大化的实现
最大限度地获取利润是企业赖以生存发展的前提，也是企业的基本目标。企业的一切经营活动都是围绕着 绕企业利润为核心而展开的。所以实现企业资源的最优化管理，尽最大可能赢取最高的利润额度是企业的终极目标。所以企业的宗旨应该是：一切都是为了创造利润
显然，提高企业的利润有很多途径，有合法的，也有非法的。由于我国税种较多，且税率较高。不少企业为了提高利润而进行偷税漏税。当然也可以通过合法的手段来避税，减轻企业负担，我在这里讲的是企业成本控制来提高企业利润的做法。在本文中，成本控制中的成本指的不仅仅是企业生产产品的原材料，人工，资产折旧等直接可归属于产品成本中的耗费，而是比产品成本含义更为广泛的一个概念。是生产一种产品所需的全部费用。目前在我国上市公司中，很多公司的成本失控，都是只重视生产成本的控制，而忽视了其他耗费的控制。
一个体制完善的企业，并且无偷税漏税现象，至少说明企业内部的成本控制机制良好。而能够最大限度的节约成本，才能为企业赢取更大的利润。这是企业赢得生存发展的根本条件，离开这个条件，企业也将丧失竞争力，最终只能选择惨淡退出这个社会大舞台。
目前我国大多数企业在成本管理与控制方面存在不少的缺陷，主要表现在以下几点：
（一）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。
（二）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（三）成本信息的严重扭曲
传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简单化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1 用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2 分配越来越多与工时不相关的作业费用；3 忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
（四）企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
因为传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。以零缺陷的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
下面举日本大名鼎鼎提高的TOYOTA公司作例子，来说明外国企业怎样摆脱传统模型，走出了一条新型的企业成本管理模式。公司为了提高世界市场竞争力，力求降低成本，首先从库存成本开始做起，提出了零库存理念。即努力将公司的库存量变为零，按时完成任务，准时交货。日本TOYOTA公司刚开始进入中国市场的时候，有美国，德国等强手与其交锋，竞争激烈可想而知，但最终是日本TOYOTA公司胜出，靠的就是成本的缩减。首先日本TOYOTA公司在中国选定一个城市作为总公司的代理商，而在周围不超过百里的范围遍布着不同的供应商。总公司花了整整三年的时间使代理商与供应商之间形成默契。如这个月到底生产多少辆汽车，不是2500也不是2000辆，而是精确到2047辆，一辆不多，一辆不少，彻底地达到零库存的要求。为什么能达到这种效果呢？首先主管人员会先打电话通知轮胎供应商要2047套汽车轮胎，要汽车玻璃供应商要2047套玻璃，要汽车外壳供应商要2047套汽车外壳。并且都约定在某个具体的时间段。到时所有的供应商都到齐了的时候，卸货，开工，现场组装汽车零件，这样2047辆汽车就完成了。也许你有疑问，怎能保证汽车的质量问题呢？因为代理商在每个供应商的厂房都有质量督察员检查产品的质量问题，直到达到满意程度为止。因为产品品质优良，价格公道，信誉良好，公司的资产周转快，资金回笼速度快。所以公司的现金状况优化，降低了投资风险，也进一步提高了公司的举债能力，企业资金形成良性循环，给公司带来了巨额的利润回报。
