㈠ 如何培养员工一岗多能
多能工:
指的是一个作业者能承担多个工程或多种设备的操作， 该作业者即为多能工相反，只能单一工程或单一设备作业的员工即为单能工。
多能工的培训目的
确保每一位员工能胜任多个岗位之工作，达成“互相学习，共同进步”之目的。使之成为一人多岗，一岗多人的通才。
多能工对企业带来的益处
1. 通过多能工的合理调配，帮助企业降低人力成本。
2.解决紧急生产中人员不足的问题。
3. 灵活应对突发事件，确保生产作业的正常进行。
4.提高生产柔性，提升企业整体生产力水平。
㈡ 培训工作计划怎么写
培训需求调查是制定培训计划的基础，一般来说，培训需求分为企业发展要求和员工发展要求。首先，为企业发展而开展的培训工作需要充分了解企业下一步的发展目标，作为HR应主动和领导、各部门的负责人沟通，畅通一切可以获得消息的渠道。而针对员工发展要求的培训，则需HR客观评价员工现有能力，了解员工需求，建设公司人才梯队。如果员工有自发学习意愿，在条件允许的情况下，HR也要尽可能满足。
关键问题分析：
在了解公司及员工的需求之后，HR需要总结公司目前的状况和目标之间的差距，分析这一差距是否能够通过培训得到解决。HR可以通过制定培训需求分析表，定时更新，增强培训针对性。
培训目标设定：
年度培训目标的设定，应是站在公司的角度，用全局性思维向领导说明培训具体要做哪些工作，需要投入的资源和效果预计。具体而言，培训可以提高员工角色意识，通过培训更好的融入企业，这一点主要是针对新员工或转岗员工。培训还可以帮助员工掌握新技能，提高员工知识水平，有利于员工的成长。另外培训也是一个良好的动员会，鼓舞员工士气，形成良性的工作动机，改善工作绩效。
培训课程设定:
如果说培训目标设定是纲领，那课程设定就是细则，需要HR从员工的角度出发，将培训时间、时长、讲师、主题、参与员工做一个详细的排期和说明。根据各部门提出的发展要求，具体确定部门培训课程类别和性质。根据不同层级的员工的工作内容，做出更有针对性的课程安排。
讲师的选择是培训课程设定的重要一环，很多情况下HR选择企业内部高管，他们熟悉公司情况，时间灵活，也更能调动员工参与培训的积极性。但是也建议HR定时邀请外部专家来公司进行培训，这可以给公司带来新的管理经验。
㈢ 一人多岗一岗多能方案
法律分析：一、所谓一人一岗是指在开展岗位培训时，某一岗位只安排某一专人，某人也只熟悉某一个专门的岗位。就是某个人专门从事某一岗位，对一个整体而言，就是各人各行其事，各负其责。
二、 所谓一人多岗是指在开展岗位培训时，不仅让员工熟悉自己目前的工作岗位，还要学习并熟悉相关岗位的工作；
三、所谓一岗多人是指某个岗位目前除去专人负责外，还要有储备人才，他们也有能力从事这个岗位的工作，一旦有人离开某个岗位，立即有相关员工自动补上。
法律依据：《中华人民共和国劳动合同法》
第四十二条 劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：
(一)从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；
(二)在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；
(三)患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；
(四)女职工在孕期、产期、哺乳期的；
(五)在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；
(六)法律、行政法规规定的其他情形。
第四十三条 用人单位单方解除劳动合同，应当事先将理由通知工会。用人单位违反法律、行政法规规定或者劳动合同约定的，工会有权要求用人单位纠正。用人单位应当研究工会的意见，并将处理结果书面通知工会。
㈣ 员工培训计划怎么写
