A. 6西格玛培训课程都有哪些啊
天行健咨询的6西格玛培训课程如下：
（1）六西格玛绿带经典课程培训（热门）
（2）六西格玛黑带课程培训（热门）
（3）精益六西格玛绿带课程培训（热门）
（4）精益六西格玛黑带课程培训（热门）
（5）六西格玛设计（DFSS）经典课程培训（热门）
（6）Minitab软件实用课程培训（应用统计学）
（7）测量系统分析（MSA）课程培训
（8）统计制程控制（SPC）课程培训
（9）潜在失效模式与效应分析（FMEA）课程培训
（10）试验设计（DOE）经典课程培训（热门）
（11）试验设计（DOE）实用课程培训（热门）
（12）田口试验设计课程培训
（13）质量功能展开（QFD）课程培训
（14）创造性解决问题的理论（TRIZ）课程培训
（15）新/旧品管(QC)七大手法（Q7/N7）课程培训
（16）解决问题的8步法（8D）课程培训
入门课程建议从六西格玛绿带经典课程开始学起，六西格玛绿带是基础课程，时间为5天，常年开班。
【成果鉴定】：
培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《六西格玛xx课程培训证书》。
【培训模式】：
（1）六西格玛老师都是拥有深厚的专业知识和多年实战经验，学识广博、风趣、亲和力强，营造轻松、开放式的课堂氛围。
（2）课堂中有丰富的实际案例、实操方法与工具。通过小组研讨、互动引导学员思考问题，激发灵感，在课堂中解决问题。
B. 六西格玛管理培训工具里的CTQ树与项目规划表是什么有哪些使用步骤
一、CTQ树
1、CTQ树是什么
CTQ指的是关键质量要素(CRITICAL-TO-QUALITY)，顾客通过对CTQ的测量，就能判定产品或服务是否合格，例如，对于净水，杂质含量就是一个CTQ，利用CTQ树对顾客需求的分解，就能确定可测量的CTQ。
一个餐馆的例子:
您到餐馆用餐会有多种需求，如:好的服务、好的环境、好的菜肴。但什么叫好的服务，如何测量呢?什么叫好的环境，如何测量呢?什么叫好的菜肴，如何测量呢?
2、为什么使用CTQ树
它可以将空泛的顾客的要求转化为具体的测量指标。
3、如何生成CTQ树
①将顾客的需求逐个地列在图的左边；
②将顾客的需求进行分解；
③判定分解后的结果可测量吗；
④如果可以，分解已完成，如果不可以，继续分解直到可测量为止。
4、CTQ树注意点
①所有的CTQ应该是对过程输出的测量；
②在分解时，可以问:“对顾客的需求，我如何来测量?”
③确保顾客需求的各个方面都已涉及。
二、项目规划表
1、项目规划表是什么
团队需要对项目做一个规划，包括角色定义，问题阐述，改进目标，项目效益，项目计划和资源需求，等等。
2、为什么使用项目规划表
①它可以框定项目的范围，以免项目范围不断扩大；
②可以定义好各个角色，包括发起人(Spon-sor/Champion)、团队领导(B1ackBelt/GreenBelt）团队成员；
③可以定义可能获得的效益，并预先得到确认；
④可以定义团队可能需要的其他资源；
⑤制订项目的时间表；
⑥可以作为六西格玛团队和管理层之间的份协议，框定团队完成什么任务及可用什么资源；
⑦随着项目的不断更新，它可以跟踪项目的进展。
3、如何制成项目规划表
①由发起人或发起人指定的黑带/绿带初步填写项目的基本信息，包括项目名称、发起人、黑带/绿带、存在的问题和项目的范围及可能获取的效益；
②黑带或绿带对该项目做一个初步的了解，如收集一些有关问题的数据和顾客的意见；
③与发起人商定存在问题的阐述，项目范围及可能获得的效益，并确定所需的资源和团队成员，以及项目时间计划；
④黑带或绿带按商定的结果，填写项目规划表；
⑤黑带或绿带将填写好的项目规划表提交给发起人进行审核；
⑥黑带或绿带将填写好的项目规划表提交给相关的财务人员，以便他们对可能取得效益的计算方法进行审核。
4、项目规划表注意点
（1）不同公司的项目规划表其格式差异可以很大，但一般都包括:
①项目名称；
②发起人，黑带厂绿带和团队成员；
③存在问题的阐述和项目的范围；
④可能获得的效益；
⑤项目的CTQ；
⑥DMAIC的时间计划；
⑦项目的目标。
（2）如果有可能，在顶目规划中，规定发起人检查项目进程的计划和方式
（3）如果有可能，在项目规划中。确定黑带大师辅导检查项目的计划和方式
（4）可能获得的效益计算应按如何达到项目的目标为前提。计算方法应得到相关人员的确认
C. 六西格玛培训费用是多少
六西格玛培训课程分别有六西格玛绿带、六西格玛黑带来、六西格玛绿带升黑带、精益六西格玛绿带、精益六西格玛黑带、六西格玛设计、六西格玛绿带设计、六西格玛黑带设计等，不同的课程费用是不一样的哦。
D. 有没有完整的六西格玛培训资料
如果你是六西格玛的初学者，建议你买本《6西格玛绿带手册》，先学习，然后参加培训，在培训老师的指导下购买教材。
网上类似的PPT和培训资料多的是。
E. 公司怎么与客户共同实施六西格玛绿带培训项目
企业实施六西格玛绿带培训项目，张驰咨询有如下几点经验之谈分享：