从这个例子我们可见，成本管理与成本控制对企业利润的影响力有多大。而显然库存成本对大多数工商企业的影响也是十分明显的。而存货，作为流动资产，在企业成本管理中扮演着举足轻重的角色，它是企业从事生产经营活动的基本要素，所占比重较大。管理好存货，对于保证生产经营的顺利进行，加速资产周转，提高资产运用效益，降低成本和增加盈利具有重要的作用。为了解决存货难题，早在20世纪30年代就出现了库存订货点理论，基本MRP（物料需求计划），闭环MRP，MRPⅡ，ERP（制造资源计划）等管理理念，但都没有满足人们的要求。随后有陆续产生了JIT（just -in- time 准时生产制造），敏捷制造等新的理论试图诠释并解决存货难题，可显然处理得不尽如人意。而日本TOYOTA公司提出的零库存理论，给人一种全新的感觉。值得借鉴并推广。根据我国企业的实际情况，要作到零库存显然并非易事，难度和挑战性都非常大。日本TOYOTA公司也是耗费了大量的物力人力才有成效。所以首先企业要先预测好存货的资金投放量（即需求量），规划订货成本的次数，保持合理的实物储备量和资金占用量，解决存货与生产、销售之间的关系，提高存货的流动性，尽量避免存货积压，减少年储存成本。建立和健全企业内部管理制度，有效地组织日常的收，发，保管等工作。根据预测合理的存货占用水平和计划，控制存货规模，保持各项存货之间的合理比例。同时定期或不定期地对存货管理的状况和效果进行分析、考核和评价，找出问题，总结经验，以加速资产的周转。
在现代经济社会中,成本控制必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个企业的财务管理与成本控制能否取得成功,更重要的是还取决于企业领导对财务管理与成本控制的重视程度;否则,再好的成本控制制度也形同虚设,难以取得应有的效果。
而对于市场观念不强的企业来说，最重要的就是努力提高企业对市场的灵敏程度。因为只有市场灵敏度提高了，才能准确把握住市场先机，抢在竞争对手之前，进入市场、占有市场、稳住市场。也就是兵法所说的先发制人，后发则受制于人。商场如战场。随着市场的进一步开放，现代社会，企业之间的竞争也呈白热化趋势。所以在商战中，处处讲求“先”，先发制人，也就取得胜利的关键。除此之外，更要好好把握商战中的战机。民间流传的陶朱公商训“能知机，售贮随时，可称名哲。”《吴子兵法．治兵篇》：“用兵之害，犹豫最大，三军之灾，生于狐疑。”在战争中，毫不犹豫地扑向敌人，往往是取胜的重要条件。作战要讲时机，竞争也要讲时机。机不可失，时不再来，所以企业应重视这一点，以免贻误商机。
C. 如何实现企业利益的最大化
1.切勿好高骛远
企业管理者往往把企业利益最大化上升到一个高度，只从大处着眼，不从小处着手，其实这是片面的。我们要用四两拨千斤的方式，既抓芝麻也抓西瓜。做到工作早分析早排查早预防，一个泄漏点的排查堵塞，一个违章操作的杜绝，做好身边的千万小事都是是公司利益最大化的体现，对于广大员工就是尊章守纪一心向公的体现。
从细节处着手，从身边的小事出发，关注于企业的点点滴滴，这样企业才能从根本上利益扩大化。
2.改善经营结构，实现利润最大化
市场经济的不断进展，同质化的产品充斥着整个市场，仅运用传统的销售手段很难重围，扩大销售，所以采取新的销售手段来扩大销售，如新兴起的微博营销等。销售部的发展离不开企业追逐利润的本性，作为一个独立的部门销售部也无法脱离公司这个中心而独立发展。
目前市场上同类产品的竞争情况与创新营销的应用，又将为解决销售方案过程中注入新的内容与思想，这是令人期待的。我们应充分吸取各种销售方法的积极成分去改进我们的销售方式与思维，为公司的生存发展出谋划策。
3.企业管理者做好标榜作用
一个部门员工是否保持与公司高度一致的向心力、凝聚力是公司利益最大化的体现。一个部门全体员工一呼百应，工作雷厉风行，产品质量数量得到有效保证，这就是公司利益最大化。而这种效应要求管理者的管理水平和管理能力来倡导。
实际工作中，首先违反制度、规定的都是企业的管理者。只需“州官放火，不许百姓点灯”是造成公司制度、规定无法执行或执行不佳的重要因素。有些管理人员自身不正难正人，于是人情管理成为了企业长期的管理顽疾，所以说公司利益最大化是共同利益最大化，是公司管理模式的提升。
D. 怎么达到公司利润最大化,通过战略性营销方法
我认为无论品牌大小，都应有战略战术。就传播而言，大品牌应该更求“务实”，小品牌反而需要“务虚”。为什么?
