质量改进计划培训

❶ 求一份详细的质量改进流程方案

质量改进流程的方法很多，不同行业、不同工艺产品，质量改进也不一样。但是总结起来有以下7点，希望对您有帮助。

1. 明确问题

操作方法

(1)明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。

(2)问题的背景是什么,现状如何。

(3)具体描述问题的后果,如产生了什么损失,并指出希望改进到什么程度。

(4)选定改进课题和目标值。

(5)选定改进任务负责人。

(6)预算改进活动所需费用。

(7)拟订改进活动时间表。

2. 掌握现状

操作方法

(1)调查四个方面以明确问题的特征:时间,地点,种类,特征。

(2)从不同角度调查,找出结果的波动。

(3)去现场收集数据中没有包含的信息。

3. 分析问题产生的原因

操作方法

(1) 设立假说(选择可能的原因)

①为了搜集关于可能的原因的全部信息,应画出因果图(包括所有认为可能有关的因素)。

②运用"掌握现状"阶段掌握的信息,消去所有已确认为无关的因素,用剩下的因素重新绘制因果图。

③在绘出的图中,标出认为可能性较大的主要原因。

(2) 验证假说(从已设定因素中找出主要原因)

①搜集新的数据或证据,制定计划来确认可能性较大的原因对问题有多大影响。

②综合全部调查到的信息,决定主要影响原因。

③如条件允许的话,可以有意识地将问题再现一次。

4. 拟定对策并实施

操作方法

(1)必须将现象的排除(应急措施)与原因的排除(防止再发生措施)严格区分开。

(2)采取对策后,尽量不要引起其它质量问题(副作用),如果产生了副作用,应考虑换一种对策或消除副作用。

(3)先准备好若干对策方案,调查各自利弊,选择参加者都能接受的方案。

5.确认效果

操作方法

(1) 使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较。

(2) 将效果换算成金额,并与目标值比较。

(3) 如果有其它效果,不管大小都可列举出来。

6. 防止问题再发生和标准化

操作方法

(1)为改进工作,应再次确认5W1H的内容,即What(为什么),Why(为什么),Who(谁),Where(哪里),When(何时做),How(如何做),并将其标准化。

(2)进行有关标准的准备及传达。

(3)实施教育培训。

(4)建立保证严格遵守标准的质量责任制。

7. 善于总结

操作方法

(1)找出遗留问题。

(2)考虑解决这些问题下一步该怎么做。

(3)总结本次降低不合格品率的过程中,哪些问题得到顺利解决,哪些尚未解决。

每一步骤的操作事项和注意等更多信息，可登陆盈飞无限官网（InfinityQS）的【质量改进】超级实用的质量改进流程方案一文中查看。

❷ 如何开展质量提升、质量改进活动

质量改进、质量提升能力是企业核心竞争力。企业的质量改进、质量提升包括三个方面：一、产品和服务质量改进、质量提升这是质量改进、改善和提升的核心主题，通过产品和服务质量改进、改善和提升，使产品和服务为顾客创造更多的价值，从而确保顾客满意和忠诚，这是提升企业竞争力的关键所在。产品和服务质量改进、改善和提升主要关注以下三个方面：1、产品和服务的价值改进、改善和提升在这个方面重点关注产品和服务能否经济的解决顾客问题，重点从顾客细分、顾客需求研究、产品/服务策划和设计等方面着手开展质量改进、改善和提升工作。产品/服务设计是否满足顾客需要，是否能够给顾客带来价值，这些直接决定着顾客是否满意。注：本文所讲的产品/服务包括提供给内部顾客和外部顾客的产品与服务。2、产品和服务的符合性改进、改善和提升在这个方面重点关注提升产品/服务与设计的符合水平，提升质量合格率、降低不良品、减少服务差错等。产品/服务质量的符合性水平，直接决定着顾客投诉多少和成本高低，符合性水平越高，相应的质量损失就越低，从而成本越低。3、产品和服务的稳定性改进、改善和提升在这个方面重点关注批量提供产品/服务之间的差异性大小。差异越小，产品/服务质量的稳定性越高。提升产品/服务质量稳定性，可以提升质量符合性水平、提升顾客忠诚度。二、管理和业务过程质量改进、质量提升产品/服务是过程的结果，要提升产品/服务质量，必须提升过程质量。过程质量改进、质量提升需要从过程优化设计和再造、改进过程控制技术和方法等方面入手。提升过程质量重点是改进、改善和提升过程速度、过程响应速度、过程可控性、过程能力等方面。三、企业管理系统质量改进、质量提升企业管理系统质量高低是决定过程质量、产品/服务质量的根源。企业管理系统质量改进、改善和提升重点关注以下方面：1、组织架构优化和再造；2、业务流程系统优化和再造，确保各过程之间紧密衔接和有机互动；3、人员质量提升；4、设施设备质量提升；5、工作现场质量提升；6、绩效测评、激励机制的质量提升等。在企业内部应呢？首先 应塑造质量改进、质量提升所需的企业文化有效开展质量改进、质量提升活动要求企业文化必须具有以下特质：1、容忍失败；2、创新；3、为顾客创造价值；4、精益求精，追求卓越；5、基于事实的决策方法；6、充分发挥领导作用等；7、共享利益，共担责任。第二 应建立质量改进、质量提升活动开展的业务过程系统质量改进、质量提升活动应有序的、规范的开展，应建立包括以下过程的程序和运作准则：1、质量改进、质量提升项目产生、筛选过程；2、质量改进、质量提升项目策划过程；3、质量改进、质量提升活动开展过程；4、质量改进、质量提升项目质量控制过程；5、质量改进、质量提升项目进度控制过程；6、质量改进、质量提升项目成本控制过程；7、质量改进、质量提升项目成果评定过程等。第三 应建立质量改进、质量提升激励机制基于质量改进、质量提升成果的激励政策、工作程序、标准等，是确保质量改进、质量提升活动能否持续有效和高效开展的关键因素。第四 建立人才培养系统质量改进、质量提升活动的开展需要“精英”的参与，所以系统开展人才培养和教育是开展质量改进、质量提升活动的基础。一般情况下，应有计划的开展以下培训和教育：1、质量意识提升；质量改进和质量提升需要企业经营领导人和各级工作人员改变传统观念，树立适应知识经济时代的新的思维方式，根据市场的变化，重塑企业经营战略和方针目标，建议全新的管理模式和工作流程，依靠质量改进和创新能力，开发用户和市场潜在的、隐含的需要，这是新经济时代企业获得长期成功的决窍。2、质量改进、质量提升的方法论如PDCA循环、QC小组、六西格玛设计、六西格玛改进、流程优化再造、管理系统优化再造等等。3、质量改进、质量提升工作所需的工具、方法和手段质量改进、质量提升活动是一个科学、严谨的过程，很难想象可以通过拍脑袋、拍胸脯的工作方式可以取得卓越成效，在实践中人们总结出了大量的有效工具、方法和手段，如质量管理新老七种工具、顾客之声、QFD、DOE、田口方法、FMEA、MSA、SPC、5S、流程图、SIPOC分析、过程能力分析等等。4、有关顾客的知识；5、有关产品寿命周期内的所有专业知识。