培训方案一般要按照不同时间段有计划进行组织，其次是对培训的对象要有计回划，如新员工、老员工答、特殊岗位员工等应该都有不同的培训计划，另外是培训的相关内容也要有计划，这样一来时间、范围、内容作为主体内容，再相应的加点前言和后缀就会是一份不错的培训方案了。
㈤ 什么叫一岗多能
一岗多能：
在一个工作岗位上熟悉多样技术。
实施流程：
一、 目的
规范一岗多能的培训、考核流程，以保证受培训人员持续拥有相应的技术水平。
二、 范围
本流程适用于一岗多能、多能工的培训、考核及后续人员能力保证方法使用的全过程。
三、 职责
1、生产副总：负责各部门一岗多能矩阵图的批准及培训计划的批准；
2、企管部为本文件的主控部门，负责本流程的监控及调整；
3、人力资源部：负责一岗多能及多能工岗位培训结束后的考核。
4、各车间主管：负责部门一岗多能矩阵图及培训计划的审核；
5、各车间精益专员：负责本部门一岗多能矩阵图的编制、修订及培训计划的编制；
6、各车间技术员：负责本部门一岗多能培训内容的确定、考核试卷的编制、修订及实施培训与考核。
四、 程序
1、一岗多能矩阵图的编制与修订
A、各车间精益专员于每季度中间一个月的25日前制订（或修订）出部门一岗多能矩阵图，制订一岗多能矩阵图时应考虑的因素：
1)、瓶颈工序与非瓶颈工序的均衡；
2）、设定库存岗位与其它岗位的均衡；
3）、岗位与岗位之间的均衡；
4）、人员的可替代性；
5）、人员的成长；
6）、人员的意愿。
B、一岗多能矩阵图经部门主管审核，生产副总批准后交生产办一份、企管部一份，部门保存一份。
2、一岗多能培训、考核的实施
A、一岗多能培训、考核的内容
1）、由各车间技术员依照岗位必备技能手册及作业指导书汇总部门各岗位需培训的内容模块。
2）、内容模块经部门精益专员审核、部门主管批准。
3）、由车间技术技术员依据培训内容编制各岗位考核试题。
4）、经批准后的培训内容模块交企管部一份、部门保存一份，岗位考核试题交人力资源部一份、部门保存一份。
5)、各车间的培训内容模块及考核试题每半年修订一次。
B、一岗多能培训、考核的实施
1）、由各车间精益专员依据各岗位培训内容模块编制需培训岗位的培训计划（每个岗位编制一份培训计划），培训计划经部门主管审核、主管副总批准后交人力资源部一份、企管部一份，部门保存一份。
2）、由车间精益专员于每周六下午下班前依据岗位培训计划的安排分解成周一岗多能培训、考核计划，周一岗多能培训、考核计划交由部门主管审核、生产副总批准。
3）、批准后的周一岗多能培训、考核计划交由车间技术员实施。
3、一岗多能员工能力的保持与运用
1）、经人力资源部考核合格的一岗多能人员从次月起纳入员工实作考核清单。
2）、在生产能力处于正常或轻松状态时，各车间每月至少安排一天加工已考核合格岗位的产品。并由车间精益专员在次日下午下班前将该员工的派活完成情况登记在部门《一岗多能员工派活完成记录表》中。
3）、当生产能力处于紧张状态时，由车间根据各岗位生产能力调配一岗多能人员。
4）、由各车间于每月5日前将上月的《一岗多能员工派活完成记录表》交企管部。
㈥ 怎样实行一岗多能
这种用工方式并不能如你想象那样降低人工成本，相反会增加人工成本，因为这种策略对人的要求更高了。
首先必须肯定的是企业在市场下行，市场占有率降低之时采取“多岗合一，一人多岗，一职多能”的政策是非常有必要的，可以帮助企业及时调整，应对挑战。
在企业实施“多岗合一，一人多岗，一职多能”的政策的过程中的风险主要有以下几种常见情况，（1）干部不同意，认为该政策提高了管理难度，不愿意推行；（2）员工不满意，到处抱怨，甚至引发上访等事件；（3）阳奉阴违，大家表面上不反对，但是实际上没落地，找出各种理由表示实施不了，时间长了又回到原点；（4）政策方案不符合企业特点，提出的改革政策想落地也落不下去；（5）原有的工作制度、流程、习惯不能满足企业政策的实施，不“兼容”；（6）干部和员工的能力不能满足政策实施的要求，导致实施困难，等等。
这些风险问题可以总结为以下三类：1、大家不想做；2、大家想做，但是客观条件限制，做不了；3、大家想做，但是不会做。