大品牌，低成本实现小目标
大品牌战略早已明确且被广泛认知，所以会重战术营销。除非是当战略有重大调整时，会做战略性的广告传播。品牌已经成为行业或者品类明星，不缺少认知度和关注度，只是需要在适当的时候“激活”一下，实现短期内的“战术”目标就好。
小品牌，低成本实现大目标
小品牌战略或者不甚清晰，或者还很少被认知，所以需要多在“战略”传播上下功夫。所以应该多告诉别人你的想法和理念，你为了实现理念的做法，最后才是你做出了什么更有特点、更好的东西。因为，如果你作为小品牌一上来就嚷嚷我的东西多好多好，这种“王婆卖瓜”因还缺少信任，恐怕很难被人接受。此外，小品牌或者新品牌、新产品，在注重理念、概念输出的同时，还要注重“体验”。比如，免费试吃、试用等等。
2.策略之质，胜于传播之量
策略决定了营销的“质”，而传播解决的是“量”的问题。“质”不对或不高，再多的或再低成本的“量”，也没用。正确的策略，本身产生的低成本效应，从长远看，远高于巧妙的宣传策划。
如果你的品牌策略有问题，无论再多再少的成本投入，都没有意义。
3.让你的传播要素更有效
传播要素包括品牌名称、标志、广告语、各种视觉元素等等。优秀的传播要素，会降低品牌被识别、记忆和喜爱的成本。因为，也许只需要适量而非过度的传播，品牌就会更好地体现差异化、更走心，更能增加关注和记忆度。
4.聚“睛”会神，制造话题
围绕产品属性、优点开展营销，这是绝大多数品牌都在做的事情。而能跳出产品思维来做营销，才是我们看到的很多热点诞生的原因。制造话题的目的，是为人们提供表达情绪和观点的谈资，顺便让品牌和产品潜移默化的进入心智。
这个时代，一张海报、一句传播语、一张照片。都可能成为话题的源头，酿成一次事件。
以下制造话题的角度，可供参考——
1)呈现鲜明的价值观
专注、品质、天然、环保、极致、创新等等这些抽象价值观，结合具体的、独特的象征性言行和事件，就很可能成为焦点话题。
2)激发同情心、同理心
人人都有同情心、同理心，情绪和情感，很容易引发共鸣，成为话题。
3)制造娱乐high点
娱乐话题营销，可以不涉及价值观和情感，关键是各种引发好奇和关注。主动传播与被动关注是娱乐化营销与传统营销的重大分水岭。
5.调动一切低成本的可用资源
很多时候，资源就是机遇。当风口来临的时候，一定是有资源储备，或者资源储备丰富的企业或品牌，更容易成为那只先飞起来的猪。要实现即使如王首富所言的1个亿的“小”目标，你可以没有钱，但必须要有可以实现这一目标的资源。
1)你有哪些独特资源?
2)是否充分利用了免费资源?
3)尝试跨界资源共享
6.拓宽借势思维
“借势”营销，在当前很容易被狭隘地理解为追热点。如果不考虑“低成本”，借势还可以包含各种赞助营销。但我们还应该着眼提升品牌信用势能和竞争战略势能角度，学会更有高度地借势。
1)跟热点
2)提升品牌信用 “势能”
3)抓住风口
本文小结
1. 市场营销是花钱的学问和艺术。低成本营销，本质就是高“性价比”的营销。
2. 大品牌应该“务实”，以低成本实现小目标。小品牌应该“务虚”，以低成本实现大目标。
3. 如果你的品牌策略有问题，无论再多再少的成本投入，都没有意义。
4. 优秀的传播要素，会降低品牌被识别、记忆和喜爱的成本。
5. 要能跳出产品思维来做营销，注重价值观、情感和娱乐话题沟通。要善于讲故事。
6. 调动一切低成本的可用资源，无论是免费的、独有的，跨界的。
7. 借势，不仅仅是抓热点，更要借力提升品牌信用、抓住社会和时代的大风口。
E. 市场营销学的一个重要特征就是将企业利润最大化作为优先考虑的事情为什么错了
以消费者为中心的市场营销观念或者是社会营销观念才是符合当前营销现状的。优先这里错了，要考虑的，不是优先。
F. 哪种销售方式下利润最大化
第一种情况：
成本=50/1.17=42.735 营业收入=55/1.17=47.0085 毛利=47.0085-42.735=4.2735(万元）
第二种情况：
成本=（50+5）/1.17=47.0085 营业收入=60/1.17=51.28205 毛利=51.28205-47.0085 =4.2735(万元）
可能会回相差一答点点小数后面的好几位
结论：一样
G. 如何确保企业利益最大化
1.切勿好高骛远
