pmc培训计划有哪些

『壹』 新手pmc需要学什么

PMC人员挑选重点，学习掌握以下知识点：

1、需求预测

学习预测的种类、常见的有定性预测方法、定量预测方法、移动平均指数预测方法。里面公式及原理需要重点理解，各个方法的优势及劣势。了解完后再进行预测误差学习，学习处理误差产生的原因及方法，这章是未来生产计划的重点，目前生产计划的趋势就是“小批量、多品种、短交期”，一个好的预测能够对整体生产计划体系提供强有力的支撑。

2、生产计划

生产计划这里重点理解生产计划大纲的制定、产品出产计划的编制的内容，以及各重点专业词汇的定义，如MDS、MPS、DRP、MRP等；对于精能力计划及 CT 、周期管理等。

3、库存管理

学习经济漂亮，订货点，再订货点等相关的专业知识，通晓该专业知识的来源、原理和计算公式，并熟悉在实际的业务场景中的应用点。

4、制造业的作业计划与控制

作业计划的基本概念、流水车间、单件车间、及注塑、五金等各专业计划相同点及不同点，不同计划之间排程的方法论等。

『贰』 PMC部门工作总结暨工作规划

一，成品 / 装配工单按期完成率≧95%
1.检讨本部现有作业流程，进一步优化作业流程。
现在很多报表及物料需求全部由人手计算，容易出错，计划全面走系统，按系统需求出单，跟进物料进度。督促各部门及时报完工过帐等工作。
2.做好整体计划，每周提供订单需求人力评估，便於上级领导、生产及人事部能提早安排人员到位及CS按人力负荷接订单，超出负荷时及时与CS沟通尽量平衡生产。
3.加强物料跟追，确保产品上拉前物料全部到位，每天跟进後三天啤机应上机的工模上否已安排，化妆需用的物料是否已到位，要求完工的工单是否完成，如未按期，及时找相关部门第一时间解决。
4.加强培训内部跟单员的整体素质，要求从新产品PP开始就全程跟进产品详细掌握到每张订单的每个环节物料及生产进度。以便随时与车间沟通协调合理安排生产。按期完成生产任务。
二，物料准时返货率 ≧ 95%(包括喷油/啤塑工单按期完成及采购单按期完成率)
喷油/啤塑工单按期完成及采购单按期完成率
1， 强化内部管理，提升各跟单员的工作能力，培养其工作技巧，提高工作效率。
同时要努力减少人员流失。
2，希望可以运用MIS系统出物料申请表，减少手工作业的手工作业的繁锁，以
便有更多的时间跃进物料配合生产。
三，超过120天的不动仓存物料相比2010年降低20%
1.先从损耗率上控制，分物料类别，数量大小及物料的易损程度结合工程意见及
生产实际损耗情况备损耗率。
2.将存仓的旧料定时通知工程及PIE，希望开发新产品时优先考虑用存仓的
旧料。
3.监督采购不准提早买料，避免订单减少时无法取消PO而多出物料。
4.工程改料的情况，坚决要求其给出旧料的处理意见，不可堆积存仓。
5. 要求各有关部门缩短订单及测试L/T.期，缩短物料备料时间，降低物料库存。
四，MRP的推行
1.电脑部需协助推行
2.随时跟进到工单完工，跟单完工状态，督促其它部门单据在规定的时间内过帐，全力推行配合MRP系统。
3.规范车间物料领用、报损、退仓、补料等作业。
4.车间暂存仓数据需要定期盤点，确保数据的准确性
5.确保BOM的数据的准确性
6.确保所有单据及时过帐

