娃哈哈营销大赛竞争对手分析

① 娃哈哈饮料行业主要竞争对手

饮料分为：茶饮料、乳饮料、碳酸饮料、果汁饮料、咖啡饮料和水；专
茶饮料的主要竞品应该是康属师傅和统一；
乳饮料也就是蒙牛和伊利了，其他个省级区域也有一些当地产品；
碳酸饮料和果汁饮料娃哈哈的还不是很强势吧；
咖啡饮料好像国内还没有那家做的好点的，我比较喜欢“悠悠”；
不知道为什么娃哈哈以前出的“激情遇到浪漫”的那个“咖啡可乐”怎么没了

② 有关哇哈哈的营销大赛~急求营销策划~跪求，急需~谢谢！！！

哇哈哈的市场现状在饮料行业 逐渐走向衰落，统一和康师傅，可乐等更多强势！没有策划案给你！不过要针对对手找先机！寻求突破！

③ 组队参加大学生娃哈哈营销大赛,有没有霸气的团队名称

超能勇士;口号: 超越自我,超越梦想。

销售竞赛要有一个清晰、明确的目标，要有合理的设计和公平的评判标准和落到实处的奖励。对于获得新客户、销售选购商品或处理积压存货这类目标，销售竞赛最能发挥作用。销售竞赛在增强销售和鼓舞士气的同时，也会带来一些不良后果。销售竞赛常常会导致进货过多，过度推销等，因此在选择销售竞赛方法时，也应注意防止负面作用。

在奖励的设计中，要注意的问题是要把物质奖励与精神奖励结合起来使用，如果只有精神奖励而无物质奖励则往往对营销业务员没有吸引力，只有物质奖励而无精神奖励则不利与敬业精神的倡导。因此，奖励方式最好是在颁发奖状或荣誉证书的同时，附带发放一定的奖金和奖品，以同时满足营销业务员对利益和名誉的双重追求。

④ 急求娃哈哈格瓦斯在成都市的市场竞争者及市场竞争者的分析，最后又数据

从市场营销的角度来看，娃哈哈格瓦斯对手是一切饮料产品，而有力的竞争对手版则是市场上目前畅销的各类饮料。权因为没有一款饮料跟格瓦斯属于同类的，所以微观竞争不存在，而是跟整个饮料行业竞争。
当然如果非要把它看做功能饮料，它的功能定位又没有那么红牛，加多宝，脉动那么准确。所以我估计娃哈哈的格瓦斯只会成为一个小市场饮料，照目前这种广告投入，迟早要亏，或许会成为另一个脾儿茶爽罢了

⑤ 娃哈哈饮料业主要竞争对手

在饮料行业做，对这一块还比较了解，来分品项分析
水：可口可乐，康师傅，乐百回氏，农夫山泉…答…
茶：康师傅，统一，可口可乐，农夫山泉，汇源（已并入可口可乐）
营养快线，奶茶：统一，麒麟，雀巢，蒙牛
还有AD，爽歪歪等儿童系列，竞争对手似乎不多
目前想到就这么多，还有什么要问的请补充吧
希望对你有所帮助

⑥ 如何分析饮料行业竞争对手

据《中国果汁饮料行业市场前瞻与投资规划分析报告前瞻》显示，中国饮料行业经多年来不断发展和成熟，逐渐改变了以往规模小、产品结构单一、竞争无序的局面，饮料企业的规模和集约化程度不断提高，产品结构日趋合理。
饮料行业属于充分市场竞争，对资金、企业规模都有着较高的要求，目前，饮料多数品类的市场格局基本已定，进入门槛越来越高。如碳酸饮料，是“两乐”的天下；包装饮用水行业，康师傅、娃哈哈、华润等四家企业占比超过70%；果汁饮料行业，康师傅、统一、汇源、可口可乐四
家企业占比超过60%；茶饮料市场上，康师傅和统一占有率合计达到60%左右；凉茶市场，加多宝与王老吉二元竞争。在市场格局基本已定的类别内，新进入者若想要取得一定成就，颇有难度。

⑦ “达能与娃哈哈之争” 案例进行分析和讨论

热闹的娃哈哈争夺战，宗庆后又添“战友”。继娃哈哈集团经销商、供货商及部分员工声讨达能亚洲公司之后，另一个搅局者也开始公然向达能叫板。

6月14日，和君创业在国内媒体发表了一封致法国达能公司的公开信，要求达能退还娃哈哈品牌，并对损害光明乳业小股东利益的行为作出赔偿。

促使和君创业6月初购买光明100股股份就为起诉达能的一个原因是，同业竞争侵犯了光明股东利益。而这正是达能在华的战略失误。

战略失误一

同业竞争 无视规则

达能自从进入中国以来，迄今为止参股了娃哈哈、乐百氏、光明、汇源、蒙牛、梅林正广和等7家中国本土公司，而这些品牌都是针对中低端的消费群体，很多产品都存在同业竞争的情况。