❸ 质量改进包括哪些内容

质量改进
概述
含义
意义
基本途径
基本过程
理论模式
目录
1摘要
2基本信息
3概述
定义
简介
4含义
对象
最终效果
变革过程
缺陷类型
5意义
6基本途径
7基本过程
8理论模式
控制改进
改进策略
9七种工具
10七大目的
11改进对象
质量改进
项目选择
12实施
基础
克服阻力
步骤
13有效实施
质量改进（Quality Improvement），是为向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。现代管理学将质量改进的对象分为产品质量和工作质量两个方面，是全面质量管理中所叙述的“广义质量”之概念。

质量改进是质量管理的一部分，它致力于增强满足质量要求的能力。当质量改进是渐进的并且组织积极寻找改进机会时，通常使用术语“持续质量改进”。质量改进的对象是产品或服务质量以及与它有关的工作质量。质量改进的最终效果是获得比原来目标高得多的产品（或服务）。质量改进有既定的范围与对象，借用一定的质量工具与方法，满足组织更高的质量目标。

基本信息

中文名
质量改进
外文名
Quality Improvement
分类
产品质量和工作质量
含义
为向本组织及其顾客提供增值效益
概述
定义

质量改进（Quality Improvement）为向本组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，使质量达到一个新水平、新高度。

简介

质量管理活动可划为两个类型。一类是维持现有的质量，其方法是质量控制。另一类是改进质量，其方法是主动采取措施，使质量在原有的基础上有突破性的提高，即质量改进。

质量改进
质量改进的步骤本身是一个PDCA循环，即计划（Plan），实施（Do）， 检查（Check），处置（Action）四个阶段内容如下：

包括制定方针，目标，计划书，管理项目等；

按计划去做，落实具体对策；

实施了具体对策后，验证其效果；

总结成功的经验，实施标准化，以后可以按该标准进行。对于没有解决的问题，转入下一轮PDCA循环解决，为制定下一轮改进计划提供资料。

质量改进是企业跨部门人员参加的突破性改进；由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。

质量改进手册
质量改进是一个过程，要按照一定的规则进行，否则会影响改进的成效，甚至会徒劳无功。质量改进的组织是分为两个层次，一是从整体的角度为改进项目调动资源，这是管理层，即质量管理委员会。二是为了具体地开展工作项目，这是实施层，即质量改进团队或称质量改进小组。

含义
ISO9000：2000的定义是：质量管理的一部分致力增强于满足质量要求的能力。

美国质量管理学家朱兰在欧洲质量管理组织第30届年会上发表《总体质量规划》论文中指出：质量改进是使效果达到前所未有的水平的突破过程。由此可见，质量改进的含义应包括以下内容：

对象

它包括产品（或服务）质量以及与它有关的工作质量，也就是通常所说的产品质量和工作质量两个方面。前者如电视机厂生产的电视机实物的质量，饭店的输出服务质量等；后者如企业中供应部门的工作质量，车间计划调度部门的工作质量等。因此质量改进的对象是全面质量管理中所叙述的“广义质量”概念。

最终效果

质量改进的策划与实施
朱兰认为：质量改进的最终效果是按照比原计划目标高得多的质量水平进行工作。如此工作必然得到比原来目标高得多的产品质量。质量改进与质量控制效果不一样，但两者是紧密相关的，质量控制是质量改进的前提，质量改进是质量控制的发展方向，控制意味着维持其质量水平，改进的效果则是突破或提高。可见，质量控制是面对“今天”的要求，而质量改进是为了“明天”的需要。

变革过程

质量改进是一个变革和突破的过程，该过程也必然遵循PDCA循环的规律。由于时代的发展是永无止境的，为立足于时代，质量改进也必然是“永无止境”的。国外质量专家认为：永不满足则兴、裹足不前则衰。

此外，还要深刻理解“变革”的含义，变革就是要改变现状。改变现状就必然会遇到强大的阻力。这个阻力来自技术和文化两个方面。因此，了解并消除这些阻力，是质量改进的先决条件。

缺陷类型

在质量管理过程中，既要及时排除产品的质量缺陷，又要保证产品质量的继续提高。缺陷是质量管理的主要对象，缺陷是指不满足预期的使用要求，即指一种或多种质量特性偏离了预期的使用要求。一般情况下，质量缺陷分为偶然性质量缺陷和长期性质量缺陷两种类型。

（1）偶然性质量缺陷是指产品质量突然恶化所造成的缺陷

它是由于生产过程中系统偏差所造成的。由于偶然性质量缺陷影响生产的进展，因此需要立即采取措施使生产恢复正常。它类似产品质量的“急性病”，采取对策的方式是“救火式”，其目的仅局限于“恢复常态”。

（2）长期性质量缺陷是指产品质量长期处于低水平状态所造成的缺陷

它是生产过程中随机偏差综合影响所造成的。人们虽然对它有所察觉，但习以为常，缺乏采取措施的紧迫感。例如，某车间不合格品率由15%下降到4%，并长期停滞在该水平上，人们认为4%的不合格品率是天经地义之事，从而不思改进。长期性质量缺陷不易引起人们的重视，所造成的经济损失远远高于偶发性质量缺陷。长期性质量缺陷类似产品质量的“慢性病”，对其采取的对策是“质量突破”方式，其目的是“层次提高”。

