『壹』 生产计划有哪些培训内容
以下是国内知来名讲师雷卫旭源老师生产计划管理培训的部分目录
第一室:销售计划/生产计划/物料计划协调接口管理
第二室销售计划/生产计划控制流程---ordermanagement-（包括项目计划）
第三室生产计划进度控制----deliverymanagement
第四室物流计划跟进与存量管制
想要详细内容可以网络下我的用户名
『贰』 生产车间员工培训计划
如何建立有效的员工培训体系
一、员工培训：人力资本再生产的重要方式
人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多•舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。而且人力资本投资不再符合边际收益递减规律，而是边际收益递增的。
二十世纪九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争的焦点不仅是资金、技术等传统资源，而是建立在人力资本基础之上的创新能力。同时经济的全球化发展使得企业间的竞争范围更加广阔，市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须保持持续学习的能力，不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。于是，增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划，成为企业界的共识。
强化员工培训，可以增强企业竞争力，实现企业战略目标；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力。充分发挥培训对于企业的积极作用，建立有效的培训体系是达成这一目标的前提条件。
二、有效员工培训体系的特点
培训体系是否有效的判断标准是该培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。有效的培训体系应当具备以下特征：
1、 有效的培训体系以企业战略为导向
企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的，只有根据企业战略规划，结合人力资源发展战略，才能量身定做出符合自己持续发展的高效培训体系。
2、 有效的培训体系着眼于企业核心需求
有效的培训体系不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，而是深入发掘企业的核心需求，根据企业的战略发展目标预测对于人力资本的需求，提前为企业需求做好人才的培养和储备。
3、 有效的培训体系是多层次全方位的
员工培训说到底是一种成人教育，有效的培训体系应考虑员工教育的特殊性，针对不同的课程采用不同的训练技法，针对具体的条件采用多种培训方式，针对具体个人能力和发展计划制定不同的训练计划。在效益最大化的前提下，多渠道、多层次的构建培训体系，达到全员参与、共同分享培训成果的效果，使得培训方法和内容适合被培训者。
4、 有效的培训体系充分考虑了员工的自我发展的需要
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。这个体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性，并给予合理的引导。
三、建立有效培训体系的基本原则
1、理论联系实际、学以致用的原则
员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。
2、全员培训与重点提高的原则
有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。
3、因材施教的原则
针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。
4、讲求实效的原则
效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。
5、激励的原则
将人员培训与人员任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。
四、建立有效的培训体系
1、培训需求分析与评估
拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：
（1）业务分析（business analysis）
通过探讨公司未来几年内业务发展方向及变革计划，确定业务重点，并配合公司整体发展策略，运用前瞻性的观点，将新开发的业务，事先纳入培训范畴。