有些企业在培训时，阶段性的辅导非常简单，只是在下一阶段培训时让老师对项目报告评价和指点一下，送外培训一般是这样进行的。但是有些企业非常重视项目的辅导。在广东有家生产液晶显示屏的企业，初去就让顾问老师进工厂了解加工流程，说明项目的问题所在。每个阶段辅导时，都会让我们先看看生产的进展情况，然后要求所有项目组成员参加辅导。过程中要求每个成员把各自负责部分出现的问题提出来，听取老师的意见。
六西格玛项目的辅导一般有集中辅导、点对点(单个项目)辅导两种。一般公司根据自己的实际情况，可以以其中一种方式为主，另一种方式为辅的综合方法。
①集中辅导
让所有项目组在一起进行辅导，学员们不但听取老师对自己的辅导，也参与其他项目的辅导。这种方法使学员可以通过老师对其他项目的指导了解多一点问题错误，对问题的偏差和项目分析的思路有更深刻的认识，有利于掌握所学习的精益六西格玛知识。另外，集中辅导可以节约咨询老师的时间，提高咨询效率。可以使老师的时间集中用到辅导上来，也减少各个项目组的准备时间。缺点是因参与的人员较多，耽误其他工作的时间也多。对项目辅导的细致程度，对项目的讨论深度可能不够。项目组的成员参与较少，往往只能是黑带和核心成员参与，学习交流面范围小，对人员培养不利。
②点对点的项目辅导
让咨询老师亲临项目组进行辅导。优点是对项目辅导仔细，项目组的成员基本上都能参与问题的分析、讨论和辅导。有问题时可以看到生产现场和实际的产品，可以进行深度的讨论辅导，对复杂的项目问题的解决很有帮助。缺点是需要咨询老师的时间较多，项目组成员也只参与自己的项目辅导，没有参加其他项目的辅导，不能借鉴其他项目的经验，对黑带
在集中辅导时，少数企业会有一些项目骨干和黑带一起参与项目辅导。有人对项目进行陈述，有人记录项目存在的问题。每次指出的问题基本上都能够得到改善。一些企业参与项目集中辅导的只有黑带一人，对于我们指出问题不能完整地记录清楚，经常在后来辅导中看到指出过的问题没有得到改正。究其原因，有的是忘了，有的是没时间更改和修正。如果有多人参与的项目组，这样的问题就出现得少。在点对点辅导时，有些企业会有安排所有项目组成员参与辅导甚至还有相关的领导参与，这样效果也比较好，问题也能够迅速解决。
对于辅导中出现的重要问题，比如项目的分析偏差，项目的进度严重落后，其他部门的配合力度差，有些公司的推进部门人员也会参与跟进。他们会参与项目团队举行的会议，参与相关部门的协调活动等。凡是项目推进部门能参与具体项目的公司，一般整体的进度好，辅导的效果也好，这是一个良性循环。在一些采用兼职黑带制的企业，推进部门的人员还能对内部进行简单的辅导，使很多问题得以及时解决。
在项目阶段性的工作完成或最终结束后，公司内部会进行一些评审。有些企业有阶段性评审和最终结束评审，评审的结果会影响到项目组的最后考评和奖励。有些企业不进行阶段性的评审，只在项目关闭时进行评审。有些外企往往只有向管理层的汇报会，没有进行严格的评审。有些个别企业这两种评审都没有，将直接影响项目质量。
在项目最终关闭时，财务部门对会对财务收益进行确认。有些公司六西格玛项目直接挂在财务部门下面，由总裁和财务总监双头领导，进行严格的财务控制。有些公司只是让财务参与核算，大致了解一下计算公式和过程就签署了，不会对基线和达成情况进行严格的确认。
六西格玛对企业的用途总结如下：（减少成本、提高生产率、增加市场份额、保留顾客、缩短周期时间、减少缺陷、改变企业文化、改进产品/服务、提升企业综合竞争力等）
在制造行业，人们总是聚焦于优化产品的质量；而在服务行业，人们则是聚焦于客户关系。
面对个人，我们提供网络面授直播课、现场培训。
面向企业，我们提供企业内训和咨询（项目辅导+培训+评审+财务收益承诺）可针对客户需求免费制作方案，张驰咨询客户服务范围覆盖服务业、制造业，90%客户续签率高达3年以上，为客户带来平均28倍,最高160倍的骄人投资回报。
您的企业如需推行六西格玛咨询，不知组建六西格玛项目团队，如何做项目计划书，请致电张驰咨询，免费提供六西格玛项目咨询方案，提供企业内训和项目辅导咨询服务。
F. 六西格玛培训教程
六西格玛(Six Sigma)
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出，此概念属于品质管理范畴，西格玛（∑，σ）指统计学中的标准差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。
20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 它是一个衡量业务流程能力的标准，它是一套业务流程不断优化的方法，它是一种卓越的管理哲学．
六西格玛的由来
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六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
什么是6σ质量管理方法