意义
质量改进有很高的投资收益率；

可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；

通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘组织的潜力；

提高产品的制造质量，减少不合格品的出现，实现增产增效的目的；

通过提高产品的适应性，从而提高组织产品的市场竞争力；

有利于发挥各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。

基本途径
企业跨部门人员参加的突破性改进；

由企业各部门内部人员对现有过程进行渐进的持续改进活动。

基本过程
任何一个质量改进活动都要遵循的基本过程是PDCA（由Walter Shewhart提出）循环过程。即：策划（plan）、实施（do）、检查（check）、处置（action）四个阶段，这四个阶段一个也不能少，大环套小环不断上升的循环。

理论模式
这里主要研究两个问题，第一是质量控制与质量改进的本质对比，第二是质量改进的典型管理策略。

控制改进

质量改进
质量控制的目的是维持某一特定的质量水平，控制系统的偶发性缺陷；而质量改进则是对某一特定的质量水平进行“突破性”的变革，使其在更高的目标水平下处于相对平衡的状态。质量控制是日常进行的工作，可以纳入“操作规程”中加以贯彻执行。质量改进则是一项阶段性的工作，达到既定目标之后，该项工作就完成了，通常它不能纳人“操作规程”，只能纳入“质量计划”中加以贯彻执行。

改进策略

质量改进流程
世界各国均重视质量改进的实施策略，方法各不相同。美国麻省理工学院RobertHayes教授将其归纳 为两种类型，一种称为“递增型” 策略；另一种称为“跳跃型”策略。它们的区别在于：质量改进阶段的划分以及改进的目标效益值的确定两个方面有所不同。

递增型质量改进的特点是：改进步伐小，改进频繁。这种策略认为，最重要的是每天每月都要改进各方面的工作，即使改进的步子很微小，但可以保证无止境地改进。递增型质量改进的优点是，将质量改进列入日常的工作计划中去，保证改进工作不间断地进行。由于改进的目标不高，课题不受限制，所以具有广泛的群众基础；它的缺点是，缺乏计划性，力量分散，所以不适用重大的质量改进项目。

跳跃型质量改进的特点是：两次质量改进的时间间隔较长，改进的目标值较高，而且每次改进均须投入较大的力量。这种策略认为，当客观要求需要进行质量改进时，公司或企业的领导者就要做出重要的决定，集中最佳的人力、物力和时间来从事这一工作。该策略的优点是能够迈出相当大的步子，成效较大，但不具有“经常性”的特征，难以养成在日常工作中“不断改进”的观念。

质量改进的项目是广泛的，改进的目标值的要求相差又是很悬殊的、所以很难对上述两种策略进行绝对的评价。企业要在全体人员中树立“不断改进”的思想，使质量改进具有持久的群众性，可采取递增式策略。而对于某些具有竞争性的重大质量项目，可采取跳跃式策略。

七种工具
1.因果图（石川馨图）

1953年由日本东京大学教授石川馨第一次提出。

a.因果图的作用：导致过程或产品问题的原因可能有很多因素通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。

b.绘制因果图的方法和注意事项利用逻辑推理法；利用发散整理法。

注意事项：

确定时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏；

确定原因尽可能具体；质量特性有多少，就要绘制多少张因果图；

质量特性和因素尽可能量化；验证。

因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。

2.排列图（柏拉图）

a.排列图的概念和种类

质量问题是以质量损失（缺陷项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种缺陷引起的，而这几种缺陷往往又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”就可以消除这些特殊原因，避免由此引起的大量损失。

排列图可分为二种：

1)分析现象用排列图；

2)分析原因用排列图。

b.排列图的作图步骤

1)确定所要调查的问题以及如何收集数据；

2)设计一张数据表；

3)将数据填入表中，并合计；

4)作排列图用数据表，表中有各项缺陷数、累计缺陷数、各项缺陷所占百分比，以及累计百分比；

5)按数量从

❹ 质量改进的有效实施

1、跟管理层讨论质量改进的需要，并强调缺陷预防的必要。让高层管理者了解质量改进是提高利润的最实际的途径，鼓动管理层亲自参与活动方案。
2、把每一个部门的代表集合起来，组成一支质量管理改进小组。
3、记录公司内各部门所处的质量状态，找出什么地方可以改进，什么地方必须采取改正行动。
4、评估质量成本，从中发现哪些地方应该采取改正行动。
5、和员工积极沟通，表明管理层对质量的关注，使现场主管和员工养成积极对待质量的习惯。
6、鼓励员工讨论他们的问题，如果不能解决的就正式往上一级汇报。帮助员工形成发现问题并予以改正的习惯。
7、成立一个特别委员会，来研究零缺陷的观念和实施此方案的方法。特别委员会的成员要把零缺陷这种观念与每一位员工沟通，并且告诉员工从一开始就要把事情做对。
8、对各级管理人员进行正式的培训，让他们充分了解以上的7个步骤，以便能够向下属解释。
9、设立零缺陷日，使大家了解公司对零缺陷的重视，并且使大家长久记住这件事情。
10、给员工设定他们愿意努力达成的目标，这些目标都必须明确而且必须能够衡量。
11、要求员工写下任何使他们无法完成零缺陷工作的原因，然后由公司内适当的机构提出解答。而且，提出来的任何问题都必须在24小时内迅速地予以确认。
12、建立奖励活动方案以表扬那些达成目标或表现杰出的员工。
13、质量专业人员以及质量改进小组的负责人应当定期相聚沟通，找出提高和改进质量计划所需要采取的行动。
14、不断重复上面这些步骤，让质量改进方案变成永久性的活动，并因此成为公司制度的一部分。