『叁』 生产计划与物料管理培训 企业如何做好PMC管理

专业的事情需要专业的人来做。PMC并不简单，不是谁都能做好的，而做不好，直接营销生产的安排导致交期延后。 生产计划与物料控制 培训课 【课程目标】： 本课程让学员了解现代先进的PMC理念与运作模式，掌握如何建立适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构与运作体系，掌握生产计划与物料控制的有效方法，掌握物料需求计划（MRP）的原理、ERP的实施及有待解决的问题，掌握产销协调、生产进度跟进、物料配送运作、物料督促到位、库存控制的有效方法，从而令整个生产过程更加流畅，达到提升企业适应市场需求、减少库存和压缩成本之能力，提升企业对市场的快速反应和适应能力。 【课程收益】 1、了解如何制定世界上最先进的低成本生产与控制运作体系！ 2、学习了解预测及制定合理的生产计划，为达成公司生产目标打下基础！ 3、认识如何提升准时交货能力、有效降低库存成本 ！ 4、认识如何缩短生产周期,提高企业竞争力！ 5、认识如何配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料管理！ 6、尽最大可能减少企业库存（认识如何实现零库存的途径和方法） 7、认识如何运用准时化生产方式提高生产效率？ 【课程对象】 企业总经理、厂长、生产主管、生产管理人员、物流及采购主管、供应厂商。 【课程大纲】： 导引－生产基层干部的心态 生产计划概念 生产计划指标体系 从产品实现的过程分析计划 销售订单--生产计划 生产计划--MRP 采购、品质、仓库--生产计划 人力资源、财务--生产计划 技术研发--生产计划 案例：某集团公司的成功运作模式 角色和定位-----订单总导演/总指挥 生产计划/物料控制先进组织架构 订单处理: 一﹑生管接单的条件 二﹑生管接单的处理 如何应付紧急插单或紧急订单？？？ 三﹑生管接单后的处理 1、全力以赴，没有理由给业务跳票 2、把订单登记在电子文件以及订单登记本 3、订单批号编上 4、批号管制 5、计划人员第二步骤 6、排单生产的订单 7、当计划人员接单的同时 四、计划清单 1、做生产计划的前提条件 2、生产能力的分析 3、生产计划的分解 4、编排计划的技巧 5、生产计划的变更 6、制定计划的要点 7、常见误区 JIT（Just-in-time）的概念 企业常见的七种浪费 ①制造过多的Muda。⑤加工的Muda。 ②存货的Muda。 ⑥等待的Muda。 ③不良重修的Muda。⑦搬运的Muda。 ④动作的Muda。 4、不同产品的采购方法与问题解决 八、生产计划的维护--激励考核 看板的种类及其内容

『肆』 学习pmc要从那方面开始学习

如果是刚入行，就应该从仓库开始学习，计划和物控，对仓库有最直接关系，从仓库慢慢开始深入怎么计划和控制。我就是从仓库开始的。

『伍』 做一个PMC需要懂得哪些知识PMC的流程又是什么

PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分----PC&MC
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

所以对一个PMC的要求就是：该人协调能力如何及是否懂得合理有效利用—规划时间...

个人认为PMC的职位没什么专业知识的限制，只要该人性格外向点，善于与人沟通，基本上没什么难的。

但是要做的好可就得花一定的时间了...

基本要求办公软件得熟练，起码是Excel的运用，然后是初进入公司对公司产品的研究，产品生产周期，机器设备生产能力，物料采购周期（最重要的是关键零件的L/T），做到最后是有能力辅助（提醒）工程在发ECN/ECR将会对公司现有材料及成品出货造成多大影响，这已经是参与公司的运作及协助决策了，这就算是该PMC到了一定高度了.

PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。
成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了.