（2）组织分析（organization analysis）
培训的必要性和适当性，以及组织文化的配合是及其重要的前提，否则培训后，如果造成公司内更大的认知差异，就得不偿失了。其次，对于组织结构、组织目标及组织优劣等也应该加以分析，以确定训练的范围与重点。
（3）工作分析（job analysis）
培训的目的之一在于提高工作质量，以工作说明书和工作规范表为依据，确定职位的工作条件、职责及负责人员素质，并界定培训的内涵
（4）调查分析（opinion survey）
对各级主管和承办人员进行面谈或者进行问卷调查，询问其工作需求，并据实说明训练的主题或应强化的能力是什么。
（5）绩效考评（performance appraisal）
合理而公平的绩效考核可以显示员工能力缺陷，在期末绩效考核完成后，反映员工需要改善的计划，能够激发其潜力，因此绩效考核成为确定培训需求的重要来源。
（6）评价中心（assessment center）
员工提升过程中，为了确保选择人选的适当性，利用评价中心测定候选人的能力是一种有效的方法，且可以兼而测知员工培训需求的重点。
对于特殊性的培训，可以利用自我申请的方式，以符合工作专业的需要和时效。
培训需求反映了员工和企业对培训的期望，但是要将这些需求转化为计划，还需要对需求进行评估。对培训需求的评估通常要从以下几个方面出发：
（1）培训需求是否和企业的战略目标相一致
只有符合企业发展战略目标的培训需求才会得到满足。培训需求至少应当满足知识的传授、技能的培养和态度的转变其中任何一个目标。
（2）培训需求是否和企业文化一致
如果某种培训需求与企业文化相冲突，会造成企业文化的混乱，其结果是得不偿失。
（3）培训需求所涉及到的员工数目
不同的员工有不同的培训需求，对于企业大多数员工的培训需求，应当放在优先考虑的地位。
（4）培训需求对组织目标的重要性
如果通过培训能给组织带来巨大的效益，这样的培训应该得到优先满足。
（5）通过培训业务水平可以提高的程度
通过培训业务水平能够得到大幅度提高的需求，应当得到优先满足。
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训体系创造了条件。
2、如何建立有效的培训体系
员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。
（1）培训机构
企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体，或由人力资源部履行其职责。
企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。
（2）培训对象
根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。
（3）培训方式
从培训的方式来看，有职内培训（On－the－job Training）和职外培训（Off－the－job Training ），职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。
（4）培训计划
员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。
有效的培训体系要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。
（5）培训实施
培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：
（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。
（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。
（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。
（6）培训评估
培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。成效评估的方法分为过程评估和事后评估。前者重视培训活动的改善，从而达到提升实质培训成效的作用；后者则供人力资源管理部门的决策参考。从合理化的观点来看，最好是将两者结合起来。成效评估的方法有实验设计法，准实验设计法和非实验设计法。具体而言，根据Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：