❺ 为了达成质量目标需要制定哪些行动计划

转载以下资料供参考

完整的品质管理控制流程
1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等

2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检）

3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本

4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。

5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质

6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等

7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。
-----品质管理的六大注意事项
一、品质管理规划
1、品管部岗位职责（包括品管部工作职责、相关人员工作职责、相关工作环节职责）。
2、相关部门品管职责（包括相关人员总体职责、相关部门具体职责）。
3、品质方针制定与实施（包括品质方针制定、品质方针实施）。
4、品质目标制定与实施（包括品质目标制定、品质目标实施）。
5、品质标准化管理（包括明确标准化管理的作用、制定标准、执行标准、修订标准）。
5、品质样板管理（包括采购用样板管理、生产用样板管理、客户用样本管理）。
二、品质资源管理
1、品质培训实施与管理 （包括明确培训的目的、确定培训的内容、实施培训）。
2、品质成本分析（包括品质成本分类、品质成本管理分工、品质成本管理步骤）。
3、品质信息管理（包括品质信息管理流程、品质信息中心的主要工作内容、日常品质信息的利用四、异常品
质信息的处理）。
4、品管工作环境管理（包括、确定工作环境必需因素、建立所必需的工作环境、保持所建立的工作环境）。
5、相关供方管理（包括确定对供方的需要、与供方建立双向沟通、确定供方的过程能力、监视供方的交货状
况、鼓励供方实施持续改进的方案、邀请供方参与设计和开发活动、评估、确认、奖赏有优良表现的供方、
内部损失成本统计表 表二 外部损失成本统计表 表三 鉴定成本统计表 表四 预防成本统计表 表五 废
品损失汇总表 表六 信息联络单 表七 供应商年度考核表）。
三、品质管理工具
1、第一节 帕累托图法（包括制作帕累托图、分析帕累托图、使用帕累托图法的注意事项）。
2、因果图法（包括明确因果图使用原理、制作因果图、分析因果图）。
3、散布图法（包括制作散布图、分析散布图）。
4、控制图法（包括明确控制图原理、制作控制图）。
5、关联图法（包括区分关联图的类型、制作关联图）。
6、亲和图法（包括确定课题、组成小组、搜集资料 .、书写卡片、汇总整理卡片、制作标签卡、作图）。
7、系统图法（包括确定目的，提出手段、措施、评价手段、措施 ，制作卡片，、初步建图，确认目的）。
8、PDPC法（包括明确PDPC法的用途、应用PDPC法）。
9、箭线图法（包括明确箭线图的应用范围、应用箭线图）。
四、品质计量管理
1、标准计量器具管理（包括实施标准计量器具的分类与检定、规范标准计量器具的使用方法、明确标准计量
器具管理的注意事项）。
2、一般计量器具管理（包括检定一般计量器具、使用一般计量器具）。
3、能源计量管理（包括明确能源计量范围，配备能源计量器具、检定与维护，明确能源计量管理注意事项）。
4、计量器具的选配 （包括选配计量器具考虑的因素、不确定度的选配方案、计量器具的选择步骤）。
5、计量器具的校准（包括校准类型、校准的注意事项）。
6、计量器具操作指引（包括电子秤、弹簧秤、硬度计、游标卡尺、高度尺六、厚度计、千分尺）。
7、计量器具内校标准（包括硬度计内校标准、深度尺内校标准、高度尺内校标准、外径千分尺内校标准、200～
500mm卡尺内校标准、200mm以下卡尺内校标准、厚度器内校标准、电子秤内校标准、钢卷尺内校标准、温
度计内校标准）。
8、计量器具周检（包括制作计量器具的周检日程表、报出下年度周检计划、报出下月周检计划、开具检定通知单、实施周检、严禁使用不合格计量器具）。
9、计量器具分级管理（包括A类管理、B类管理、C类管理）。
五、品质检验控制
1、检验的分类与选择（包括按照检验数量分、按照生产过程的顺序分类、按照检验地点分类、按数据性质分
类、按照检验手段分类、按检验目的分类、按检验周期分类）。
2、检验计划制订（包括编制检验计划的准备工作、检验计划的内容、制作检验流程图）。
3、进料检验（包括进料检验概述、进料检验流程、进料检验项目与方法、进料检验方式的选择、检验结果的处理方式、进料检验中紧急放行控制）。
4、过程检验（包括过程检验目的、首件检验、巡回检验、在线检验、完工检验、末件检验）。
5、半成品品质检验（包括半成品制程控制、半成品品质检验）。
6、成品检验（包括包装检验、生产部成品入仓检查、成品出货检验）。
六、不合格品控制
1、不合格品原因分析（包括产品开发与设计方面、机器与设备管理方面、材料与配件控制方面、生产作业控
制方面、品质检验与控制方面）。
2、不合格品标准（包括选择标识物、应用标识物）。
3、不合格品隔离（包括规划不合格品区域、放置标识、管制不合格品区货品）。
4、不合格品评审（包括提出不合格品处置申请、核查申请、复审及判定、终审及判定、安排处理、重新验证、
QC部对允收入仓的允收品进行分类标识）。
5、不合格品处置（包括条件收货、拣用、返工与返修、退货、报废、不合格品记录）。
6、不合格品预防与控制 （包括{执行不合格品的预防措施二、执行不合格品的纠正措施}
七、品质改进计划
1、品质改进组织与运行（包括持续品质改进概述、持续品质改进组织与运行）。
2、品质改进（包括环境建立企业管理层的领导、确立品质改进的价值观念、态度和行为、具体制定企业品质
改进的目标、相互促进的工作关系、全员继续教育和培训）
3、品质改进活动开展（包括识别改进机会，确定改进项目、成立品质改进组织、制定品质改进计划 、品质改进
问题诊断、制订和落实品质改进的方案、控制与评价品质改进 、改进效果的验证和确认、改进成果的保持，
再改进项目的确定）
4、CC活动推行（包括品管圈概述、QCC小组组建、QCC活动开展、QCC活动成果总结 、QCC成果发表、
QCC活动评价、CC常见问题解决、QCC成功推行技巧）
5、TQM活动推行（包括TQM特点、TQM活动内容、QC小组建设）
6、Sigma管理 （包括{6Sigma管理基本内涵、6Sigma管理推行关键、推行6Sigma管理基本流程}
7、无缺点计划实施（包括明确无缺点计划的实施前提、实施无缺点计划