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6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率牲，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ~4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210~66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%~30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。
为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
★界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前，需要辨析并绘制出流程。
★测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
★分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。
★改进：运用项目管理和其他笄管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。
★控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。
六西格码质量管理方法对企业管理的作用
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6西格码质量管理对经营业绩的改善
在企业内部，规范的6西格码模式项目一般是由称为"6西格码模式精英小组" (SixSigmaChampion)的执行委员会选择的，这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格码模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理人员们，黑带管理人员们再依照6西格码模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格码模式项目进行定期的严密监测。 6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
①市场占有率的增加
②顾客回头率的提高
③成本降低
④周期降低
⑤缺陷率降低
⑥产品／服务开发加快
⑦企业文化改变
六西格码管理对企业文化建设的作用
6西格玛管理将对企业文化建设或改进产生很大的作用。在分析一些成功企业，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训时发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6西格码质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6西格码质量保持同步，从而创造出良好的企业质量文化，保证了6西格码质量战略的成功。
西格码质量管理方法的流程
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6西格码模式是一种自上而下的革新方法，它由企业最高管理者领导并驱动，由最高管理层提出改进或革新目标(这个目标与企业发展战略和远景密切相关)、资源和时间框架。推行6西格码模式可以采用由定义、度量、分析、改进、控制(DMAIC)构成的改进流程。
DMAIC流程可用于以下三种基本改进计划：
①6西格玛产品与服务实现过程改进。
②6西格玛业务流程改进。
③6西格玛产品设计过程改进。
这种革新方法强调定量方法和工具的运用，强调对顾客需求满意的详尽定义与量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 推行6西格玛模式要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做，而且做得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格码模式的目标却差得很远。6西格码模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格码模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过实施模式，企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度与目标的距离等。 典型的6西格码管理模式解决方案以DMAIC流程为核心，它涵盖了6西格玛管理的策划、组织、人力资源准备与培训、实施过程与评价、相关技术方法(包括硬工具和软工具)的应用、管理信息系统的开发与使用等方面。 6西格玛管理战略是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙，在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的"世界巨人"。今天，越来越多的企业加入了"6西格玛实践者"的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