（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。
（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。
（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。
（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。
为了使培训达到很好的效果，结合公司的实际情况，我们分阶段进行了相关的培训工作，采取一对一的互帮互助，在最短的时间内学到较多的知识，为真正走上工作岗位打下坚实的基础。
公司组织新员工认真学习了嘉德（诚信·团队·沟通·价值）企业文化，让她从中感受到了真正的嘉德销售文化（我们销售的不仅仅是我们的产品，还有我们的服务）内涵；同时还进行安全教育，让新员工认识到安全意识、安全观念、安全素质和安全行为的重要性。
第一阶段文档知识和市场部工作流程的培训；通过组织架构轻松自如地了解到公司市场的划分和布局；通过市场部工作流程的培训，更轻松地明白我们工作做什么？谁来做？怎么做？如何保障从接订单到订单完成所经过的步骤及跟踪方法都有清晰的了解。为以后的工作奠定了基础。
第二阶段专业理论培训；责任培训师制定了详细的培训内容，并让其提前预习培训内容再接受培训。在每培训完一个知识章节后，责任培训师就会将学习的知识进行考试来考核培训效果，通过这种考试，同时对新员工存在疑问的知识点进行回顾。
第三阶段学习现场知识，积累现场宝贵经验的培训；平时就由老员工带领她出去拜访客户，争取让她尽可能多的了解怎样与客户交流沟通，在打交道过程中自己的目标是什么，在完成目标之前要做哪些准备工作，包括谈话内容的先后次序，及交流过程中的注意事项，这样也有利于她学习和消化理论知识，从而达到更好的效果。
概括起来有如下几点：
1．热爱学习，能自觉学习密封资料、营销知识；学习能力较强，对于不懂的地方，能主动提出，寻找答案。
2．性格开朗，在同客户交流中能找到一些话题沟通，比如时事要闻等，使谈话内容多样性。
3．能主动的完成日常工作。
4．专业知识还不够，需要多学习。
5．在同客户沟通的过程中，一些礼仪和细节还需要完善。
『叁』 一般如何制定给产品新人的培训计划
硬技能的概念
硬技能是相对于软技能而言的。
软技能是指不以人的工作内容和工作性质为转移的基本技能，由一系列个人要素的特质组成，软技能包括的内容很广，比如社交技能、语言能力、个人品质等等，是内在的、无法量化的。上一期，根据群友意见，并结合产品新人的特征，着重从知识管理、时间管理和情绪管理三个方面讲述如何培养软技能。
硬技能是指与个人工作内容深度相关的专业知识和专业技能，硬技能包括专业知识、成果输出、智力水平等，是可见的、可量化的、可客观比较的。软技能类似 “情商”，侧重于“做人”，而硬技能类似“智商”，侧重于“做事”。
本期讨论，从产品经理工作中使用最多的工具出发，按照从需求到方案的过程，讲述不同阶段的工作技能的培养，主要包括工具的使用、成果的输出以及注意事项等。
需要特别说明的，本期讨论先抛出一个面试题目，作为本次讨论的案例分析，以达到理论结合实践，增强理解。该面试题如下：小明面试一家购物社区网站（类似于蘑菇街），在面试中，要求小明给出一套简洁又清晰的用户登录产品设计方案，如果你是小明，你会怎么做？
需求管理
一般产品的萌芽都来自于需求，有了需求，才会考虑如何满足需求，才会考虑设计什么产品提供什么功能以满足这些需求，因此需求是产品的起源。（当然现实工作中，有很多产品都不是来自对需求的分析，而是某些人的一句话，姑且认为这也是他们的需求）
1. 需求管理的概念
需求管理，从狭义上来说，是指需求内容管理，主要是进行需求的条目化管理、需求跟踪等活动；从广义上来说，是指需求过程管理，需求过程管理就是推动需求的分析筛选以及开发和上线，遍历整个需求流程。
需求管理是一个复杂且长期的过程，以需求收集、分析、筛选等工作为核心，解决“有什么”、“做什么”、“做哪些”的问题。
“有什么”需求，意味着需求的收集要全面彻底，包括来自用户的使用反馈、部门成员的开发运营需求、领导的需求等。
“做什么”需求，意味着需求的分析要公平透彻，每一种需求力求反馈其真实的想法和诉求。
“做多少”需求，意味着需求的筛选要明确坚决，每一种需求做与不做一目了然，坚定不随意变动，且保证需求均是重要的核心需求。
2. 需求管理工具
需求管理，需要针对不同来源的需求，进行统一管理、分析、跟踪，单纯的靠纸笔或大脑远远不够，需要专门的工具，那么有哪些工具可以用于需求管理呢？
1) Excel
标准化的办公软件，操作简单，易维护，数据处理方便，共享性好。
