研发人员培训课程体系

A. 员工培训与开发体系课程设计

你这个题目太广泛了，培训体系和开发体系就蛮大的
培训体系包括（培训课程体系、培训讲师管理体系、培训效果评估体系、培训管理体系）
开发体系包括的员工的职业生涯规划结合素质能力模型，考虑到企业的战略发展需要结合去进行的。
第一单元 培训职能在企业中的定位
培训与教育、员工职业生涯发展的关系
培训部门在企业中的地位
培训与企业战略、企业文化
培训部门的任务
培训模式
培训方式及培训方法的选择
第二单元 培训体系构成及3P人力资源系统
培训机构
培训制度
培训流程
培训课程体系
培训设施设备
3P人力资源系统
第三单元 培训需求分析
培训需求分析的含义和作用
培训需求分析的8项内容、4步流程
培训需求信息的来源
培训需求分析的作用与确立要点
培训需求分析报告的撰写
需求调查的方式方法
第四单元 培训计划
培训计划分类
制定培训计划的原则、内容
制定培训计划的步骤、方法
培训计划预算
年度培训计划
制定员工发展规划、确定培养目标、培训对象
第五单元 培训评估与反馈
培训评估的含义和意义
柯克帕特里克四层面评估模式
成本－收益分析方法
影响培训成果转化的三个要素
培训预算确定方法
第六单元 培训课程设置及3C课程体系
培训课程体系模型
企业生命周期及培训管理发展的四个阶段
培训课程设置基本环节、原则
培训课程设计的流程
3C课程体系
全员培训课程体系案例分享
第七单元 培训管理与案例
培训政策和制度
培训预算
培训沟通
培训机构选择
典型案例
第八单元 内部培训师队伍建设及职业化培训师塑造
培训师队伍建设目标、甄选流程、素质标准
培训内容和培训方式、讲师来源及负责课程
内部讲师的考核标准
培训实施技巧
职业化培训师塑造
1.TTT课程大纲简介
2.优秀培训师的6项能力
3.培训师3大基本技能
4.台风
5.培训师的角色
6.课程流程
7.提问
8.开场、结束

B. 员工培训体系包括哪些内容

1、框架包含以下：

培训管理体系、培训课程体系以及培训实施体系。

2、培训管理提醒细分如下：

包括培训制度、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息搜集反馈与管理、培训评估体系、培训预算及费用管理、培训与绩效考核管理等一系列与培训相关的制度。

3、培训课程体系细分如下：

建立并完善包括公司文化培训、入职培训、岗位培训、专业知识和专业技术培训、营销培训、管理和领导技能培训等一系列具有本企业特色的培训课程。

4、培训实施体系细分如下：

确保公司培训制度实施，并通过培训活动的有效组织和落实、跟踪和评估、改善和提高，体现培训价值的一整套控制流程。

(2)研发人员培训课程体系扩展阅读：

建立和完善有效的企业培训体系，是培训管理工作的核心任务。培训体系是否有效的判断标准是，该培训体系是否为企业竞争力的提升、实现企业的战略目标提供了最优秀的人力资源。有效的培训体系应当具备以下特征：

（1）以企业战略为导向。企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划，结合自身的人力资源发展战略，才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

（2）着眼于企业核心需求。有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”，而是应该深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。

（3）充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。

培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。

C. 研发人员一般需要什么培训

一般研发人员，往往专业技能没有问题，但是在沟通（部门内，跨部门等等）会有问内题，建议参加一点软技巧容课程，另外研发经理么。。。如果你们公司的水平已经处于领先，那么还是提高他们的领导能力更为重要，别让那些经理只知道自己去拼命做，更重要的是让他们知道怎么带领团队更好的完成目标