西格玛水平
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6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资源每天都有三分之一的浪费
1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之二的事情做错的企业无法生存
6SIGMA管理的核心牲特征:顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
一项调查表明，传统的质量活动对财务业绩的影响并不象想象中那样明显，波多里奇国家质量奖的得主并不比其它的一些公司业绩好。有些质量改进方面做得好的公司，其关键的财务指标并不一定能获得改进。这使得许多公司的高层们开始怀疑他们推进质量活动的动力了。目前的经营环境要求我们改进对质量的理解，需要一个更明确的定义。这个定义能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。6SIGMA正是这样一种质量实践，它注重质量的经济性，当我们投资改进有缺陷的过程，原先质量低下时的高成本下降，上升的顾客满意度又挽回部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对其产品的购买，从而带来收入的增加。
因此，6SIGMA管理的核心特征是：顾客与组织的双赢以及经营风险的降低。
与六西格玛相关的教材
六西格玛与竞争战略 课程简介
六西格玛管理的起源及概述
六西格玛管理作为一种全新的管理模式，充分体现着量化科学管理的思想理念。在中国推广六西格玛，对众多企业来说，传统的经验式管理与现代理化管理形成明显的观念冲突。所以，企业管理的现代化首先是思想观念的现代化。
六西格玛质量策略是建立在测量、试验和统计学基础上的现代质量管理方法。由摩托罗拉公司于 1987年首创，作为全面满足客户需求的关键经营战略，经过十多年的发展，逐渐被众多一流公司采用。
20世纪80年代到90年代初期，摩托罗拉是众多市场不断被日本竞争对手吞食的西方公司之一。当时摩托罗拉的领导人承认其产品质量低劣。1987年，当时摩托罗拉通信部门的经理乔治.费希尔提出了一种质量管理新方法，就是六西格玛方法。在公司主席鲍伯.高尔文的支持下，六西格玛方法在公司范围内得到推广。
实施六西格玛方法仅仅两年，摩托罗拉就获得了马可姆·波里奇国家质量奖。从实施六西格玛方法的1987年到1997年，销售额增长5倍，利润平均每年增长20%；带来的节约额累计达140亿美元；股票价格平均每年上涨21.3%。
希腊字母σ(音SIGMA，大写为∑)是统计学里的一个单位，表示与平均值的标准偏差。六西格玛(SIX SIGMA)质量水平表示在生产或服务过程中有百万次出现缺陷的机会仅出现3.4个缺陷，即达到99.9997%合格率。实行六西格玛质量计划要求管理层全面介入，并由经过特殊培训的内部六西格玛质量计划的专职人员以及项目负责人组织实施，以实现减少偏差，提高过程能力的短期目标和达到六西格玛的世界一流水平的长期目标。
六西格玛是企业走向精细化科学管理的一个质量目标，这个质量目标是企业内各个部门共同努力才能够整体实现的。摩托罗拉和通用电气等公司推行六西格玛的成就，也是业务部门内部成百上千个影响产品设计、生产、服务的一个个改进努力的结果。六西格玛方法影响了几十个管理流程和交易流程。例如，在顾客支持和产品派送上，对顾客需求的更好理解和对评估体系的改进，使我们能够迈出更大的步伐来追求服务的改进和产品的及时派送。
讲师介绍：何晓群
现为中国人民大学应用统计研究中心（国家级研究基地）研究员，中国人民大学统计学院教授，中国人民大学6 Sigma质量管理研究中心主任，摩托罗拉和美国六西格玛国际学院认证讲师，中国现场统计研究会（国家一级学会）常务理事，副秘书长。国家税务总局特邀监察员。
曾给多所大学MBA主讲 “工商管理基础”、“管理统计学”“顾客满意度培养和评估”“管理创新理念”等课程。
在www.jxcad.com.cn上搜索，很不错的教材，使PPT格式的，你可以去下载
搜索：六西格玛简介ppt课件
G. 六西格玛管理培训DMAIC团队的活动周期分别有哪些步骤详细说明下
六西格玛管理培训DMAIC团队活动周期步骤：
阶段一:项目的识别及选择
在这阶段，管理层将评价一系列潜在六西格玛培训项目和挑选最有希望被团队解决的项目。设定好的优先权是困难的，但对团队工作是否赢利非常重要。
张驰咨询建议领导者挑选项目要基于“两个M:有意义的和可管理的。一个项目要真正有利于经营和顾客，以及规模也应该小到团队有能力完成。在这个阶段结束时，你的领导层应确定数个优先处理的问题，并给他们一些初步的界限。