这种情况在达能与蒙牛的合作中表现得最为明显。和君创业总经理李肃认为：“达能在扶植蒙牛酸奶业务的发展中，和光明的酸奶业务直接形成了对抗，导致光明的业绩不断下滑。”而一位业内人士透露，目前有迹象显示，光明正打算放弃酸奶市场。

不仅蒙牛和光明的酸奶业务，此前达能参股的乐百氏和娃哈哈也存在涉嫌同业竞争的问题。要知道以前号称中国“水市三雄”就有娃哈哈和乐百氏，而如今乐百氏的水市霸主桂冠早已摘下，我们曾耳熟能详的“今天，你喝了吗？”的乐百氏广告已经听不到了。

同业竞争对光明和乐百氏来说犹如慢性自杀，浪费的是中国市场资源及消费者的感情，作为外资的达能当然不会心疼。但是这种消耗市场资源的做法在全球各地都是被禁止的商业规则。许多跨国公司以之为耻，视为大忌，而达能却乐此不疲，其精神令吾等小辈唏嘘不已。

战略失误二

气候渐变 不能应变

自从徐工事件后，中国的社会政治力量发生了一种微妙的变化。以前各级政府、部门都对外资的到来欢欣雀跃，一路亮起绿灯，但是徐工事件后，批评之声不断，绿灯也没以前那么“亮”了。而达能忽视了对中国社会经济结构变化的前瞻性考虑，仍在坚持原来计划好的几年、甚至更长时间的发展策略，于是出现了“强购娃哈哈”这个“达娃之争”的导火索。

其实，社会政治力量的态度有时决定了一个企业在当地市场的命运。比如，印度市场一直是可口可乐心中隐约的痛。1977年遭印度政府驱逐出境的“礼遇”，可口可乐并不甘心就此退出，16年后，于1993年10月重新登陆印度之后，却一直麻烦不断。2003年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成分，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采地下水；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向可口可乐诉讼，当地政府函令关厂；去年，印度再爆两乐“有毒”事件，印度最高法院下令要求两乐公布秘方。

时至今日，可口可乐对印度市场的难题似乎还无解。业内人士指出可口可乐应该在“随机应变”方面反思了。而具有讽刺意味的是，“随机应变”正是可口可乐30条重要成功经验之一。同样，达能也要会活用“随机应变”，注意宏观环境和政治力量的变化，不能死抱一成不变的策略走下去。

战略失误三

行业并购 危险至极

外资在华全行业并购的只有柯达和达能。当年柯达通过“98协议”投资12亿美元并购重组除乐凯外的6家主要胶卷厂，作为回报，三年内，柯达拥有中国胶卷市场的专营权。但柯达买来的中国胶卷市场霸主地位，却挡不住整个行业向数码转变的命运。至今业界还笑话柯达全行业收购“夕阳产业”的做法。而柯达能在中国站住脚，依靠的是通过品牌发展起来的庞大连锁店，并不是一系列的并购。

在业内人士看来，外资对中国全行业的企业进行并购的典型做法依然是短期利用中国的本土资源，然后逐步垄断、弱化和消灭中国企业。如此的话，民众不会眼睁睁地看着民族品牌落入虎口，政府也不会坐视不管。那时，达能也不一定过得有多滋润，未知因素太多。

今年5月初并购专家冀书鹏曾设计了一个通过引入第三方投资者的方式来缓解双方尖锐对立的立场，但现在他们已经错过了最好的和解时机。不过面对目前娃哈哈和达能双方僵持的局面，彼此的适当妥协会更有利于双方的发展，若是一味对抗只能两败俱伤。但就目前的情况来说，双方的回旋余地非常小。

今日之果，正是达能当初战略抉择留下的后遗症的集中爆发，正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，问题就出在自己身上。

⑧ 娃哈哈竞争者分析和市场研究

康师傅
统一

⑨ 娃哈哈营养快线按SWOT问题分析优势、劣势、机率、威胁都是什么

优势：企业实力强大，可以抵御日常危机影响；高效的销售渠道能够将产品做得更细；精湛的科研队伍能够保证产品不断升级换代以适应消费需求；生产规模大可以产生规模效应，降低成本；
劣势：规模扩张速度较快，管理需同步及时跟进；产品外包装质量需重点关注；
机会：依托于娃哈哈集团强大的品牌效益，在食品安全日益受重视的情况下，消费者更信赖大品牌；
威胁：容易滋生大企业病导致产生内耗；因其产品为乳饮料，随着人民生活品质不断提高，越来越多的人更倾向于选择乳产品（营养成分更高）；近年来公共危机事件时有发生要注意妥善解决；