列出需求的管理维度，比如需求的来源、描述等，同时附上需求的解决进度控制，如需求的解决方案、负责人、进度、时间等。
2) 脑图（如MindManager）
形象化的操作，便于同类需求的合并，管理维度不宜太多。
用MM列出所有的需求功能点，然后进行需求的合并整理，确定需求功能点后，用Visio画出主流程。
3) Google Docs
可协作编辑与网上共享，版本管理，实时在线查看，支持导出与上传。
在线创建表格文档或上传，实时更新并同步，共享给相关人员，使用方法类似Excel。
4) 文档
需求的列举管理，简单方便，适用于数量小、变更少的情况。
具体的需求用文档详细写出来，关键的点提取成Story，用Excel管理起来，进行需求的评审讨论。
需求管理工具还有很多，目的只有一个，对需求进行全面的管理。工具是次要的，只要使用顺手即可，关键在于如何分析需求。
3. 需求管理分析
统计与分析需求时，一般考虑哪些维度呢？
1) 来源
需求主要来源于用户，用户的反馈建议、问题投诉等，可以通过与用户沟通、反馈意见平台、微博搜索等渠道获得用户的反馈，然后提取成用户需求。
需求的来源还有市场、运营、开发和领导等，这些需求都来自于公司内部。
2) 需求描述
对需求的详细描述，遇到什么问题，想要达到什么效果等。
3) 隶属模块
划分需求所属的功能模块，以便对需求进行模块化管理，具体模块内部具体分析，比如登录/注册模块，分享模块，购物流程模块等。
4) 处理方案
针对此需求，有什么可能的处理方案，是增加功能，还是改进流程等
5) 优先级
对需求的评估，此需求是否紧急需求，优先级是高是低，意味着何时去解决需求，一般先解决优先级高的需求。
6) 处理进度
目前此需求是还在讨论中，还是已经确定方案，是正在开发，还是已经上线。每一个需求的优先级无论高低，都需要有一个进度跟踪，以便做好需求的整体管理。
7) 其他维度
还有其他维度，比如需求采集时间、部门、负责人等，视具体工作而定。
4. 需求管理的案例分析
拿上面说的面试题来分析，需求的一部分来自用户反馈，比如用户说，这个登录太麻烦了，我不想注册，能不能给我接入微博账号登录，于是你收获一条用户需求：接入微博等第三方账号登录。此需求来源于用户，隶属于登录/注册模块，可以通过调用微博等第三方账号API完成，优先级中等。接下来就是具体的需求解决了。
1) 登录的设计
具体要设计登录功能，首先，列出大的分类，也可以叫做提纲，登录的功能分析（Why）、登录的方式（Where）、登录的流程（What），然后按照每个分类进行思维导图细化。
登录的功能分析，此登录功能根据用户可以分为两部分，已有账号的用户登录和没有账号的用户登录，提供哪些功能让他们登录呢，比如提供注册功能和直接登录功能等。
登录的方式分析，直接登录还是接入第三方账号登录，用户登录与管理员登录入口是否一致等。
登录的流程，什么时候提供登录，登录出错怎么办，验证和授权的流程等。
2) 需求优先级的评定
需求优先级的评定一般在需求评审时确定，确定需求点后，需求评审时，技术、运营等会给出专业的评估，比如实现时间等，砍掉部分需求后，留下来就是需要接下来解决的。
如之前的面试题，蘑菇街的登录功能的需求处理流程应该是，收集所有的需求->需求评审->确定优先级排序->提出处理方案->跟进处理进度。
需求管理的工具其实不重要，重要的是收集需求的广度、需求优先级评定、需求的处理方案以及推动需求的解决。
你是否通过各个渠道收集到了需求（领导的、用户的、部门内部的）；你是否分析的清楚哪个需求应该立马解决，哪个需求可以往后放，哪个需求是虚假需求；需求的具体处理方案是什么？需求的解决进度管理（类似项目管理）等。
思维导图
分析清楚需求后，满足哪些需求就确定了，梳理这些需求，提供哪些功能就需要详细梳理，于是，通常情况下，就会使用思维导图，细化需求的满足。
1. 思维导图的概念
你所理解的思维导图是什么？ 思维导图可以用来做什么呢？
先来群友们的想法，思维导图是用来分块管理细化思想的；MM是功能点的初步梳理；思维导图管理的是发散思维，也是为自己梳理需求，功能的约束；是理清自己想法的一种工具。它可以用来理清需求，知道需求怎么做，怎么实现；可以用来管理需求，让需求和流程清晰化；引导思维，梳理需求，进行形式扩散式的梳理。
让我们来做个拆词游戏，“思”是想法，你所要实现的效果和目的，“维”是维度，从哪些维度入手，“导”是疏导，是逻辑的贯通与引导，也是导出，“图”是图形，以图形的形式呈现出来。因此，思维导图可以理解为以图形化的形式从多个维度展现你所要实现的想法。
2. 思维导图的工具
理解了思维导图的概念，那么我们一般使用什么工具来绘制思维导图呢？