团队的挑战在于清楚地提出项目的业务必要性。例如，公司的成本是多少?或者将要提供多少改进的机会?通常，要为每个项目选择一个倡导者或负责人。
阶段二:形成团队
关键的问题是取得团队的共识和团队的领导(黑带或绿带)的选择。这两个工作自然是密切相关的，管理者设法选择团队的成员:具有好的工作知识背景但又不因强调这一点而成为问题的一环。聪明的领导人知道DMAIC团队参与者应该不是不干活的懒惰者，如果你被选择加入一个团队，将意味着你被认为是聪明、精力充沛和真正的奉献者。
阶段三:确定特许任务书
特许任务书是提供关于项目或问题书面指南的重要文件。任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划、范围和其他的考虑，以及角色的职责的评价。一般任务书的部分内容由倡导者和团队更加精确地设计。事实上，特许任务书通常随着DMAIC项目的进行而改变。
阶段四:培训团队
培训是六西格玛培训中最优先的事项。事实上，有些人认为“培训”是用词不当，因为许多“培训”时间其实被花费在做黑带或团队的项目工作中。培训的焦点是在DMAIC的过程和工具上。典型的培训将持续1--4个星期。尽管，时间可以延伸，在第一个星期之后，团队的领导或成员将回到他们正常的工作中去。并且要预留出一部分工作时间给项目；在2-5个星期”短假期“后，开始第二项培训课程。然后进行了另外一个工作阶段和另外一个培训周。
阶段五:进行DMAIC和执行解决方案
几乎所有的DMAIC团队都有责任执行它们自己的解决方案，而不是交给其他团队处理。团队必须为解决方案制定项目计划、培训、试行和程序，还要负责配置它们的位置和确保它们的工作--通过测量和监控结果，并且至少要维持相当长的一段时间。
阶段六:交接解决方案
最后，当然，DMAIC团队将会解散，成员将回到他们的“正常”工作中或转移到下一个项目中去。因为他们经常在受他们解决方案影响的区域中工作，所以团队成员经常促进帮助管理新的过程或解决正确方案，并确保它的成功。
交接有时以，一个正式的形式举行，解决方案的拥有人，经常称为解决方案的“过程业主”，主要负责持续团队取得的成功。同样重DMAIC团队成员获得一组新的技能和经验适用于每天出现的问题。
H. 哪里有6sigma的培训课程啊想学习6sigma管理
天行健咨询公司开设的（6sigma）六西格玛培训课程如下：
（1）六西格玛绿带经典课程培训（热门）
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（11）试验设计（DOE）实用课程培训（热门）
（12）田口试验设计课程培训
（13）质量功能展开（QFD）课程培训
（14）创造性解决问题的理论（TRIZ）课程培训
（15）新/旧品管(QC)七大手法（Q7/N7）课程培训
（16）解决问题的8步法（8D）课程培训
学习6sigma，可以从六西格玛绿带学起，六西格玛绿带是基础课程。《六西格玛绿带经典课程》是按照D-M-A-I-C（Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））项目改进路径来讲授六西格玛方法论及其工具方法，并结合实际案例研讨和现场试验来教学。
天行健咨询公司成立于2005年，今已有10年。天行健咨询公司在这10年里已经帮助辅导过数百家优秀企业成功实施六西格玛管理和精益生产（客户均来自全国各地，包含了知名的上市公司及世界500强中的企业），培养六西格玛绿带超过5000位，精益六西格玛黑带2800余位，并且连续3年实现客户续约率90%以上，远高于行业平均水平。
【成果鉴定】：
培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《六西格玛xx课程培训证书》。
【培训模式】：
（1）六西格玛讲师都是拥有深厚的专业知识和多年实战经验，学识广博、风趣、亲和力强，营造轻松、开放式的课堂氛围。
（2）课堂中有丰富的实际案例、实操方法与工具。通过小组研讨、互动引导学员思考问题，激发灵感，在课堂中解决问题。
【培训特色】：
1、小班授课：互动性强，一对一针对性指导。
2、结果导向：真实案例贯穿始终，注重理论与实践的结合；
3、教学相长：关注学员项目管理技能的培养；透过案例分析、实战演练、小组研讨分享经验和知识。
I. 保险行业也可以推行六西格玛培训吗公司有这个计划
【一】、金融保险行业推行六西格玛的原因
随着世界经济的不断发展，各国产业结构的调整，农业所占比重下降，金融业逐渐提升份额，形成金融行业在国民经济占主要份额的局面。我国自从加入WTO后，不断完善多层次多功能金融市场体系，银行交易与信息系统服务日臻完善。目前我国已基本建立证券期货市场，货币市场和银行间外汇市场，实现主体多元化的发展，包括商业银行，社会保障基金，信托公司，证券公司，保险公司等机构。
金融行业初次导入六西格玛管理，企业在考虑选择什么项目时，可能不是那么顺利，会占用一些时间，甚至会有一些反复的过程，然而，这却是金融行业中必不可少的一项重要工作，多花一些时间也很必要。