针对“大家不想做”的问题有以下解决措施：（1）由领导出面推动政策的实施；（2）设置相应的补偿机制和惩罚机制。比如对“多岗合一”后的岗位的薪酬方案进行调整，用薪酬的增加来降低干部和员工的反对情绪。（3）通过会议和倡议等的形式对政策进行宣传，帮助干部和员工了解政策实施的重要性和紧迫性。
针对“大家想做，但是客观条件限制”的问题有以下解决措施：（1）如果是因为政策方案设计不合理，没有在企业现有的制度和流程的基础上进行设计，要评估实施方案的合理性并进行调整；（2）如果是维持企业的现有制度和流程无法实施制度，就要求推动者和领导者对是否实施方案进行讨论。如果确定实施，则需要协商，对企业的流程和制度等进行改进。
针对“大家想做，但是不会做”的问题有以下解决方案：（1）在岗位调整前，完善所有岗位的操作手册的完善，为合并后的岗位工作人员提供资料支持；（2）为员工和领导提供相应的培训，提高所需的知识和技能。
㈦ 以某一工作岗位为例,设计针对该岗位人员进行培训方案
管理人员培训方案如下：
一、“每月进步一点”管理人员行动学习计划解决的问题：公司将“创新、学习”作为企业文化，同时希望管理人员不断成长，希望各个部门不断完善工作，然而讲的多，效果却不明显。方案：要求各个部门负责人每季度初做一个成长计划，其中包括三部分内容：1、部门负责人个人成长计划；2、部门团队建设或成员培养计划；3、部门工作创新或改善计划。以上三部分内容，要求每月改变、进步一个点。部门负责人每月进步一点或者学习一点新知识。部门负责人每月要做一项新的团队建设或者下属培养工作，并且有效果。各部门要在原来工作基础上每月做一点完善或者创新。以上计划需要在每个季度初向公司高层及其它管理人员汇报，季度结束后再汇报完成情况，并且由公司高层进行打分，前三名有团队奖励，最后一名报名现场表演节目。设计原则：1、讲的再多，不如在实际的工作过程中每月坚持改变一点，讲没有用，做了才有效果；2、让公司高层参与，并且现场汇报、评分，激发各部门负责人的改变动机，同时也通过奖励的方式激发大家的竞争动机、表现欲望。
此方案的主要心理咨询原则是激发管理人员的改变动机，把学习、创新作为一项工作要求，公司高层参与监督、评比，确保大家有动机去改变、完成。
二、两周一次的“行动学习+分享”计划从15年开始，公司已固定每两周进行一次管理人员培训，但是因为一直采用的是传统培训方式，且都是内部人员分享，讲师不专业，所以效果不理想。
解决的问题：让培训有效果。方案：将管理人员培训改为“行动学习”方式进行。
先对管理人员、公司高层进行调研，确定公司目前管理人员中存在的主要问题或管理人员目前最感兴趣话题，作为行动学习的主题。
第一次行动学习，以分组的方式让所有管理人员讨论在“该主题上”自己所面临的困扰、导致的结果，分析存在的原因并分享各自的有效解决方法，并通过讨论形成部分可解决问题的解决方案，并制定执行计划和时间安排，培训结束后即开始执行。将暂时无法解决的问题提出来，由培训师带队，安排有兴趣的2-4人形成研究小组，收集相关资料，于下次培训时向大家分享。第二次或者后续行动学习（如果两次没有解决问题，需要持续培训直到解决为止），首先分享第一次行动学习计划的执行情况与效果，然后由培训师带领的研究团队分享收集到的资料，并制定新的解决方案、执行安排。
下次培训前先调研“该主题”问题最终的解决情况，如果解决，即安排下一个问题的行动学习，如果没有解决，继续该主题的行动学习，直到解决为止，然后再安排下一个主题的培训。
设计原则：1、培训的主题一定是公司当下面临、且是大家真正想解决的问题，这样的主题大家才有兴趣参与；2、采用行动学习的方式让大家分享自己的问题、分享有效的解决方法，并讨论形成解决方案，大家自己找到的方法，才是适合自己的方法；3、第一次行动学习之后的资料收集以第一次的分享结果和大家的讨论为基础，只收集尚未解决问题的相关资料，大家已经尝试过无效的方法不再分享。此方案的心理咨询设计原则是让大家自己确定培训主题，并讨论、形成解决方案，这样的方案才贴近大家的生活、工作、经验基础，才最有效，而且培训师的后续分享完全以大家的讨论为基础，可以大大提升分享的针对性和有效性。