企业管理者往往把企业利益最大化上升到一个高度，只从大处着眼，不从小处着手，其实这是片面的。我们要用四两拨千斤的方式，既抓芝麻也抓西瓜。做到工作早分析早排查早预防，一个泄漏点的排查堵塞，一个违章操作的杜绝，做好身边的千万小事都是是公司利益最大化的体现，对于广大员工就是尊章守纪一心向公的体现。
从细节处着手，从身边的小事出发，关注于企业的点点滴滴，这样企业才能从根本上利益扩大化。
2.改善经营结构，实现利润最大化
市场经济的不断进展，同质化的产品充斥着整个市场，仅运用传统的销售手段很难重围，扩大销售，所以采取新的销售手段来扩大销售，如新兴起的微博营销等。销售部的发展离不开企业追逐利润的本性，作为一个独立的部门销售部也无法脱离公司这个中心而独立发展。
目前市场上同类产品的竞争情况与创新营销的应用，又将为解决销售方案过程中注入新的内容与思想，这是令人期待的。我们应充分吸取各种销售方法的积极成分去改进我们的销售方式与思维，为公司的生存发展出谋划策。
3.企业管理者做好标榜作用
一个部门员工是否保持与公司高度一致的向心力、凝聚力是公司利益最大化的体现。一个部门全体员工一呼百应，工作雷厉风行，产品质量数量得到有效保证，这就是公司利益最大化。而这种效应要求管理者的管理水平和管理能力来倡导。
实际工作中，首先违反制度、规定的都是企业的管理者。只需“州官放火，不许百姓点灯”是造成公司制度、规定无法执行或执行不佳的重要因素。有些管理人员自身不正难正人，于是人情管理成为了企业长期的管理顽疾，所以说公司利益最大化是共同利益最大化，是公司管理模式的提升。
H. 什么叫企业利益最大化，企业利益至高无上，有企业，才有员工平台
每个企业都在追求利益最大化，但目前关于如何达到利益最大化，工商业企业界的看法各异，这些看法具有一定的局限性和不完全性。这往往会使企业在围绕追求利益最大化的过程中误入歧途，不但不能实现企业的利益最大化，反而会使企业的利益更加有限化。本文针对如何实现企业利益最大化的问题提出两种途径，其一是外部双赢，其二是内部双赢。 何为外部双赢?何为内部双赢?企业外部是指直接或间接影响企业生产、销售、形象、生存及发展的各种外部关系的总和。例如，企业商业信誉、企业与行政组织的关系、企业与传媒的关系、企业与消费者的关系等。外部双赢指企业在处理与外部的关系时必须要以双赢为出发点，才能实现企业利益最大化。企业内部是指企业所拥有的各种资源、能力及其相互关系的总和。例如，企业与投资人的关系、企业与经理人、企业与员工之间及企业不同部门之间的关系等。内部双赢指企业在处理与内部的关系时必须以双赢为出发点，才能实现企业利益的最大化。 为什么说企业实现利益最大化的途径是外部双赢与内部双赢呢? 我们先看外部双赢怎么使企业的利益实现最大化。众所周知，企业实现利益最大化的前提是市场占有额，市场占有额取决于消费者的信赖与支持。此外，企业还需要行政管理部门、公共传媒等外部组织的支持，如果没有这些支持，企业的市场占有额就难以达到最大化。没有最大化的市场占有额就不能实现企业利益最大化。拿企业与消费者的关系来说，企业产品价值只有通过消费者才能得以体现，没有消费者的购买，企业产品就不能实现商品的价值和使用价值。任何一个消费者在购买商品时都想花最少的钱买最好的商品。所谓最好的商品就是在功能和使用方面令消费者感到满意。企业只有最大程度地抓好产品与服务的质量，才能使消费者认为买到了满意的产品，才能使消费者在使用中感到更加满意，并由满意应形成口碑宣传，一传十，十传百，企业的市场占有额就逐渐扩大了。于是就实现了企业与消费者的双赢。 我们再看内部双赢怎么使企业的利益实现最大化。企业实现利益除了靠物质基础以外，主要是靠企业人。企业人包括企业的投资者、管理者和普通员工等为企业投资、经营和工作的各种人员。只有在双赢的思想指导下，企业各个层面的合作才能更加密切，才能提高企业的生产效率与服务质量，才能最大限度地降低企业成本与费用。企业在不断增加产出的同时不断降低投入，就会得到更大的利润空间，从而使企业利益、企业不同层次人员的各种利益得以最大化实现。例如，普通员工的劳动使企业能够为市场提供产品与服务，如果企业能够以双赢的思想来指导工作，并使员工产生正确的认识，员工将会增加工作的积极性和、主动性和能动性，从而使企业努力为市场提供适合人们需求的优质产品与服务，将会使企业实现更高的利润，使自身获得更高的收入，最终实现利益最大化。 