❻ 质量管理部门培训方法

一、目的是核心。
在招聘培训专员时，常常会问：“你说一下做好培训什么最重要？”不同的人理解不一样，有的说要有效果，有的说要组织的好，有的说要让培训生动等等。但我想说：“我们为什么要做培训？培训图什么？”一句话，培训的出发点和落脚点始终要落到培训目的上，如果忽视了这一点，就是无水之鱼，无本之末。目的就两个层面：一个是企业的战略目标和中长期规划；二是企业的阶段性目标和年度计划。围绕着这个目的，再来谈构建培训体系。这个目标要量化，看的见，摸的着。有的公司说我们的战略目标是上市，好的，请把上市你企业的要求和标准列出来，包括业绩和利润，市场占有率，核心产品竞争力，人员配置列出来。今年达到多少，明年达到多少，3年内达到多少，5年内达到多少？培训方向就清楚了。
二、培训计划
培训目的清楚了，就要设定培训计划，通常是年度的，然后分解到月度。设定培训计划，就是要回答我们要做哪些培训的问题。要做的培训很多，哪些个是现在要做的，哪些个是将来要做的，哪些是必须要做的，哪些是重点要做的？曾经有一个培训专员抱怨说：“大家的培训需求很多，我怎么也满足不完，时间和经费就这么多，怎么办？”在制定培训计划时，注意两个原则：
1、KPI原则。将公司核心的培训目标分解成KPI培训指标。例如：一家新成立的电气销售型公司，它的战略目标是5年内销售额破亿，员工100人，产品销售覆盖全国，毛利率50%以上。那么我们可以分解成几个KPI培训指标：销售能力、产品专业度、服务满意度、成本控制等等。那么，围绕着KPI指标，培训方向就明确了，上面的就是重点，如何通过培训，该提升的提升，该降低的降低。
2、重点性原则。培训不要胡子眉毛一起抓，要根据企业实际，员工待电状态，有重点的安排计划。具体说就是企业缺什么，企业急什么，企业弱什么，就抓哪一项。我们经常会看到，如果培训计划安排不周详，经常会左变右变，搞的从上到下无所知从，这就是没有抓到重点。比如：一家制药型企业，当前的短板是质量管理水平不高，影响产品质量，好的，所以建议公司，全年就定一个培训改善重点，就是加强质量管理培训，培养质量管理人才，增强质量管理意识。这样一做，立竿见影。
三、培训组织和实施
到了培训的实施层面，这就是培训的日常工作，也是最见功力的地方。它至少关系到几点，这几点做好了，培训自然做好了。
1、构建培训师资。就是每个企业都要有自己的黄埔军校。个人建议，可以分类配置。例如一家制造型企业，可以有负责讲产品课的，有负责讲质量课的，有负责讲技术课的，有负责讲销售课的等等。这支队伍一旦建立起来，好的，企业培训的架子就有了。
2、完善培训制度。就是如何做培训？规定什么岗位要参加什么培训，达到什么标准，怎么考核，怎么评价，怎么激励？像现在流行的培训积分制度，规定每年每个员工都要攒满多少个积分，超了奖励，少了受罚。形式可以多样，关键是根据企业特点。
3、系统培训管理。就是如何做好培训？包括：建立培训档案，优化培训课题，创新培训手段，丰富培训形式，提升培训效果。要让老板、管理层、员工都满意，关键还要坚持下去，培训管理很重要。比如：做产品培训时，可以让员工进行互讲；做专题培训时，可以组织员工对讲师评比，让员工参与进来。
四、培训内化是终极目标
很新鲜，培训内化是什么东东？简而言之，就是培训成为动力，为企业创造价值。说一千，道一万，培训最后有没有效果，这个才最重要。内化有3个层面：
1、将企业的核心价值观内化成每个员工的自动力。比如：企业的核心价值观是务实创新。好的，企业天天讲，员工天天看，培训怎么衡量才算有效果，就是有没有内化成员工的自动力。检查评估一下，部门有多少人有务实和创新精神，有务实和创新表现，不是讲讲就有用的，要在工作上体现出来。
2、将企业的思维方式和行为准则内化成每个员工的工作标准。比如：企业是讲结果导向的。你的企业，你的部门，你的团队是不是这样做了，有多少人是这样做了？要在工作标准上体现出来。
3、将企业的价值增长内化成每个员工的能力提升。企业依靠什么增加价值，和员工的能力提升有没有关系，关系有多大？内化好了，你的员工就会成为企业价值的增长极，动力源。比如：搞技术工作的，技术上革新一下，能带来多少收益，搞管理的，怎么通过减少中间环节提升效率等等。
最后一点，做好培训是坚持下来的，不要只想着做新郎倌，一下子的热度，也别想着照搬别人，别人家的花再好看，果再甜，那也是别人的，那是花了心思种的。

❼ 质量改进的内容有哪些

质量管理活动可划为两个类型。一类是维持现有的质量，其方法是质量控制。另一类是改进质量，其方法是主动采取措施，使质量在原有的基础上有突破性的提高，即质量改进。

质量改进的步骤本身是一个PDCA循环，即计划（Plan），实施（Do）， 检查（Check），处置（Action）四个阶段内容如下：

质量改进手册

❽ 怎样进行质量持续改进

质量持续改进也叫PDSA循环。 P-D-C-A循环是由美国Shewhart博士所提出，称为Shewhart循环，在1950年代，日本人将其改称为戴明循环(Deming cycle)。此循环是不断重复计划(plan)、实施(do)、查核(check)和处置(action)等四项活动。戴明循环是一个质量持续改进模型， 它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤， 即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