绘制思维导图的工具有很多，比如Mindmanager、mindmapper、FreeMind等，其中使用人数最多的当属Mindmanager，也是产品经理中使用最普遍的工具。
你就把MM这个软件，当做一个随便的玩意就行了。将自己的所有想到的都扔进去，开始写。写完了就开始分组，把类似的或者近似的放一起。然后最终的时候就出现了一个思维导图。一般主要是在会议上快速整理汇总。你就当做是一堆贴纸，每张写一句话，然后开始到处贴，贴完了开始整理，整理完了，然后开始插在不同的板子上，然后开始连线。
总结来看就是，穷尽写想法->对想法分组合并->各分组关系判断排序->根据隶属和层次关系绘图。写想法和分组的过程要遵循MECE原则，即“完全穷尽、相互独立“原则，各分组之间互不重叠，且所有可能的分组都已列举出来了。
最方便的思维导图工具，应该是纸笔了，在纸上按照上面的流程梳理，可涂可改，相当于纸上版的Mindmanager。
3. 思维导图的案例分析
还是回到蘑菇街的登录上来，蘑菇街登录的思维导图要如何来画？一个登录功能，你需要考虑的维度有哪些？
其中一种考虑维度是这样的：
1)用户角色（用户、商户）；
2)登录环境（是否注册，即有无帐号和是否初次登录）；
3)附加条件（是否需要验证，如验证码，手机短信等）；
4)界面设计（首页登录还是单独设计登录页面，以及提示信息）；
以上从功能模块的角度出发，设计一个登录功能。
另有一种处理角度是这样的，它从用户的角度出发，针对不同类型的用户进行具体的分析。
两者分析问题的角度不同，但都可以满足“需求的解决”。登录这个功能比较小，但是其中要考虑的问题挺多，简单说几个，比如输入模式（中英文输入状态）、验证码的使用策略、输入反馈机制等，还有很多很多需要考虑的。产品重在思维，越细越好，无限细化 就越接近完美。
分析问题的角度决定了你的图形形状，但是最终目的是需求的解决和功能的实现，理论上，每一个角度都不是错的。但一定存在一个最优的角度，最简单明了的分析清楚问题，解决需求和实现功能。
流程图
思维导图让我们理顺了如何去满足需求，应该有哪些功能，但是这些功能点，还只是孤立的点而已，要把他们串起来，应用到具体的用户使用中，才最好，研究用户的操作流程，就显得很有必要。
1. 流程图的概念
如何理解流程图呢？如何建立流程图呢？
还是先来看看群友的理解吧，流程图就是控制器，是模拟用户流程的逻辑关系；是指从开始到结束所有的环节之间的逻辑和顺序；需求是点，思维导图将点集结成块，流程图把块连成线；我们应该根据用户角色的操作过程来建流程图，包括后台的动作。流程图就是把每个功能点上操作流程表述清楚，包括前台和后台的连接性，以及用户和网站的关联性。比如：用户登录时在输入用户名的时候就要先判断是否注册用户
流程图是利用特定的图形符号和说明，模拟用户实际操作的场景，建立的图形，它揭示了整个流程中的逻辑关系吗，真正的讲产品功能串联了起来。
2. 流程图的工具
流程图的工具，一般使用Visio来绘制，Axure也可以。
无论使用什么工具，都需要遵守流程图的绘制规范。比如，圆角矩形表示“开始”和“结束”，矩形表示行动方案，菱形表示问题判断或判定环节，平行四边形表示输入/输出，箭头表示工作流方向。
流程图的绘制需要注意的是：
1) 绘制之前，要清楚流程的起始状态，从何时开始，到何时结束
2) 先把主流程走通，然后在此基础上，不断完善附加信息和状态判断
3) 一个节点只做一件事，一个节点完结了，再考虑下一节点
4) 流程不能断掉，所有流程最好形成闭环
5) 所有条件要考虑到，逻辑要严谨，考虑各种异常情况的输出
3. 流程图的案例分析
如之前的面试题，就拿密码输入错误这种情况来说，其他暂不考虑。该如何去绘制流程图呢？
密码输入错误的流程可以分为三个子流程：
1)访问-某节点选择登陆-进入登陆页-输入各项-判断-通过-跳回之前页面
2)访问-某节点登陆-进入登陆页-输入各项-不通过-用户名不存在-提示注册新会员 或者 找回用户名-跳至邮箱-激活成功-跳回原页面
3)访问-某节点登陆-进入登陆页-输入各项-不通过-密码不正确-找回密码-邮箱激活-重新登陆-跳回原页面
密码判断通过作为主流程，是首先需要想清楚的，在此基础上，在想密码判断出错的情况，密码判断不通过时，提示用户不存在或密码错误，提供用户注册和密码找回的解决方案。
原型图
了解了需要实现的功能点，并通过再现用户使用流程，将功能串起来了，接下来就是通过原型把这些展现出来,因此，产品原型的呈现就是接下来要做的事儿了。
1. 原型图的概念
如何理解原型图呢？
还是先来看看群友的想法吧，产品原型可以粗略的描述出网站页面的构想；原型是界面交互的初稿；产品原型作为产品的素描图，包含了所有的功能点和逻辑跳转；产品原型可以理解为产品的一个框架设计。