总之，企业只有同时注重外部双赢和内部双赢，处理好各种内外关系，才能使企业利益实现最大化。 有家公司的墙上写着这样一条标语：不要问公司能为我们做些什么，而要问我能为公司做些什么!身为公司一员，我们首先想到的应该是公司利益。公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。 一、企业利益最大化，就是从身边小事做起 有些人一谈到公司利益最大化，便“好高骛远”、“高瞻远瞩”，首先提出的是别人怎么样，公司管理怎么样，只从大处着眼，不从小处着手，这虽然无可厚非，但我认为公司利益最大化而要从小事做起，从自我做起。我们作为新田公司的一分子，销售部的一员，处在公司对外形象宣传的一个个重要部门，可谓千斤重担一身挑，很多工作需要超前的运筹帷幄，要明是非辨真伪。这就更要求我们工作胆大而心细，既不能大刀阔斧又不能唯唯诺诺 ，既要抓“芝麻”又要抓“西瓜”。做到工作早分析早排查早预防，一个泄漏点的排查堵塞，一个违章操作的杜绝，做好身边的千万小事都是是公司利益最大化的体现，对于广大员工就是尊章守纪一心向公的体现。 二、企业利益最大化，要求公司干部树立标杆作用 一个部门员工是否保持与公司高度一致的向心力、凝聚力是公司利益最大化的体现。一个部门全体员工一呼百应，工作雷厉风行，产品质量数量得到有效保证，这就是公司利益最大化。而这种效应要求管理者的管理水平和管理能力来倡导。实际工作中，首先违反制度、规定的都是管理者。只需“州官放火，不许百姓点灯”是造成公司制度、规定无法执行或执行不佳的重要因素。有些管理人员自身不正难正人，于是你好，我好，大家好。规定形同虚设，成了摆设，这是公司长期的管理顽疾，所以说公司利益最大化是共同利益最大化，是公司管理模式的提升。 三、企业利益最大化，作为销售部更应该实现公司利润的最大化 销售部门作为公司直接对外的窗口部门，是公司产生利润的最直接部门，实现公司利润最大化也是体现了企业利益最大化的重要方面。“惟有利润，方可生存”，当销售绝大程度上决定了公司的利润创造时，作为销售部门我们的目的也在于：如何实现公司利益最大化的同时又保证利润最大化 。 销售部的发展离不开企业追逐利润的本性，作为一个独立的部门销售部也无法脱离公司这个中心而独立发展。在解决如何更好的营销日渐盛行的今天，我们会不断关注它发展与应用内涵，而解决方案是销售的思想与经验在逐渐由传统的目地客户销售领域向引导客户转换目的销售领域融会的过程中，目前市场上同类产品的竞争情况与创新营销的应用，又将为解决销售方案过程中注入新的内容与思想，这是令人期待的。我们应充分吸取各种销售方法的积极成分去改进我们的销售方式与思维，为公司的生存发展出谋划策。 四、企业利益最大化，作为企业的一分子我们更应该提倡“外圆内方的”品格 销售部作为公司对外的窗口部门，在销售策略上和对公司的内部管理上，我们每个人都应该学习“外圆内方的”品格。 在我的故乡，鹅卵石是很普通的一种石头。在河边，在河底，你都能随意见到。小时候常到河边玩水，可就不喜欢它们，在鹅卵石上走动太费劲了。 鹅卵石真是够硬的，表面越光滑的内部则越硬，今天回想起来，除了童年的美好怀念，更对鹅卵石有了一些人生感悟。那就是，人是否也应该像鹅卵石一般， 展现出外圆内方的性格呢? 要做到外圆内方，并不是一件简单的事。 需要我们在生活，学习中付出一番努力。不断地探索，深入地了解，才能最终领会其中的奥妙。 在平时的销售工作中我们更应该有着“外圆内方的”品格。在接待客户的过程中要有着很强的思维能力，所谓外圆不是让在客户面前表现的很狡猾很老道，也不是让在客户面前有一说一，有二说二。而是在给客户讲解产品的时候，我们勇于承认我们的缺点，但更加强调我们的优点，记得以前田总来给销售部开部门会议的时候讲过：“讲解我们的项目的时候，首先要站一个高度上，针对客户提出的疑问，我们一方面不避讳我们的不足，另一方面我们更要讲出我们的亮点优点，用我们的优点来弥补我们的不足，在客户提到我们与其他项目对比的时候，我们更不以诋毁其他项目来显示我们项目，也要敢于承认人家的优势，更要突出我们的长处。”这段话也给了我很深的启发，在后来的销售工作中坚持从客户的购买心理出发，为他所想而想，这样才会使客户真正的感觉到，你是他的真正的置业顾问，而不仅仅是个推销产品的销售员。