三、管理人员“个性化”学习、成长计划
解决的问题：集中培训可以解决大家共同关注的问题，但是每个人的兴趣点、问题深度不一样，此方案的目的在于解决大家的个性化问题，并协助大家解决深层次问题。
方案：此方案包括两部分内容：第一部分：要求所有管理人员每月结合自己当下最感兴趣的问题或者最想解决的问题，在公司内部寻找一位在此方面擅长的“师傅”，然后向他/她请教，要求每月寻找一位师傅，且与师傅每周至少交流一小时，每月结束后需要填写学习报告，由培训专员进行跟进执行情况并督促。
第二部分：由培训师协助管理人员制定“个人成长计划”，每个季度选择3位管理人员，先对管理人员做人、做事效果进行调研，调研上级、下属、平级管理人员和其它相关公司同事的反馈，将反馈整理汇总与该管理人员一起了解大家对他的反馈，协助管理人员分析原因并制定成长计划，培训师每周跟进执行效果并与管理人员探讨如何改进方案，通过3个月的时间协助3位管理人员解决目前困扰他们的主要问题。
设计原则：1、让管理人员每月结合自己的兴趣点自己找一位师傅交流学习，即能满足个性化需求，且交流、问答的方式更能针对性解决问题；2、主动找师傅学习，这种性质的沟通比平时的工作沟通更私人化、更深入，有助于促进“师傅”与“徒弟”关系，如果每个管理人员每月与一位师傅建议个人关系，12个月与12人建立比较深入的关系，将极大促进管理团队的合作深度，促进部门之间的高效沟通与配合；3、为需要的管理人员制定个性化“成长方案”可以协助管理人员解决深层次问题。
此方案的心理咨询设计原则主要在于为来访者提供个性化成长方案，且协助管理人员解决深层次问题。
以上为我为公司制定，且已在执行的16年管理人员培训方案，核心的原则还在于有效，因为15年也尝试过传统的培训方式，发现效果并不理想，对于我们这种小公司（200人左右）来说，邀请外部专业讲师，没有经费，自己内部的讲师又不专业，与其做一些无效的培训，不如将“培训”转向“学习设计”，为公司设计一些学习制度、流程与方案，让大家主动学习，然后在关键环节提供支持，这样即能提高培训效率，又能提升培训效果。
在将“培训”向“学习设计”的转向过程中，心理学、心理咨询的一些学习、改变原理、方法，是非常有效的，也希望更多的HR朋友、更多的企业管理人员能够接触心理学、心理咨询，让心理学、心理咨询进入企业管理的各个环节，助力企业提升个人、组织绩效。
㈧ 多能工培养的目的
多能工是精益管理推行过程中必须要开展的工作。
一是适应生产线上产品多样化及人员灵活配置的需要。二是满足员工的成就感，避免员工单一工作所带来的疲惫感。
01
人员多能化的优点
1.适应接单内容和作业内容的频繁变化。
在品种多、数量少或按接单来安排生产的情况下，伴随着接单内容的多样化，也就要求频繁地变动流水线的构成。
这种情况可能每日发生，最短2个小时换1次也是可能的，作业人员若具备多能化的技艺，就可以适应变换岗位的需要。
2.适应生产计划的变更。
企业竞争日益激烈，经常为满足顾客的某种要求，不得不改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。
既有必要为提高生产效率变更流水线的构成，也有必要为提高生产效率把作业人员培养成多能化的作业者。
3.提高生产作业人员自身能力。
连续做同样轻松、熟练的事，会对工作产生厌烦，在工作现场发生一定程度的变化是必要的。
挑战新工作是一种进步，作业人员应追求这种变化和进步，而多能化就是适应这种要求的最佳方法。
作业人员希望改变工作内容，成为多能者，这样提升的机会要比单技能者多得多。
02
员工多能化的目的
主要有以下三点：
1.平衡储备人才。
多能工训练要避免所谓的喜欢做的工作（或简单的工作）就去学，而复杂难做（或是又脏又累的工作）的工作就不想学的不良现象。
2.以“全能工”为目标，实现人员活用。
促使自愿申请学习多能工的人员努力学习生产技能，全面掌握各项操作规程，早日成为“全能工”。