D. 如何打造企业自己的培训课程体系，企学网

一、建立企业自己的培训课程体系势在必行

无数事实证明，对企业最有价值，最能带来人员技能素质快速提升的培训教材，莫过于企业自身的经验教训，企业员工在实践中摸索体验出来的智慧结晶才是企业最好的教科书。这样的培训内容，不仅让员工感触深，记得牢，用得着,促进人员快速成长，而且企业也能不断形成自己的知识积累，健全自己的知识体系。
但问题是，许多企业并没有形成自己的知识积累系统。企业目前普遍对员工培训都很重视,也愿意为员工成长做投资,但是,当员工个人能力得到提升后一旦离开企业另谋发展,保留在员工个人身上的个体知识智慧，无法转化形成公司共同的经验。一个销售精英走了，他的知识经验也随着带走，很多珍贵的经验资源随着失传，企业和新的人员还需要重新花费大量的时间精力再培训再摸索再提升，周而复始，企业知识无法快速复制传承,有些企业因此对培训失去信心, 甚至对培训产生消极抵触心理。
那么，企业用什么方法可以将个人知识转化成企业智慧,从而建立企业自己的知识体系，真正打造属于自己的造血系统,这是许多企业共同关心的话题。

二、培训课程体系开发总体思路
课程体系的开发要结合企业总体发展战略、发展阶段以及人力资源规划体系的总体要求进行，在系统的岗位分析以及基于岗位素质模型的基础上展开，根据不同的能力层次及专业、岗位需求设计培训课程结构，建立从岗位到能力到课程的培训课程库。
在课程体系构成上,通常有四种模式,大家可以根据企业实际情况选择:
一是岗位型, 这种模式是针对具体的岗位而设定的，相对而言工作量比较大，适合企业发展初期，岗位层级相对精简时采用，让各岗位很清楚自己在这个岗位层级所要接受的培训课程，晋升到上级时需要学习哪些课程，所以针对性强。采用这种模式要特别注意的是，在设置课程体系时不要只局限在岗位技能层面，对员工综合素质提升方面的课程也要特别关注。
二是职能型。这种课程模式是针对工作职能进行划分的，对于规模比较大、拥有多家子公司、分公司和事业部的集团公司，这种模式比较适用，这样可以最大限度的整合不同业务类型不同的课程类别。:\? ]t&A
Sb X比如，把职能类型整合成产品研发类、商品企划类、营销类、人力资源类、行政管理类、物流管理类、采购供应类、操作技能类、职业素质类、销售业务类、渠道拓展类、财务管理类等。采用这种方式要注意的是各职能之间以及部门之间课程的平衡，在设置通用课程的同时，要留意岗位素质个体差异要求。
三是部门型。针对部门设定课程，这种模式对于规模小的企业可以采取，可以让每个部门对本部门的常规课程一目了然，同时采用这种模式时要注意结合各岗位职能细分的特点，对岗位技能层面要加以关注。
四是开发型。这种模式是结合人力资源开发的角度，针对员工职业发展规划路线来设置课程，主要分为开发四阶段：新员工培训课程，员工基础岗位技能培训课程，岗位技能提升培训课程，员工个人成长培训课程。此课程体系主要依据矩阵模型构建，主要把所有的职位划分为高、中和基层三个层次的课程。有利于企业人才培养的结构化，使人力资源不断增值。谷逸人力资源专业博客p9_!S[1]m u谷逸人力资源专业博客G
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三、建立培训课程库的实施步骤和方法

第一步：成立专班 ---- 领导挂帅，系统协作，全员参与
现在企业普遍存在一种误区，认为开发整理企业内部的培训课程这项工作，是人力资源部门的事情，有的甚至只依靠一个小小的培训专员去完成，这是不现实而且是不太可能的。
建立适合企业自己的培训课程体系，是一个庞杂系统的工程，也是个长期性的工程，特别是在体系建立的初期，要涉及所有岗位所有员工层级, 需要协调企业各方面资源来完成。绝对不是某一个部门或者是个别专员可以单独完成的，而是个典型的一把手工程，需要企业领导亲自出马，成立专门的项目组这是做好该工作的前提。
1、专班职责：对建立企业培训课程体系项目进行统一管理，对知识提炼和培训课程体系建立的流程、标准、形式、人员调配、时间结点控制等统一协调并提供必要的技术支持，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，整合资源，调动相关人员特别是各岗位的精英充分参与，引起大家对培训课程体系的高度关注和重视，推动培训课程体系顺利进行。
2、人员组成：一般由企业老总亲自挂帅，各部门、系统负责人亲自参与，包括人力资源部人员、各分管副总、部门经理、业务骨干精英、内部讲师等，同时要特别引入行业内专家顾问加入到项目组，增强培训课程体系的前瞻性和发展性。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以精简，等结构清晰需要实质性知识内容提炼的时候再逐步根据工作进展情况适时扩大人员范围。
3、人员分工：
企业老总主要掌控整个项目方向，并提供资源，对重大事项进行决策，对最终结果进行验收。
人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程体系过程中大的事项安排和日常事务性工作，并提供必要的技术培训支持。包括会议组织，岗位分析、岗位素质模型、项目管理等必要技术的培训，课程体系模式以及课程基本框架结构的确定，关键岗位知识提炼的推动，培训手册的编写督促，问题协调处理等工作内容。
分管副总、部门经理和业务骨干负责对本部门、本系统的知识内容进行提炼、总结和完善。是提炼专项知识和编写本系统、部门培训课程的主力军。
外部专家、顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专业。特别是在岗位分析以及岗位素质模型以及技能知识点的提炼环节，目前大多服装企业在这些板块相对比较薄弱，如果借助专家的力量，会起到事半功倍的效果。
另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用，项目组可以根据需要适时调配资源。