所谓内方就是要对内的公司规章制度上做到严格遵守和客户提出的过分要求上做到不卑不亢,比如说 客户的过分要求与公司的利益相冲突的时候我们就应该坚持保护公司利益，不为自己的业绩而随便答应客户的无理要求而损害公司利益。这个方是指方正不阿. 也就是说. 无论何时何地,做人都要在心中坚持一份信念, 对事物有自己的认识, 不会轻易地随波逐流. 小事也就罢了, 大事大非面前, 则不能含糊半点. 在表现外圆的同时, 也应该让人隐约领略出你心底里的那种内方。 公司是全体员工的公司，公司利益也就是全体员工的利益。公司利益高于一切，这不仅仅是一句口号，更是员工与企业荣辱与共、同甘共苦的企业精神。
I. 企业存在的目的是什么是实现企业利润最大化吗
“企业，存在的目的是什么？”拨开现象看本质：两个字，赢利。
企业要赢利，然而企业凭什么赢利？
企业之所以能赢利，归根结底在于做好了两件事，其一是创造出了能满足社会某种，或某些需求的价值——产品和服务；其二是在创造价值的活动和过程中实现了较高的效率，或较低的成本。从这个意义上讲，企业的意义、价值或曰企业的目标应该是创造价值和提高效率与降低成本。当企业的这个目标实现之后，赢利就成为企业活动的必然结果。就此意义而言，赢利已经不是企业的目的，而是企业有效活动的结果。
经营企业最主要的目的是为了赢利，为了追求利润最大化。那么，我们该如何做才能更好地实现这个目的呢？
在今天供大于求的市场态势下，有些企业为了生存不得不牺牲利益降价促销。无利润经营不但会降低客户忠诚度，更会使营销成本居高不下，造成企业现金流不畅。有经济学者提倡：“企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。”因此，企业只有实施精益化经营，并做好企业经营中各个细节的管理，才能扩大经营规模、提升利润水平。 但是，并不是所有的企业都有能力去追求大规模经营。而且，从上面的论述我们也应该知道，简单的扩大规模只是一种粗放式的经营，并不一定会增加利润或者提高利润率。
事实上，要更好地实现企业持续赢利，最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业经营者的财务管理能力，进而提高企业各种资源的赢利能力。
J. 企业如何实现网络营销利润最大化
这些想法使他们没有去真正尝试实施网络营销。
在我本人还没有接触互联网行业之前，我一点都不相信网络营销，不相信通过网络这种虚拟的平台就能把业务提升上去，就能让别人把钱主动给你打过来。但后来经过多年的互联网从业和实践，我深深的体会到了网络营销的巨大力量，两年前我在一家家具公司做网络营销方面的工作，居然一年下来，网上大大小小的订单加起来有七八百万的销售业绩，占了整个公司销售业绩的三分之一，但在网络上投入的成本远远低于传统销售所投入的成本，从那个时候起我就真的开始相信网络真的能为企业带来效益。
倒退到5年以前，许多的企业拓展业务的主要方式还是用原来的传统方式(上门推销或通过人脉关系等)，而今天不一样了，随着互联网的高速发展，今天一种新兴的拓展业务的新渠道诞生了：网络营销(说直接点就是通过网络销售产品)。
据相关数据显示，目前中国大概有4000多万家企业，其中大约有百分之三十到四十的企业了解过网络营销，其中仅有百分之十左右的的企业正在尝试运用网络营销来拓展业务，并且他们都从中获得了利润，随着互联网的快速发展，加入网络营销的企业还会逐渐增多。曾有专家预言：电子商务、网络营销将席卷全球。这说明什么问题：网络营销是未来发展的趋势，现在谁先实施，谁就先获得商机与财富。
虽然网络营销在今天还处于待发展状态，但仍然还是有很多的企业对网络营销的认识存在偏差，他们不相信通过网络能为企业带来业务，能产生业绩和效益?这些想法使他们没有去真正尝试实施网络营销，从而没有通过网络带来盈利。笔者个人认为，企业要更好的开展网络营销，首先要对网络营销有个正确的认识，网络营销前期的理念很重要，理念不能接受，后期的实践就没什么价值。纵观当今社会发展，相信网络是未来发展趋势是第一步，其次再是具体的实施和操作，认识第一，执行第二，这点至关重要。
二、网络营销较传统营销的优势1、成本低(网站的投入和人的智力成本)
2、不受时间和空间的限制(国内国外，随时随地)
3、传播范围广，方便，快捷(有网络有电脑即可，信息及时传播)