3.对优秀“全能工”实施教育、指导，提高其业务以及管理能力，为日后提升打下基础、创造条件，从而完善现场管理人才的培养。
㈨ 如何加强职工一专多能培训，提升岗位适应能力
转载以下资料供参考
如何加强培训，提高员工素质
一、加强员工培训，必须正确认识企业当前存在的突出问题
海红未来的发展，要求我们企业对人才的需求越来越高，同样对员工培训的要求也越来越高，但从目前来看，员工培训工作尚有很多不到位的地方。
一是员工自身学习意识不强。
由于员工知识结构和文化结构不合理，部分员工文化水平偏低，缺乏理论水平，实际操作能力依靠多年的工作经验，理论学习困难很大，同时由于观念滞后，不善于学习，部分员工产生学习无用的思想，个别员工不会、不懂、也不学，甚至还不问。
二是发展潜力不足。
部分员工在新技术、新设备面前表现出明显的不适应，在实现现代知识与技能高度一体化的进程中困难重重。
三是个别部门缺乏长远眼光，培训工作开展不实，缺乏长期性。
表现在只顾眼前利益，没有长远打算，在抓员工教育方面存在学而不真、考而不实、考核不严的现象，学习培训时紧时松，缺乏监管。
四是培训师资力量短缺，培训能力不足，致使培训质量不佳。
公司缺少内部专职培训师，大部分参与授课的培训师都是从各部门临时委派担任，因此专业水平参差不齐，部分培训师因受时间和经历的限制，自身业务素质和教学管理存在一定的局限性，专业技术达不到全面、精通，影响培训质量。
二、加强员工培训，必须建立完善的培训机制
培养优秀的人才队伍，一个企业要有良好的培训机制。
完善培训机制运作，是提高员工素质的重要推动力。
加强员工培训，我们要建立健全企业的培训机制，以此提高员工队伍素质的动力与活力。
1、企业领导必须重视，树立长远的培训观念。
搞好员工培训工作，首先需要公司领导站在企业生存发展的高度上，从思想上高度重视，充分认识到加强员工培训的重要意义。
当前，海红公司正处在实施易地技改，实现建设较高水平的现代化卷烟企业，实现跨越式发展战略目标的重要阶段。
随着企业的发展，行业形势日新月异地不断变化，目前员工的技术技能、专业知识将不能满足公司建设现代化卷烟企业的需要，广大员工的知识必须得到不断地更新、充实，才能真正使企业得到又好又快的长期发展。
因此，企业领导应把目光放远一点，树立起长远培训观念，真正从认识上统一，从行动上支持，把员工培训作为提高企业核心竞争力的大事列入工作日程，制订长期的培训目标、计划，建立完善的长效机制，使员工培训工作真正达到良好的效果，促进企业发展。
2、加强培训管理，建立激励机制。
企业的竞争与发展最终是人才的竞争，坚持“以人为本”的思想，培训优秀人才是企业发展的关键。
对于企业来说，不重视员工的培训就是不重视企业的发展，对于员工个人来说，不加强培训与学习，就不能提高自身水平。
因此，企业应建立员工培训中心，实行统一管理。
把员工的培训工作根据不同类型、不同层次人才特点，确定不同的目标任务，做到员工培训有人抓、有人管，不断完善员工的培训体系。
制定相应的培训激励机制，采取精神激励与物质激励相结合的办法，激发员工对参加培训，促进个人提高的积极性。
3、加强培训管理，建立长效考核机制。
定期对各类专业技术、技能人员进行考核，以考核的成绩纳入他们的绩效考核中，与收入直接挂勾，促使他们树立“学习工作化、工作学习化”的理念，最大限度地调动各类技术人员的学习积极性，以求达到提高他们的技术水平。
4、加大培训投入，建立约束机制。
搞好员工培训工作，必须加大资金的投入，公司应把员工每年的培训投入费用列入预算计划，建立和完善一套约束措施和培训制度，这套制度包括岗前培训制度、培训考核评价制度、培训奖惩制度等，将员工的考核、上岗、奖励等与培训结合起来，做到不经培训不上岗、不经培训不任职等，防止出现“闲者多训、忙者少训、优者不训”的现象。
三、加强员工培训，必须科学确定培训内容
培训内容是否科学合理，将直接影响到员工培训的质量与效果，培训的内容出现失误，达不到理想的效果，就会造成时间与资金的浪费。