第二步：知识素材盘点--- 挖掘历史，盘点智慧，分类整理
企业无论规模大小，都拥有自己属于自己的文化和历史，需要积累和培训的素材也非常多。要从哪里下手进行整理，这就需要项目小组首先进行知识盘点之后，共同讨论确定。
1、范畴：只要与企业经营管理有关、对企业有用的知识（经验教训），都需要总结和提炼。不仅要盘点本企业的知识成果，更要对同行、对手及外界优秀的成果进行整合。
2、类别：知识素材的梳理要根据企业所采用的知识体系模式进行归类整理，比如：
流程标准---各项业务的工作流程、规范标准、注意事项等
资料文案---各项工作文档资料、业务记载档案、客户资料等
历史事件---企业重大事件、内部经验、教训事故
专有技术---企业特有的研发成果、专有技术，以及独有的核心能力等。
行业经验---同行、同类型公司、其他类型企业值得借鉴的经验教训
社会成果---如社会中的优秀的培训类光盘，培训类书籍、教材等
3、提醒：知识梳理是对企业知识文化的一次挖掘和提升，是一个很细致的环节，也是企业文化的一次积淀和总结，需要一个漫长的过程，再加上内容非常庞杂，当然，要注意企业不同于学校，只要适应企业培训发展的实际需要，逐步完善就行，关键是要实用好用而且及时，所以一定要分清轻重缓急，重点突破。
对企业核心知识进行重点提炼总结，特别是对那些通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或关键岗位知识，需要优先重点提炼总结。这主要包括采购、研发、生产、营销、渠道维护等业务部门和岗位。对不太重要或不太紧急的岗位可以随后逐步完善资料，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务知识、信息化管理等，可直接从外部购买。
4、工具分享：企业案例索引表
这个表格是我们在对企业案例进行归类整理时常用的，如果企业在网络信息化管理方面有条件的话，也可以把这些资料和案例归类整理在网络文档里，统一格式，由各部门在表格中按要求进行归类整理，一是便于查寻，二是实现共享，三是为培训课程体系提供了大量真实的案例基础和知识积累。