原型是在梳理清楚产品的主要功能和操作流程后，将产品功能和流程从想法阶段到输出阶段的过程，产品原型描述了产品的功能构想和交互逻辑，是产品的低保真形态的呈现。
2. 原型图的工具
绘制原型图的工具也有很多，比如Axure，是产品经理使用最普遍的原型设计工具，类似的还有Balsamiq Mockups，腾讯UDC专门开发了UIDesigner，用于iso平台上APP的原型设计。
如果是轻量级的设计，Mockups就够了。但如果要做一个产品高保真的交互原型，Axure RP应该是产品经理或交互设计师的首选。
原型的类型可以分为三种：图纸（在纸上画）、位图（绘图工具）和可执行文件（交互式），需要包括两部分内容：线框图和交互。
原型设计时，需要注意的是：
1) 原型设计前的准备工作至关重要，考虑清楚画什么，比用什么画和怎么画更重要
2) 原型设计中对细节要全面把握，不能有所遗漏，比如将常态、非常态、空态分别表现出来给设计和开发
3) 思想表达清楚，要有必要的文字说明
4) 所有模块或页面的关系明确，哪些模块强化，哪些模块弱化，分清主次
5) 原型设计的流程一般是先画草图，然后用仿真做交互细节
6) 原型设计的工具，PPT、Axure都只是工具而已，重点是呈现你的想法，让别人明白你的想法
3. 原型图的案例分析
还是从之前的面试题说起，具体的原型线框图就不详细说了，这里只考虑密码错误的情况，应该在交互逻辑上考虑清楚呢？
1） 错误提示方式：如何提示用户密码错误，是文字提示，还是弹层提示，提示文案如何设计，文案的颜色、位置是怎样的
2） 找回密码的入口：当用户密码输入错误时，是否提供找回密码，在什么位置提供入口，如何提示用户找回密码
3） 找回密码的策略：是用邮箱，还是手机，还是密保问题，找回后，如何回到原页面等
原型设计是产品的原始呈现，需要明白要什么和不要什么，真正明白产品设计是做减法，功能越精越好，而不是越多越好。
画原型，可以用软件，也可以用纸笔，纸笔比较简单，就按照你的想法，以什么形式展现，就画出来，比如登录框的设计，两个输入框，一个按钮，看起来很简单，但是背后的逻辑很多。
产品文档
产品文档是产品方案的具体输出形式，原型图是产品方案的图形化呈现，产品文档则主要说清楚产品方案的逻辑规则和交互细节。
产品文档主要包括三种：PRD、BRD和MRD，即所谓的产品需求文档、商业需求文档和市场需求文档。产品新人一般能接触到的就是PRD文档了。
1. PRD文档
PRD文档，是产品项目由“概念化”阶段进入到“图纸化”阶段的主要文档，文档的质量好坏直接影响到研发部门是否能够明确产品的功能和性能。
PRD文档结构一般包括6个部分：文档的版本管理，功能概述，流程图，核心功能模块，各功能模块的细化说明，总结与建议等。针对具体业务，还会有些微的不同，关键在于说清楚核心功能逻辑和流程。
版本管理：文档的每一次修改都需要更新记录，以便更好的核对管理
功能描述：是产品功能的整体描述，简要概括
流程图：产品流程图，就是前面讲到的流程图
核心功能逻辑：是产品功能的核心逻辑，不可随便改变
各功能模块说明：详细讲述各个功能模块的流程和交互
总结与建议：产品功能设计的总结和建议等
2. BRD文档和MRD文档
一般产品新人很少接触到BRD文档和MRD文档，因此，这里只是简单说下。
MRD文档是产品项目由“准备”阶段进入“实施阶段”的文档。在你的产品获得老板支持后，产品进入实施阶段，需要写MRD，需要有细致的市场分析和竞争对手分析，包括可通过哪些功能来实现商业目的，功能需求和非功能需求分哪几块，功能的优先级等。
BRD文档是基于商业目标或价值所描述的产品需求内容文档，内容涉及市场分析、销售策略、盈利预测等，通常用于产品在投入研发前，给领导作为决策评估的重要依据，主要是为了获得认可，争取资源。
本期我们讨论了产品经理工作中用到的工具，通过从需求到产品方案的形式，在不同阶段介绍工具的使用。其实用什么工具是其次的，只要能表达清楚自己的想法，重点还在思维，你是否想清楚了，细化彻底了。
『肆』 有哪些生产管理方案 生产计划管理培训目的是什么
生产管理的内容包括
①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线版，实行权劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。
②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。
③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。
生产管理的目标