好的开始是成功的一半，选择好的金融行业项目是企业六西格玛管理成功的关键。但是在金融保险行业选择六西格玛管理公司时候经常会出现一些问题和错误，例如:
1、项目欲解决的问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系，因此体现不出项目价值，无法得到管理层的支持和承诺。
2、金融行业改进内容不是针对顾客的CTQ，项目实施后看不到改善，不见成效，此类问题也不适合选为六西格玛项目。
3、没有针对项目进行分析、分解，直接作为改进项目，造成因素太多，项目太大，抓不住重点，金融行业项目难以达成目标，应该将项目分解成若干个具体的六西格玛项目。
4、欲解决的问题原因已经明确，行动措施已经初步确定，此种问题应该立即采取行动，而不需要再选作六西格玛项目，避免比葫芦画瓢走过场，搞形式主义。
5、项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性，此类问题浪费资源、无意义，不适合选为六西格玛项目。
6、项目难度太大，超出项目团队的能力或授权。
7、项目改进空间太小，预期收益太低，企业得不到适当的回报。
金融行业的发展趋势也预示了我国金融业的发展趋势。80年代后，我国银行都开办了证券、信托、租赁、房地产、投资等业务，实质上进入了“混业经营”时代。
【二】、金融保险行业实施六西格玛的好处
（一）能够提升企业管理的能力
六西格玛（6sigma，six sigma）管理以数据和事实为驱动器。过去，企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上，而六西格玛（6sigma，six sigma）把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛（6sigma，six sigma）管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。
正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的：“六西格玛（6sigma，six sigma）管理所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程，降低了材料成本。六西格玛（6sigma，six sigma）管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”
六西格玛（6sigma，six sigma）管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍，实施六西格玛（6sigma，six sigma）管理后改为每2年改进10倍，创造了4年改进100倍的奇迹。
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施六西格玛（6sigma，six sigma）革新，每年可提高一个σ水平，直到达到4.7σ，无需大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后，再提高。水平需要对过程重新设计，资本投入增加，但此时产品、服务的竞争力提高，市场占有率也相应提高。
（二）能够节约企业运营成本
对于企业而言，所有的不良晶要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明，一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10％～15％。从实施六西格玛（6sigma，six sigma）管理的1987～1997年的10年间，摩托罗拉公司由于实施六西格玛（6sigma，six sigma）管理节省下来的成本累计已达140亿美元。六西格玛（6sigma，six sigma）管理的实施，使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。
（三）能够增加顾客价值
实施六西格玛（6sigma，six sigma）管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛（6sigma，six sigma）管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
通用电气的医疗设备部门在导入六西格玛（6sigma，six sigma）管理之后创造了一种新的技术，带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查，现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率，降低了检查成本。这样，出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。