『陆』 PMC的主要职责有哪些工作流程有哪些

PMC代表Proct Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分：
PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正 常进出用料控制）等。
● 产能分析主要针对哪几个方面？
产能的分析主要针对以下几个方面：
1、 做何种机型以及此机型的制造流程。
2、 制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。
3、 产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。
4、 材料的准备前置时间。
5、 生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。
● 生产排期应注意什么原则？
生产计划排程的安排应注意以下原则：
1、 交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
2、 客户分类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有 的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之。C类更次。
3、 产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负 荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。
4、 工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。
● PMC管理做得差，容易造成什么现象？
PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
1、 经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的 停工待料
2、 生产上的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足， 只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、 物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大 堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、 生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产 计划根本不起作用，徒具形式。
5、 对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的 机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。 6、 计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。
7、 生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环.
PMC的流程从大的来看就是公司的运作流程：从销售得到订单开始，PMC就该接手并参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无外销则无需海关备案），然后是根据需求得到MRP（物料需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库，然后出货扣账，再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏（RMA），当然了，做到后面就是细节问题了
.其实，快速建立一个具有可执行性的PMS分四个环节做就可以了。
第一个环节：
确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMS中的基础，也可以说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做什么东西，那些是重点产品的，那些二线产品，如何做这些产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一共有四条产品线，分别是娱乐，办公，网络应用和系统安全，娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据公司的实际情况，是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，OEM为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安全软件，以OEM为主，那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公司的产品方向，违反了方向，就会造成公司资源的紧张，尤其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚，你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗？ 联盟中有兄弟就说的好：PM一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。 因此，在你建立PMS的时候，首先要把这个明确了，形成一个文档，每当一个PM入职的时候，把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而是你来做的，只有你是最了解公司产品方向的人，其实这个文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以了，上面说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于那个阶段（上升还是下降，其实就是一个简单的产品生命周期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来后就不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的PM，他在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，无需再多费口舌。 总结一下：这个环节就是明确PMC能做什么。
第二个环节：
确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么，那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源，市场资源，物质资源（包括设备和可投入资金），外部资源则包括合作伙伴，公共关系（含政府），口碑，影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源，先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，举个不太恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个发动机，国产和进口车的质量却是千差万别，难道是我们的产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好多产品中都可以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些，市场范围有多大，每个市场中我们的份额有多少，一般采用什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略，更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的，公司愿意为那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了PM在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则还是慎重为好，避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，不是PM一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候，有一个功能出了一些问题，其实这个功能很简单，开发人员不是不能做，而是一旦自己去开发的话，会直接影响到产品的发布周期，这个时候就需要考虑借助外力来实现了，因此我们找到了一个做共享软件的个人，正好他已经有一个成型的东西了，为什么要找个人呢，因为个人比公司来说，更容易谈成，并且价格也不会很高，记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源，尤其是合作伙伴的资源，行业不限，积累足够多的外部资源，可以使你在工作中更得心应手，不过应该注意一点的是：产品的核心一定要在自己手里，并且合作要考虑成本，还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴，从某种意义上来说，是把自己产品的外延大大地延伸了，这对于自己来说，是非常有好处的。 总结一下：这个环节就是明确PMC能把产品做成什么
第三个环节：
确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMS中得必要手段，因为只要是体系，就必然和各种各样的人和部门打交道，尤其对于PMC和PM而言，更是重要，因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务，缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的，但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的，因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文，经过公司高层的认可，并且和其它部门形成共识，主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的，有什么作用，能为其它部门提供什么，同时又需要其它部门为PMC提供什么，这个过程是比较繁琐的，可以通过培训，私聊等各种方式灌输PMC的思想，实在不行，就必须靠高层的强制力来推动了，但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMS，否则一旦涉及到部门利益之争，高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门，相应的接口规范是什么，一旦出现问题，应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的，公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作，就必须制定一个顾大兼小的契约，这就是部门规范和接口规范，这对于PMC来说，就更显的重要，因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门，包括市场，销售，研发，生产，甚至财务等，如果没有一个明确的上下游部门的工作规范，PMC是很难开展工作的。
总结一下：这个环节就是明确PMC的工作得依靠那些部门来做 第四个环节：确定部门内部的规范和流程（保证） 这个环节是PMS中的保证，也是整个PMS中的核心建设方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的环节。
PMC的主要规范包括：
1）部门规范：这个规范就是要说明PMC的工作职责，工作特点，内外联系，组织结构，工作方式等内容，其实就是对PMC的一个定性。
2）人员规范：这个规范就是要说明PMC的人员设置，人员要求，个人工作职责，个人工作范围等内容，是对PMC人员的一个定性。
3）产品规范：这个规范要说明的就是公司的产品特点，技术特点，产品级别，产品方向等内容，是明确PMC要做那些产品，现有产品都处于什么阶段（这在第一个环节中就应该明确）。
4）文档规范：就目前情况来说，公司内外沟通的纽带还主要以文档为主，尤其对于PMC这样的部门来说，文档就显的更为重要，主要包括文档模板，文档编号规范，文档存取规范，文档撰写规范，文档级别规范等，其实文档不在多，而在适用和使用，坚决反对从网上下载模板直接使用，文档别看简单，其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。
5）流程规范：这个规范主要就是说明PMC和PM在工作中的工作流是什么样子的，从一个产品概念提出到完全上市，这个过程中需要那些环节，需要那些部门，PM在每个环节都扮演什么角色，其中最重要的就是产品规划流程（根据产品实现特点应该有自研，外包，合作，如果按产品应用方向应该有个人应用产品，企业应用产品），其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程，对外合作流程等。
6）考评规范：这个规范就是要说明PMC在公司内是如何被考核的，个人在部门内是如何被考核的，考核的标准是什么，如何考核，如何晋升和降级等内容。
PMC的主要流程包括：
1）产品规划流程：这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节，每个环节的负责人，应该出现的里程碑，应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛，涉及个人，企业，自研和合作等各种形式，那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段，这就需要把流程分解，分阶段细化，一般按照产品的5个阶段细化就可以了（产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文）。
2）考核流程：这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出，而不是凭个人的主观判断来得出，这个流程看似简单，其实很难，因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价，我建议，这个流程多和人力资源的同事沟通，千万不要闭门造车。 对于流程来说，基本的原则就是详细、准确、清晰。 总结一下：这个环节就是要明确怎么做才能实现PMC的目标 这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴，也仅仅是进行一个概述性的说明，具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。