因此，对于员工的培训，要根据员工技术技能、专业知识的不同需求，着眼于企业的生产经营和企业的长远发展目标，真正培养出德才兼备的各类人才。
1、要以提高员工综合素质为内容进行培训。
员工的综合素质的高低是决定着员工能否干好工作的保证，因此在确定培训内容上，应重点教育培养员工的敬业精神、团队精神、吃苦耐劳精神、培养员工对企业的忠诚度。
2、对员工的培训内容要有针对性。
员工的技术技能、专业知识有高有低，因此在确定员工培训内容时，要针对员工的技术技能高低，专业知识的不同，分类别、分档次对员工进行针对性较强的培训，以达到良好的培训效果，切忌出现一锅烩的现象。
3、对员工的培训内容要有前瞻性。
要通过预测企业未来的发展需求，企业未来生产经营对各类专业人才的需要，进行超前培训与人才开发，重点培训一些实用的人才，为企业未来的发展进行人力资源储备，以更好地适应企业的长远发展。
4、加快培养复合型人才步伐。
随着行业形势的不断变化，企业的不断进步，企业对人才素质的要求已由原先的专业单一型向复合型转变。
因此，企业要加快培养复合型人才步伐，重点培养一批一岗多用、一机多能、多才多艺的技术型复合人才，使之真正转变为能够在公司的生产经营工作中大显身手的多面手，以适应企业发展形势的需要。
四、加强员工培训，必须创新培训方式
对于员工的培训，以往我们都是以授课为主，导致培训的效果不理想。
因此，我们要改变以往单一的授课形式，借鉴先进企业的培训模式，创新培训方式，以现代化的培训手段对员工进行有效培训，使之取得理想的效果。
1、充分利用“对标”活动，对员工进行多形式培训。
利用企业员工进行“对标”活动学习的契机，让公司各类专业技术人员多到国内先进企业或集团总部进行学习，让他们与各先进企业及集团总部的技术尖子进行充分交流学习，多看、多学、多汲取各企业的各类先进技术，增长他们的各类专业技术知识水平。
2、请各类技术专家进行指导。
对企业员工的各类专业技术技能存在的弱点、缺点，有针对性地请国内各类技术专家定期对他们进行有效地授课或在岗培训，通过培训，改正他们技术上存在的缺点，以达到提高他们专业技术水平的目的。
3、选派各类优秀的技术尖子进行培训。
有计划地选拔一些技术尖子到国内大中院校或国内先进企业进行培训学习，待其归来后再把自身所学到的知识对广大员工进行再次传递，产生一种良性循环，以促进员工共同提高。
4员工之间进行互动式交流培训。
在设置培训主题后，根据员工自身特点，将培训内容分解到相关员工，要求他们进行各自学习，各自负责主讲部分的内容，每讲完一部分内容，广大员工就其所讲部分内容及授课方式展开集体讨论，总结长处，改进不足，提高培训效果，达到共同提高的目的。
5、加强“传、帮、带”，以师带徒。
要充分利用我公司拥有一批技术骨干的专业能手，通过加强“传、帮、带”，以老带新，以能帮庸，以会传笨，通过带岗者的言传身教，使广大员工充分获取实践经验，以促进企业专业技术素质的整体提高。
6、开展技术比武活动，以赛促训。
广泛深入地开展员工技术比武、岗位练兵活动，做到以赛代训、以赛促训，使员工之间进行充分技术交流，激励员工岗位成才，引导员工在实践中完善，在竞争中提高，在奋斗中充实，努力提高自身素质。
7、开展岗位复训制。
在岗员工在长时间从事相同的工作后，往往会渐生隋性，操作会由熟练而变成为机械、麻木，甚至将规范的操作程序简化。
因此，对于在某一岗位长时间工作的员工进行复训，并对他们进行有效考核，以达到温故而知新。
岗位复训应紧密结合员工个人实际情况，按需施教，根据员工在实际工作中出现的问题及需要，缺什么补什么。
员工的培训是一项长期而艰巨的工作，要想培养一批德才兼备的人才队伍，除了加强员工的培训之外，更要培养员工的学习情趣，在员工中形成一种学习氛围，帮助员工建立起终生学习的观念，变“要我学”为“我要学”，培养员工自我提高的能力，通过员工素质的提升，达到企业人才储备的需求量，以实现企业的又好又快发展。
最后，我相信，海红公司通过易地技改项目的顺利实施，加快对企业人才的培养步伐，企业一定能够实现跨越式发展，成为中国烟草一颗璀璨的新星。