PDCA循环的“四阶段、八步骤
1.P阶段
即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。
步骤一：选择课题
新产品设计开发所选择的课题范围是以满足市场需求为前提，以企业获利为目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。
课题是本次研究活动的切入点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研，论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后造成设计开发的失败。比如：一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
步骤二：设定目标
明确了研究活动的主题后，需要设定一个活动目标，也就是规定活动所要做到的内容和达到的标准。目标可以是定性+定量化的，能够用数量来表示的指标要尽可能量化，不能用数量来表示的指标也要明确。目标是用来衡量实验效果的指标，所以设定应该有依据，要通过充分的现状调查和比较来获得。例如：一种新药的开发必须掌握了解政府部门所制定的新药审批政策和标准。制订目标时可以使用关联图、因果图来系统化的揭示各种可能之间的联系，同时使用甘特图来制定计划时间表，从而可以确定研究进度并进行有效的控制。
步骤三：提出各种方案并确定最佳方案
创新并非单纯指发明创造的创新产品，还可以包括产品革新、产品改进和产品仿制等。其过程就是设立假说，然后去验证假说，目的是从影响产品特性的一些因素中去寻找出好的原料搭配、好的工艺参数搭配和工艺路线。然而现实条件中不可能把所有想到的实验方案都进行实施，所以提出各种方案后优选并确定出最佳的方案是较有效率的方法。
筛选出所需要的最佳方案，统计质量工具能够发挥较好的作用。正交试验设计法、矩阵图都是进行多方案设计中效率高、效果好的工具方法。
步骤四：制定对策
有了好的方案，其中的细节也不能忽视，计划的内容如何完成好，需要将方案步骤具体化，逐一制定对策，明确回答出方案中的“5W1H”即：为什么制定该措施（Why)?达到什么目标（What)?在何处执行（Where)?由谁负责完成（Who)?什么时间完成（When)?如何完成（How)?使用过程决策程序图或流程图，方案的具体实施步骤将会得到分解。
2.D阶段
即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。
步骤五：实施对策
对策制定完成后就进人了实验、验证阶段也就是做的阶段。在这一阶段除了按计划和方案实施外，还必须要对过程进行测量，确保工作能够按计划进度实施。同时建立起数据采集，收集起过程的原始记录和数据等项目文档。
3.C检查效果
即确认实施方案是否达到了目标。
步骤六：效果检查。
方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。将采取的对策进行确认后，对采集到的证据进行总结分析，把完成情况同目标值进行比较，看是否达到了预定的目标。如果没有出现预期的结果时，应该确认是否严格按照计划实施对策，如果是，就意味着对策失败，那就要重新进行最佳方案的确定。
4.A阶段处置
步骤七：标准化。
对已被证明的有成效的措施，要进行标准化，制定成工作标准，以便以后的执行和推广。
步骤八：问题总结。
对于方案效果不显著的或者实施过程中出现的问题，进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据。例如：设计一个新型红外滤光膜，完成一轮循环后，进行效果检查时发现其中一项的光学性能指标未达到标准要求，总结经验后进人第二轮PDCA循环，按计划重新实施后达到了目标值。

❾ 质量管理培训内容包括哪三个方面

质量管理培训内容包括如下三个方面：1、质量意识教育提高质量意识版是质量权管理的前提，而领导的质量意识更直接关系到企业质量管理的成败。因此，质量意识教育被视为质量培训的首要内容。质量意识教育的重点是要求各级员工理解本岗位工作在质量管理体系中的作用和意义；其工作结果对过程、产品甚至信誉的影响；以及采用何种方法才能为实现与本岗位直接相关的质量目标做出贡献。质量意识教育的内容可包括：质量的概念，质量法律、法规，质量对组织、员工和社会的意义和作用，质量责任等。2、质量知识培训知识培训是质量管理培训内容的主体，组织应对所有从事与质量有关工作的员工进行不同层次的培训。在识别培训需要的基础上，应本着分层施教的原则。3、技能培训技能是指直接为保证和提高产品质量所需的专业技术和操作技能。技能培训是质量管理培训中不可缺少的重要组成部分。 当然，这种培训应该根据您企业的实际情况而定，包括企业规模、员工素质、领导重视程度等等。

❿ 怎样才能使质量管理体系持续改进

1、持续改进的组织机构
要推行持续改进，应当有一个负责改进的管理机构。
改进管理组织的主要职责在于：
a、提出持续改进的方针、策略、主要目标和总的指导思想；
b、进行跨职能部门的或规模较大的质量改进项目的策划，并组织项目的实施；
c、为持续改进提供必需的资源，包括进行培训；
d、制定组织持续改进的计划，并组织实施；
e、对各部门的质量改进进行监督、协调，并提供保障；
f、对质量改进成果进行测量、评价和奖励；
g、负责QC小组活动的管理；
h、接受员工的改进意见和建议，并将其及时传达到相关部门，督促落实；
i、定期对质量改进活动进行评审，以寻求改进的机会。
根据组织的具体情况，可以采用以下方法之一来确定这样的管理机构：
a、由最高管理者授权，由组织内部某一部门（如质量管理部门）来负责持续改进的管理工作；
b、若组织庞大，亦可成立专门的持续改进管理机构；
c、由最高管理者负责，在组织内建立一个质量持续改进的委员会，有相关的部门和人员组成并定期开展工作，但具体的管理工作依然需要指定一个常设机构来负责。
一般而言，组织的质量改进的途径可以分为纵向分层次惊醒的质量改进和横向跨部门的质量改进。组织的质量改进大多是由纵向分层次进行的。组织有组织的项目，部门有部门的项目，班组有班组的项目，个人有个人的项目。不能因为个人项目小就忽视个人小木，也不能因为有了上一层次的项目就不进行下一层次的项目的改进了。只有广泛开展各个层次项目的改进，才能说这个组织已经保持了持续改进，也才能说真正达到了GB/T 19000-ISO 9000族标准的要求。对于跨部门过程的质量改进，则应主要注意及时识别改进的机会，在各部门之间建立并保持联系，组织负责改进的机构应参与到该类项目质量改进的策划、组织、协调和监督中来，并防止部门之间推诿扯皮。对于车间、班组等基层单位的持续改进，要使其把握以下要点：（1）、应有专人负责持续改进的组织工作；（2）、定期召开相关人员参加的“头脑风暴法”会议，寻求改进机会；（3）协调改进过程；（4）、负责向组织申报质量改进成果；（5）、负责接受员工关于改进的意见和建议。最重要的是，负责改进的管理及其工作人员必须对持续改进抱有热情，并自觉主动地改进自己的工作，为全体员工树立一个榜样。那种对员工冷漠或者固步自封的人，不应做这种工作。