『柒』 PMC需要培训哪些方面的知识

一.公司的运作流程
二，企业供应链知识（生产计划与物料控制知识，采购，货仓等等）
三，产品工艺
四，沟通技巧

『捌』 怎样写pmc年度工作计划

PMC的年度计划是围绕着年度销售计划展开的,其主要内容包括:年度生产计划,年度采购计划,年度培训计划,年度改善计划,其它年度计划事项.
年度生产计划：制订年度主要生产任务,评估年度的人/机/物/法/环需求,列出需要增加和淘汰的资源的清单．
年度采购计划：根据年度生产计划的需求，制度年度的物料及设备的采购计划，条件允许的话可以提供年度的采购资金预算。
年度培训计划：适应公司的发展需要，针对部门人员需要提升的知识技能制订相应的培训计划，内训的可附上相关培训资料，外训的及时提出申请并提供资金预算．
年度改善计划：针对过去的不完善的项提出改善措施，并列出实施改善的时间表．
其它年度计划事项：PMC部门准备年内实施的其它重要事项都可以罗列其中．

最后特别提醒：所有的年度计划必须在公司的管理目标允许的范围内．

『玖』 如何规划 PMC

首先要看你所在企业的规模、体系!
PMC作为一个企业的“主导”和“服务”部门、可谓是企业核心中的核心、以下为我对我的部门的规划、仅供你参考。
PMC（跟单组4人、计划组3人、物控组1人、采购组3人、仓库组9人）
跟单组、主要负责同市场业务对接、订单状态跟进、成品库存控制
计划组、主要负责主计划、半成品配套计划（SMT、外发、表面处理）
物控组、主要负责库存周转率、预测订单备料、呆料处理、VMI仓转料
采购组、主要负责供应商开发及考核、物料申购、采购、跟进（当前推行阳光采购）
仓库组、主要负责物料收发、成品出货、监控成品退货（误退、错退）、成品库存等

每个公司因为规模、体系、生产模式等的不同、相应的团队规划也有所不同、你要充分了解你公司的运作模式、合理规划你的团队、祝你能够早日规划一个属于并适合你们公司团队。

也欢迎大家和我一起交流更多的有关PMC及企业管理的知识、有意者可发邮件至[email protected]

『拾』 PMC是什么意思又是什么概念

PMC的意思和概念如下：

PMC即Proction material control 的缩写。是指对生产计划与生产进度的控制，以及对物料的计划、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理和呆滞料的预防处理工作。

PMC部主要有两方面的工作内容：即PC（生产计划、生产进度的管理）与MC（物料的计划、采购、跟踪、收发、存储、使用等各方面的监督与管理，以及废料的预防与处理工作）。

岗位职责：

1． 销售订单及变更的评审。

2． 生产订单的审查，产销评估和协调。

3． 负责《生产月计划》、《生产周计划》、《请购单》、《退/补料单》、《报废单》、《补货单》、《外协加工单》和生产部月产量的审查。

4． 临时采购和紧急采购的审批。

5． 制定产品生产周期。

6． 分配及落实仓库工作计划，组织仓库日常盘点工作。

7． 起草和修改仓库各项作业流程和管理制度，并负责督导制度工作计划等规定的落实和效果对比。

8． 加强各仓库之间的工作的协调与控制，保障各仓库之间协调运作。

9． 参与供应商的评估和考核。

10．主持生产协调会，对整个生产效率和情况进行汇报；组织协调各相关部门解决生产过程的各类异常情况，确保生产顺畅。

11．落实各项公司制度在本部门的实施和执行。

12．统筹本部门的工作，制定本部门发展、改善计划，指派、检查和监管相关部门生产工作的完成情况。

13．教育培训本部门员工，并对本部门员工进行指标考核和评比，提出奖罚措施。

14．完成上级安排的其他工作。