1、确保生产系统的有效运作，全面完成产品品种、质量、产量、成本、交易期和环保安全等各项要求。
2、有效利用企业的制造资源，不断降低物耗，降低生产成本，缩短生产周期，减少在制品，压所占用的生产资金，以不断提高企业的经济效益和竞争能力。
3、为适应市场、环境的迅速变化，要努力提高生产系统的柔性，使企业能根据市场需求不断推出新产品，并使生产系统适应多元化生产，能够快速的调整生产，进行品种更换。
『伍』 生产计划管理培训
面向制造业的生产管理培训课程很多，总结一下可以发现，可以成为一个体系，下面的图片希望能够给你一些启发，但是还是想给你提供更多的一些资料：
————生产管理系列课程：————
1. 5S名言、5S与目标管理、5S推行实务与落实
2. 日常管理的导入与落实
3. 如何通过消除浪费降低成本
4. 现场改善技巧
5. 现场安全管理
6. 现场品质改善实务
7. 如何落实检验管制工作
8. 标准工时的设定与应用
9. 现场工作排程与排序
10. 现场问题分析与解决
11. 产能管理与现场控制
12. 现场管理干部的角色与职责
13. 现场管理干部的领导激励沟通技巧
14. 现场管理干部的部署培育与OJT技巧
15. 现场干部的团队运作技巧
16. 产销计划与管理
17. 订单生产管理事务
18. 产销问题对策
19. 需求计划与管理
20. 如何拟定年度生产计划
21. 产能需求规划实务
22. 生产作业排程与控制技术
23. 主生产排程（MPS）
24. 如何缩短制造的周期时间
25. 及时生产（JIT）
26. IE7大手法
27. 客户订单交期与生产排程
28. 新的生产计划与管理方法
29. 多种少量生产管理
30. 全面生产保养（TPM）推行事务
31. 设备保养与管理
32. 设备维修零件(MRO)之存货控制
33. 维修管理
34. 全面预防保养
35. 制程改善与布置
36. 工厂不至于物料搬运
37. 制造业方针管理
38. 制造业目标管理与绩效评估
39. 制造成本之降低
40. 工厂管理与领导技能
41. 限制管理应用在制造业
42. 工厂运筹管理
43. 如何落实提案改善
44. 管理图表制作与活用
45. 精益生产
46. 事务、间接部门如何推行自主管理的改善活动
————质量管理系列————
1. 职业质量经理人
2. 品质绩效改变
3. 全面品质管制（TQM）
4. 新品质与新管理
5. 品质三步曲
6. 6δ管理
7. 如何做好品管标准化
8. QCC(Quality Control Circle)
9. 从产品质量到服务质量
10. 品质成本管理
11. 提升品质与生产力的最佳方法
12. 质量管理的工具和方法
13. DOE实验计划
14. 新QC七大手法
15. 统计的品质管制
16. 品质与作业管理
17. 管制图与制程能力分析
18. 统计制程品管（SPC）
19. 品质问题分析与解决程序
20. 产品可靠性管理
21. 再发防止型品质管理
————生产计划与物料控制系列——
1. MRP物料需求计划
2. MRP制造资源规划
3. ERP企业资源规划
4. ERP系统导入研讨
5. SCM供应链管理
6. 运筹管理与物料、采购、仓储、配销咨讯系统
7. MPS主生产排程
8. BOM制造资料与用料表
9. PAC生产作业排程
10. JIT及时生产
11. 物料计划与管理
12. 物料管理系统与制度
13. 物料管理与改善实务
14. 仓储及料帐管理实务
15. 如何做好料帐编码（项目主档及料号编码）
16. 用料表（BOM）之设计应用与管理
17. 产品资料管理与工程变更（BOM）
18. 库存管理
19. 如何有效降低存货
20. 有效仓储管理与降低成本
21. 物料仓储管理与盘点技巧
22. 仓储运输管理
23. E时代的采购作业管理
24. 采购管理实务
25. 21世纪采购策略
26. 采购成本分析予议价技巧
27. 价值工程(VA/VE)管理
28. 供应链的供应商管理
29. 采购供应链管理
30. 采购项目管理
31. 采购价值链管理
32. 采购目标管理与绩效考评
33. 采购稽核与内控管理
34. 采购合约管理与法律常识
35. 境外采购常识
36. 电子化采购
37. 电子通信业采购方略与管理实务
『陆』 生产车间员工培训计划怎么写
员工培训计划书是企业人力资源部为对员工进行培训而专门设计的一类文书。
格式与内容
1．标题 [1]
标题通常是企业名称加“员工训练企划书”。
2．正文
(1)训练目标；
(2)训练需要；
(3)训练企划的推动者；
(4)经费来源；
(5)训练时期及训练方式；
(6)课程设计；
(7)外聘讲师；
(8)训练场所；
(9)评估训练成果及奖励制度等。