（四）能够改进服务水平
由于六西格玛（6sigma，six sigma）管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。
通用电气照明部门的一个六西格玛（6sigma，six sigma）管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98％，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。
（五）能够形成积极向上的企业文化
在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施六西格玛（6sigma，six sigma）管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。
【三】、金融保险行业推行六西格玛的建议与忠告：
①永远不要只为宣传需要去做六西格玛，那样你将什么也得不到，除了失落。
②把六西格玛当作工具使用，最终你会发现六西格玛和别的工具并无不同，在解决问题方面。真相却不是那样，六西格玛比你想的要强大的多。
③处在企业金字塔顶端的那个人对六西格玛的定位就是本企业对六西格玛的定位，如果他是对的，支持他；如果他错了，坚决反对他，拿着这本书。这样做的好处是可以最终避免花冤枉钱。
④如果你是部门经理或工程师，不要尝试自己偷偷摸摸一个人做六西格玛项目，然后期待受到企业英雄般的欢迎与待遇，你遇到的很可能是失败和冷枪，甚至解雇通知。
⑤在推行六西格玛这件事上，再弊脚的规划都远胜于没有规划。因为这张规划给了大家一张路线图，那怕它是错的，但总是迈出了第一步，有了这第一步，以后的路就好走许多，并且图是可以改的。
⑥在接受倡导培训并正式讨论前，千万不要急着制订六西格玛推进路线图（规划）。因为它八成会误人子弟。
⑦推行六西格玛的决策越早越好，但现在开始，永远都不晚。
⑧在全面展开还是局部推进六西格玛这个问题上，要防止贪多求大所带的风险，但对中国企业而言，更主要的是防止对“星星之火，可以燎原”的误解所带来的小打小闹、裹足不前。
⑨六西格玛就像你一样，你对别人慷慨，他就会对你慷慨，你对别人吝啬，他就会对你吝啬。
【四】、张驰咨询16年来专注向金融保险行业提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）
1.六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。
3.培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。
辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。
J. 6西格玛培训，6西格玛课程都有哪些
天行健咨询的（6sigma）6西格玛培训课程：
（1）六西格玛绿带经典课程培训（热门）
（2）六西格玛黑带课程培训（热门）
（3）精益六西格玛绿带课程培训（热门）
（4）精益六西格玛黑带课程培训（热门）
（5）六西格玛设计（DFSS）经典课程培训（热门）
（6）Minitab软件实用课程培训（应用统计学）
（7）测量系统分析（MSA）课程培训
（8）统计制程控制（SPC）课程培训
（9）潜在失效模式与效应分析（FMEA）课程培训
（10）试验设计（DOE）经典课程培训（热门）
（11）试验设计（DOE）实用课程培训（热门）
（12）田口试验设计课程培训
（13）质量功能展开（QFD）课程培训
（14）创造性解决问题的理论（TRIZ）课程培训
（15）新/旧品管(QC)七大手法（Q7/N7）课程培训
（16）解决问题的8步法（8D）课程培训
六西格玛绿带是六西格玛改善项目实施的主导者，是六西格玛方法论在企业推进的中坚力量，也是六西格玛改善文化的传播者。相对于黑带而言，绿带不需要掌握过于复杂的数理统计理论和深度工具，只需掌握六西格玛方法论的思维逻辑，能够操作统计分析的软件（如Minitab）,并且正确判读，就能够在黑带大师或黑带的指导下带领团队去实施六西格玛绿带项目改善。由于绿带直接分布在生产和管理的一线，培养一支高素质的绿带队伍对于六西格玛理念自上而下贯彻和持续推进起着关键作用。
天行健《六西格玛绿带经典课程》将按照D-M-A-I-C（Define（定义）、 Measure（测量）、Analyze（分析）、Improve（改善）、Control（控制））项目改进路径来讲授六西格玛方法论及其工具方法，并结合实际案例研讨和现场试验来教学。
【成果鉴定】
培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威《六西格玛绿带(SSGB)培训证书》。
【课程特色】
1、小班授课：互动性强，一对一针对性指导。
2、结果导向：真实案例贯穿始终，注重理论与实践的结合；
3、教学相长：关注学员项目管理技能的培养；透过案例分析、实战演练、小组研讨分享经验和知识。