序号

类别

案例名称

关键字

内容提要

1

企业发展类

2

个人成长类

3

生产类

4

管理类

5

营销类

6

服务类

7

……

第三步：提炼关键知识 –-理论、实践、未来发展意识的统一
在本土企业不断去追寻现代化发展的进程中，如果理论脱离了实践，将是语言的巨人，行动的矮子；如果实践得不到有效提炼，将是资源的浪费，品牌的贬值，如果没有着眼于未来的发展意识，面对激烈的竞争，将会出现兵马“先”动而粮草“未”行，必将给企业发展造成隐患。所以，在提炼关键知识时，要兼顾理论、实践、未来发展意识的统一融合。
通过盘点，在确定了关键部门、岗位知识后，就需要项目小组集中对关键岗位和部门进行重点知识技能点的提炼。
关键知识技能点的提炼主要通过头脑风暴的形式进行。一般由人力资源部人员主持，项目小组人员一起研讨，大家针对某岗位需要的知识各抒己见，在一种开放的讨论氛围中，让参与者充分发表各自的意见，先做加法，相互补充完善，进行脑力激荡，激发团队智慧，集思广益。然后再做减法，提炼智慧精华，逐步确定成稿。
当然，为了提高效率效能，项目小组的人员并不是固定的，也并不要求所有成员都要全程参与，只有提炼到各自相关的部门和岗位知识的时候，该系统分管副总、部门经理、业务骨干人员都要参与，而其他部门人员可以据情列席。但是，有一点要特别注意，在提炼某部门岗位知识的时候，它的上下游部门岗位的人员也需要参加，如讨论营销人员需要的知识，研发部门、企划部门、客服部门等相关联的部门岗位就要参加，以便他们提出对该部门人员的知识技能要求。
在提炼形式上，要按照岗位知识技能要求，确定培训课程模版或框架。模版或框架标准一般先由人力资源部人员确定初步标准，大家讨论修改通过，然后按照这些培训模版框架填写内容。
通常而言，岗位培训课程框架或模板一般需要根据岗位说明书、岗位作业流程确定。同时，通常可以把培训课程内容分成以下几类进行整理：岗位主要职责、岗位作业流程、需要具备的态度知识和技能、常见的问题及防范措施、经验与技巧分享等。然后在每大类里面再继续细分各个独立的小类，直到不能细分为止。这样知识的主次结构、关键环节都有了，形成了整个培训课程的框架，在这个框架的基础上，大家再往里逐步填写内容。

E. 公司内部培训有哪些企业员工培训课程名称叫什么

员工培训的内容，一般分为三大类：
第一类：心态、思想意识类，占比10%；
第二类：技专能类属，有基本岗位技能和专业岗位技能。占比60%；
第三类：知识类。有公司知识、行业知识、职业知识、专业岗位知识和边缘知识。占比30%。

F. 如何建立企业内部培训体系

如今随着移动互联网的发展，现在大部分企业越来越重视培训体系了，那究竟该如何构建培训体系，如何有效开展培训工作？下面就简单分享4个的搭建培训体系要注意的事项参考：

课程形式丰富多样，满足多元化需求

支持文档、 视频、音频、图文、图片和外部链接等多种课件格式，学习更便捷

提供多种教学模式，实时跟踪学习进度

支持学员自学或必修课强制推送，课程学习进度自动跟踪，并可一键提醒未完成课程

微信上随时随地培训，可参与互动交流

不受时间场地限制，企业培训随时随地，培训内容可复用，学员之间可交流探讨

培训关联考试，轻松量化培训效果

培训可直接考试，检验学习效果，系统自动批阅学员成绩，快速生成培训报表

按学分/时长自动排名，激发学员积极性

根据学员学习情况统计学分和时长，可按部门或人员分别查看学习情况

4、培训评估和效果跟进。

这个环节非常关键，因为只有有效的对学员进行培训效果评估，才能保证培训的效果，看看员工学习后的计划方案实施的如何、都在哪些地方有提升、在工作中是否按照老师讲的方法有效执行等等，对这些内容进行有效跟进。同时也更进一步的对培训效果和员工的培训状态进行分析，并提出下一季度的培训重点和相关要求，从而制定更完善的计划。

在这里给大家推荐提供一个培训考试评估工具，企微云—考试测评：帮助企业解决培训组织，考核评价难题。提供完善的考试评测系统，支持自建题库、系统智能出卷、定向组织考试、题目乱序、外部考试、考试智能改卷，成绩精细统计等一系列特色功能。

G. 企业员工培训课程有哪些

企业培训的课程常用的有：人力资源培训、战略管理培训、采购培训、生产内培训、物流容培训、股权激励培训、企业文化培训、商务礼仪培训、市场营销培训、销售培训、员工职业化培训、责任体系培训、财务管理体系培训等

企业培训的目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

H. 如何开发基层管理人员培训课程体系

摘要：培抄训课程开发是培训工作中的重要内容，关系到培训的针对性和培训效果。本文选择基层管理人员这个层面，通过对培训存在问题进行分析、培训课程体系建立的思路和方法的总结，提炼出如何开发基层管理人员的培训课程体系。（剩余1834字）

I. 如何建立企业内部培训体系

在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。如图所示。

培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。希望可以帮到你