计划书范文
范例1： [1]
××公司WTO专题课培训计划
一、培训内容与师资
1．WTO现状、基本规则和基本框架
主讲：××市经济管理干部学院副教授
2．中央和部委领导关于加入WTO的基本思路
主讲：×x大学教授
3．入世对工商企业的影响以及对策
主讲：××省政府顾问教授
二、时间安排
定于×月份、×月份、×月份分别安排一次(适星期三下午××点～××点上课)。
三、培训费用
每人每次交听课费××元，共计××元。
四、上课地点
××国际股份有限公司
五、培训单位
××市经济管理干部学院培训部。
范例2： [2]
XX公司员工训练企划书
一、训练需要
(一)学习要有动机，效率才会高，因此须先评估训练之需要；
(二)训练须兼顾公司与员工之需要；
(三)员工之训练需要可经由调查而得知。
二、训练企划的推动者
(一)员工教育训练须由上而下进行才会有效果；
(二)训练企划案不但要获得高级主管之参与、支持，而且需要他们大力推动，否则一切属于空谈。
三、经费来源
(一)教育训练是一种长期投资；
(二)公司应每年编列预算，支持各种训练。
四、训练目标
(一)确定训练的目标。训练目标是为达成公司之要求或员工个人的需求，还是为配合新工作而开展的；
(二)长期的目标还是短期的目标；
(三)训练目标需让受训者充分了解。
五.训练时期
（一）定期训练(新进人员训练、主管定期进修等)；
（二）不定期训练(新管理制度实施、新产品推出等)；
（三）营业淡季是训练的好时期。
六.训练方式
（一）传统授课方式；
（二）讨论方式(个案讨论、分组辩论)；
（三）角色扮演方式；
（四）以上三种方式适用于集体训练，个人训练可参加企业外之讲习会。
七.课程设计
（一）依满足训练需要并达到训练目标而设计；
（二）需事先与讲师充分沟通；
（三）课程应注重实务，避免纸上谈兵，不切实际。
八.外聘讲师
（一）需让讲师充分了解受训对象与训练目标；
（二）教材请讲师事前写妥；
（三）事先让讲师熟悉授课场所。
九.训练场所
（一）自备或外租；
（二）宽敞、安静、明亮等注意事项；
（三）讲台(高度适当否)、麦克风(音效如何)、黑板是重要教具。
十.评估训练成果
(一)原则上依训练目标来评估训练成果；
(二)结训后应测验，以了解受训者吸收多寡；
(三)观察受训者的成长与工作成效，借以评估训练的成果。
十一、奖励制度
(一)测验成绩优良者，发奖状与奖金以示激励；
(二)测验成绩并入个人考绩；
(三)受训后个人成长与工作成效特佳者，优先加薪或调整职务。
『柒』 公司年度培训计划工作如何开展生产型企业，1000多人，年轻人居多。<br/>
不知道，公抄司在什么地方呢？如果方便的话，可以去参加附近的拓展培训。
我在广州，公司组织我们去了广州笑翻天拓展乐园。
对个人的好处：
改善身体机能，强健体魄认识自身潜能，
增强自信心，改进自身形象克服心理惰性，
完善性格结构，磨练战胜困难的意志调试身心，
不浮躁、不颓废，更好大面对工作与生活的挑战认识群体的作用，
增进对集体的参与意识和责任心启发想象力与创造性，
提高解决问题的能力学习欣赏别人，
学会关心他人助人为乐，
关爱生命和自然情感沟通和表达能力增强，
人际关系趋向和谐
对组织的好处：
使员工进一步明确和认同组织目标，
增强组织的凝聚力树立相互配合、相互支持的团队精神和整体意识改善人际关系，
形成积极向上的组织氛围改进组织内部的沟通与信息交流使组织面对各种变革与挑战更为从容有序使员工表现出更佳的领导与管理才能挖掘员工的内在能量，使之聚合，并在工作中全部释放出来
『捌』 如何做工厂生产领班的培训计划方案
第一步：收集来需求，包括管理层的想源法、生产的执行情况；
第二步：分析需求，找出问题所在，以及明确要达到的目标效果；
第三部：确定培训方法、方式，针对问题和目标，采取优选员工讲解、专业讲师讲解等方式；
第四部：员工提交培训心得和体会；
第四部：总结。
『玖』 生产车间员工培训计划
如何建立有效来的员工源培训体系一、员工培训：人力资本再生产的重要方式人力资本理论创始人、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多?舒尔茨（T.W.Schultz）在20世纪60年代依据大量的实证分析得出一个突破性结论：在现代社会，人的素质（知识、才能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比（物质）资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。按照这种理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资