2、持续改进环境的建立
a、最高管理者的支持和领导。标准中多处要求最高管理者对持续改进工作予以支持和领导。事实上，最高管理者对持续改进的认识是组织持续改进环境的关键因素，具有决定性的作用。归纳起来，最高管理者在持续改进中有如下几大职责：制定并向被管理者传达持续改进的目标；以身作则，持续地改进自己的工作过程；培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境；采取必要的手段，使组织中的每个人都能够改进自己的工作过程；进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划；为持续改进提供必要的资源；对持续改进进行鼓励并将改进的成果纳入有关标准、制度和规范之中，以巩固已取得的成绩。
b、确立持续改进价值观、态度和行为。持续改进环境往往需要有以满足顾客要求和设置更强竞争的目标为中心的、新颖的、共同的价值观念、态度和行为，其中包括：将注意力集中与满足内部和外部顾客的需要；产品质量生产、形成、实现的全过程，即整个质量环中需要进行持续改进，而不仅仅是在生产现场；展示管理者应尽的义务、领导作用和参与情况；不论是在协同工作中还是个人活动中，始终强调持续改进是每个员工工作的一部分；通过改进过程找到问题的所在；持续不断地改进所有的过程；利用数据和信息充分地交流与沟通；促进协同工作和尊重个人；依据对数据的分析进行决策。
c、具体制定企业持续改进的目标。具体的目标要与企业总的经营目标紧密结合，并突出提高顾客满意程度和过程的效果和效率。这些目标应明确易懂、积极可行、恰如其分，并且能够用于测量持续改进的进展情况。达到这些目标所需的策略与措施应该被为实现这些目标而必须一道工作的全体人员所理解和赞同。持续改进目标还应定期进行评审并反映出不断变化的顾客期望。
d、各级管理者以身作则、持之以恒和配置资源。各级领导者（当然也包括最高管理者）应通过以身作则、持之以恒和配置资源，为创造持续改进环境履行必要的领导职责并承担义务。由于认识上或体制上的原因，个别管理者对员工的质量管理改进要求（意见和建议）往往采取推诿、抵制、压抑和反对的态度。这会大大打击员工的积极性，是一种破坏持续改进环境的错误行为，必须坚决纠正。
e、相互促进的工作关系。应在相互信任的基础上进行公开交流、沟通与合作，以消除企业和员工之间影响过程效果、效率和持续改进的障碍，包括与供应商及顾客的公开交流。沟通与合作。
f、全员继续教育和培训。上至企业最高管理者，下至现场员工，都应在质量管理原理和实践、质量改进方法的应用方面得到教育和培训，树立起质量意识与持续改进的思想。

3、持续改进活动开展
a、持续改进的项目。质量改进的项目分为对产品本身的改进、对产品过程的改进和对管理过程的改进。此外，质量目标的调整和提高、可好提出的需优化的服务、内外审出现的严重不合格项都应确定为改进项目。现实中常常遇到的质量缺陷分为两类：一类是由于操作方面造成的缺陷，称为操作者可控的缺陷；另一类则是由于管理方面造成的缺陷，称为管理者可控的缺陷。对前者的改进，主要是研究员工的操作方法，其改进措施通常包括改变操作方法和加工顺序，但有时也有技术上的改进；对后者则主要是研究有关的技术和管理方法，其改进措施一般包括技术和管理方法的改进两个方面。由于在质量管理中后者占的比重高达80%，这就要求在持续改进中必须实事求是对待质量问题，不能将质量问题推到员工头上。在分析质量问题的原因时，应当更多地从管理的角度，从领导的责任方面去寻找。在制定纠正、预防措施和巩固质量改进成果时，都要在管理因素上多下功夫。同时，管理是质量改进的主要对象，就决定了质量改进的主体主要是组织的领导和管理人员，而不是生产工人。因此，“三结合”模式的QC小组往往能比纯工人组成的QC小组更容易取得成效、巩固成果。
b、机遇的把握。把握持续改进机遇的要点：首先，要不断寻求改进机会，而不是等待出现问题再去抓机会；其次，从监视和测量中去寻找改进机会；再次，从广泛的信息来源中去寻求改进机会；最后，从质量改进的过程或结果中寻求改进机会。另外，当企业发生变革、以质量获得效益、重塑企业形象、生存发生危机或可赢得市场机遇时更应注重质量改进和持续改进的重大作用。
c、持续改进的策划。通过策划，制定出适合组织的中长期、年度以及具体持续改进项目的计划，以指导持续改进工作。持续改进计划的内容包括：改进项目、改进目标、过程步骤（完成期限）、责任分工、资源保障（人、财、物）等。
d、持续改进的控制。可制定持续改进控制程序，充分发挥组织控制、群体控制和自我控制的作用，对持续改进活动加以引导和控制。尤其要注意采用不同的手段，克服持续改进中来自包括来自领导层、专业人员和员工各方面的压力，以减小阻力。
e、持续改进的测量。为了识别和诊断以确定改进机会，也为了测量质量改进活动的结果，组织应建立一个客观的测量系统，同时还应当根据不同的测量对象，规定相应的测量部门。
GB/T 19001-2008和GB/T 19004-2008也都规定组织质量管理体系应开发并建立一个与其运作性质相适应的测量系统，并将“测量、分析和改进”作为质量管理体系的“四大板块”之一。组织的测量系统首先要满足日常测量的需要，其次也要满足质量改进的需要。对质量改进的测量是对比改进前后的情况，以确定质量改进的效果，它至少包括两次测量，一次是改进之前，一次是改进之后。这两次测量应在相同的条件下，用相同的方法进行。对质量改进的测量应当注意：所有的测量普遍存在变异现象，必要时应进行多次测量已进行统计分析；要克服夸大质量改进效果的倾向，测量和分析都必须实事求是；为了克服上述现象，对持续改进测量的结果应当进行评审或认定。
f、持续改进的评审、确认和验证。
与改进一样，改进的评审也应分层次进行。对组织持续改进的评审主要是针对组织范围是否坚持了持续改进以及针对组织质量改进计划和重大项目来进行，这种评审一般应当纳入组织的管理评审中进行，作为管理评审的一个重要内容。对质量改进项目的评审则应根据项目的具体情况进行，可能是在组织一级，也可能只在部门一级，还可能只在承担该项目的组织或QC小组内进行。而对基层单位持续改进的评审一般带有检查、审核的性质，目的是促进基层单位持续改进活动得到进一步的开展。这种评审可以由组织负责改进的机构组织进行。在对持续改进项目进行验证和确认时，应出具验证报告。
持续改进结果经确认后，需保持下来，把变革的成果纳入管理标准和技术标准中。包括对规范/操作/管理程序及方法进行更改；对有关人员进行教育和培训，确保这些改进成果称为有关人员工作内容的一个组成部分。
g、持续改进的评价。可以选用如下方法对持续改进进行评价：顾客评价法、企业评价法、专家评价法、产品性能评价法、过程效率评价法、质量成本及价值增值评价法。
总的说来，可以用以下图表来表示持续改进的流程：

四、持续改进的常用方法
1、PDCA循环方法
PDCA循环，又叫戴明环，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，所以又被称为戴明环。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
（1）、PDCA循环的四个阶段、八个步骤：PDCA的含义如下：P（Plan）：计划；D（Do)：执行；C（Check)：检查；A（Act)：行动。P阶段：包括分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的原因；找出影响质量问题的主要原因；针对找出的影响质量的主要原因，制定措施计划四个步骤。D阶段：只有一个步骤，即实施计划。C阶段：也只有一个步骤，即检查效果。A阶段：包括总结经验，巩固成绩和把遗留问题转入下一个循环两个步骤。
（2）PDCA循环的特点：
a、循环不停地转动，没转动一周提高一步；
b、大环套小环，小环保大环，相互联系，彼此促进；
c、PDCA循环是一个综合性的循环。

2、质量改进方法
a、QCC方法。QCC(Quality Control Circles)，即品管圈，又名质量控制圈、质量小组、QC小组等，是指同一工作现场的人员，自动自发地进行质量管理活动，所组成的小组。这些小组作为全公司质量管理活动的一环，在自我启发及相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参与的方式，不断地进行改善及管理自己的工作现场的活动，就是“品管圈活动”。品管圈注重尊重人性，建立愉快的现场；发挥人的能力，开发无限的脑力资源；改善企业体质，繁荣企业精神。组织可按以下方式引入QCC：有进行机构调查；与高层管理讨调查结果；向决策者执行特殊计划；从各个部门挑选主管人员进行特别深度的培训计划；向对此问题拥有最好能力的人员进行培训；在训练有素的管理人员的帮助下进行培训后，在高级管理层中形成质量改进小组，解决主要的组织机构问题；通过协调部门，由培训者对所有工人进行质量概念的意识培训；协调部门保持自愿组成品质圈的工人的记录；组成部门级别、班组级别品质圈，并进行培训。QCC应坚持按员工自愿参加、自愿结合，自愿组合的原则,采用适宜项目与组织特点的方法来组建，主要包括自下而上、自上而下、上下结合的方式。品管圈的运行可按如下步骤进行：借助流程图表，对问题进行定义；通过搜集数据，来分析问题，确定原因；通过数据的搜集与分析，来找到最深层的原因；确定解决办法，选择合适的解决办法；预见实施过程中可能遇到的阻力；在试验的基础上实施解决办法，并检查其实施情况；定期实施；追踪/回顾品管圈解决问题的工具（包括脑力激荡法、流程图表、搜集数据、曲线图、柏拉多分析等）。
b、TQM方法。TQM（Total Quality Management），即全面质量管理，指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。TQM以质量第一、以质量求生存、以质量求繁荣；用户至上；强调用数据说话；突出人的积极因素为基本指导思想，秉持预防原则、经济原则、协作原则、按照PDCA循环组织活动和质量管理八项原则，对践行它的全员、全过程、全企业发生作用。全面质量管理的基础工作包括标准化工作、计量工作、质量信息工作和质量教育工作等，基本内容包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程质量管理的内容。
c、6σ质量管理方法。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。6σ管理具有对顾客需求高度关注、高度依赖统计数据、重视改善业务流程、积极开展主动改进型管理和倡导无界限合作等特征，一般按照辨别核心流程和关键顾客；定义顾客需求；评估企业当前绩效；改进6σ管理法流程；流程设计、重构与系统整合的基本流程加以推行。推行的关键在于项目选择的改进、改进模式的选择以及6σ管理的领导原则。
d、ZD计划。ZD计划（zero defect program），也成无缺点或零缺陷运动，指组织中的下on工业人员以无缺点为最终目标而拟定当前的目标，以期努力达成，而后再进一步提高目标要求的活动。一般而言，无缺陷运动以每一从业人员均须认识自己工作的重要性和树立“无缺点”理念为前提，在一个核心（第一次就把正确的事情做正确）、二个基本点（有用的和可信赖的）、三个需要（任何组织都要满足客户的需要、员工的需要和供应商的需要）和四个基本原则（质量就是符合要求；预防的系统产生质量；质量的工作准则是零缺陷；必须以质量代价（金钱）来衡量质量表现）的基本原则下，按建立组织、制定目标、建立建议制度和评价表扬的程序加以实施。

五、持续改进的审核要点
随着ISO 9000族标准的改版，持续改进的地位得以一次又一次的提升。最早的87版本系列标准中，由于认识的局限，几乎没有质量改进有关术语出现，为此ISO 9000族标准收到广泛的批评。94年发布的有限修改版将质量改进写进了ISO 9004中，但由于依然未能将其融入质量管理体系之中，质量改进与质量管理体脱节，致使很大一部分组织没有将质量改进作为质量管理体系必不可少的要素对待。从2000版标准开始，质量改进和持续改进已被作为重要内容纳入了体系之中，持续改进已成为质量管理体系标准的基础。对组织持续改进工作的审核也已随之日益凸现其重要性。
标准要求：GB/T 19000标准中“持续改进”的定义是“增强满足要求的能里的循环活动”，条款8.5.1对持续改进做出了如下要求：8.5.1持续改进 组织应利用质量方针、质量目标、审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。
这就决定了持续改进的内容包括以下内容：通过质量方针和质量目标的制定、建立、实施、评审和调整，确立持续改进的方向；通过数据分析发现产品、过程的趋势和不足，评价顾客满意的信息，调整质量管理体系的输入和输出；通过内、外部审核不断发现质量管理体系运行的薄弱环节，采取有效的纠正措施或预防措施，并想高层领导提出体系改进的建议；通过实施纠正措施和预防措施，实施改进，使不合格不再发生或者不发生；通过管理评审评价质量管理体系的适宜性、充分性和有效性，并作出改进措施的决定。