Ⅰ 海尔的国际化战略是什么
1.品牌战略与先难后易
海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。
海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。
海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。
但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。
海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。
能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。
2.企业文化的移植与当地化战略
如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。
从一些企业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。
海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。
Ⅱ 海尔进入国际市场的战略模式是什么
很多资料上都说海尔是采取的先难后易的战略模式，其实按照其进入国际市场的选择路径来看，依然是先易后难
Ⅲ 海尔集团进入国际市场的方式是什么啊
一、海尔集团的发展过程 海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 二、资本运营的两种方式 诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，93年11月份海尔冰箱股票上市，募集资金3.69亿元，96年通过配股又募集资金1.43亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时93年的30多万台，猛增到96年的151万台，增长了5倍，企业利润总额也由93年的8187万元，增长到96年的20065万元，增长了2. 5倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由93年上市的1.7亿元扩张为96年末的3.26亿，而公司每股收益却由上市时的0.41元，增长为96年的0.55元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。 除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了"吃休克鱼"的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值77.36亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与"休克鱼"的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持"吃休克鱼"的策略，十三年来共兼并了亏损总额5. 5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。 从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段： 第一个阶段（1988－1990年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到1985年6月，生产出我国第一台四星级
Ⅳ 海尔旗下品牌品牌定位是什么
海尔的旗下拥复有海尔、卡萨帝、统帅制、美国GE Appliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、意大利Candy等七大智能家电品牌；日日顺、盈康一生、卡奥斯COSMOPlat等服务品牌；海尔兄弟等文化创意品牌。
海尔：海尔集团家电主品牌。品牌定位“绿色理念”秉承锐意进取的海尔文化。
卡萨帝：海尔集团高端家电品牌。品牌定位“创艺家电、格调生活”。
统帅：海尔集团在互联网时代背景下推出的定制家电品牌。主要倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体。
美国GE Appliances：海尔集团高端家电品牌，提供极致体验。
新西兰Fisher&Paykel：海尔集团高端家电品牌，源于新西兰国宝级电器品牌、全球顶级厨房电器品牌、世界著名的奢侈品品牌，强调关注用户体验，追求卓越设计。
日本AQUA：海尔集团日本市场高端家电品牌。内涵追求极致价值。
意大利Candy：海尔集团欧洲高端家电品牌，致力于通过创新技术和优秀服务，让全球用户享受更高品质的生活。
Ⅳ 海尔是如何进行市场定位的
中国的海尔一直都被奉为是市场营销成功的经典，但从现在来看，它的一切扩张手段都似乎是在战术上的，其产品的定位始终瞄准的是大众市场，这在世界营销专家看来还是缺乏战略眼光。如今的海尔甚至已经开拓出了海尔药业，海尔住宅设施。站在战略的高度，一个品牌的战线不宜拉得过长，不宜过分多样化，因为这样会减弱整个品牌的影响力，而且会使整个品牌缺乏焦点市场。海尔是个大品牌，虽然看起来很热闹，品牌延伸的领域很宽广，可这样做一定要十分小心，一旦其中的某个产品出了问题，对整个品牌的影响将是十分巨大的。
海尔的这些策略接近于三星，在低、中、高档市场都有所涉及。而SONY就不一样，它从一开始就被定位于影音领域的高端市场，只专注于一个目标市场就使得SONY能够游刃有余并且利润不菲。因此，在企业进行市场开发之前就应该为自己定位，且这种定位决不是低档次的市场。
市场定位之后，企业将面临国家化的竞争和与国际知名品牌抢滩市场。对此，科特勒提出，今天，全球的商业环境主要呈现出两种形态：一些国家正在逐步由以往的市场保护转向对外开放，像中国、墨西哥、智利和欧盟国家都是这样。在这些国家中，企业所要面对的挑战就是迎战那些正在进入其市场的、强大的全球性品牌，保住他们原来就备受保护的品牌。对这些本土企业而言，最为重要的战略问题是，抵制住来自品质优良且资金雄厚的全球品牌的强大压力，留住现有的客户并争取更多的客户份额。对本土企业的最大挑战是要成为营销一流的公司，并致力于为其客户创造更多的价值，而不是仅仅充当跨国公司在本国的左右臂。必须为提高你客户的忠诚度而战，但要选择拥有最高价值的武器。因为只有“最高价值”才是消费市场及商业市场的客户最关心的事情。
科特勒认为在上述商业环境下实现此目的有五种重要战略。1．为了阻击国际品牌抢滩本国市场，维持自己在本土市场的主导地位，国内企业必须走出国门，建立全球品牌。因为，在开放的市场经济中，如果企业不能在本国之外加强自己的力量，就难以保持在国内市场的强势。海尔就是通过建设全球品牌而保持在国内的竞争优势的极好例子。2．集中精力在你所选择的最佳目标市场上。通过品牌扩张，企业并不能赢得国内为数众多的市场，因为那些国际竞争者在你所想进入的市场中，其产品势力太强大了。所以，企业要把精力集中在自己最具有盈利和增长潜力的市场上。3．加强分销网络和市场后勤系统。这应该是本土企业的传统优势所在，因为外来竞争者在这方面的工作不得不从零开始做起。所以，企业要和经销商分享利润，并加强对经销商的服务，不要对他们任意妄为，以致把经销商赶向你的竞争对手。4．为了形成更强大的客户价值观念，要舍得在消费者研究方面投资。记住：品牌，品牌，还是品牌！5．不要把特级市场拱手让给跨国公司。要投资创新，否则，就得忍受商品竞争及价格战的磨难。
Ⅵ 评价“海尔国际化，国际化海尔”体现出什么样的观念
海尔国际化，就是要将产品成为面向全球用户消费的产品；国际化海尔，就是要将企业打造成为在国际市场上竞争的企业。说白了，就是要做世界500强那样的企业。
Ⅶ 海尔在国外的市场怎么样
竞争力的形成和提升建立在海尔对全球市场的本土化布局基础之上。目前，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销
Ⅷ 分析海尔洗衣机的细分、目标市场与定位
别对这太迷信
在这些白热化的竞争行业中，很难用具体写说有什么细分，定位之类的。
因为这已经没什么技术优势，斗的是价格，功能，品牌，外形。
要是说只能说：他以高中低划分市场，目标是所有能付出1千以上的人
Ⅸ 海尔集团采取的市场定位策略是什么
目前海尔的定位策略是：营销在最后一公里。
主要是针对家电下乡的，就是要在送内货及时、服务周到容，要在终端把对手甩到后面去。
而这个目标或者战略靠的是：客户即需即供的零库存和按单生产。
以上是白电产品的市场战略，而对于黑电和工程产品则为：网络营销（网单）战略和精品工程战略。
（我是海尔内部的培训老师）
Ⅹ 海尔的定位（客户群，价位，理念），市场份额，文化与品牌的历史发展
海尔在目标市场选择上可以说是很成功的。在07年前海尔走的路线是中低端，追求的是市场销量第一。从07年开始，追求的是市场份额第一。海尔从日本，韩国请了很多设计专家，开始走高端路线。洗衣机海尔发布了Lu xu r ii·净界高端战略。冰箱发布了卡萨帝系列高端产品。空调发布了08奥运风。液晶发布了宝篮系列。可以说主打产品在一二级城市的高端占领了份额第一。这策略是相当成功的，提高了企业的利润。而不是低价、高份额、低产出。而在三四级城市，海尔经过了一年试水后，全面进入三四级城市。借助其强大的专卖店，专门为县城、乡镇设计了直供和专供机型，这是价位不高而且质量不错的产品，其品牌拉力为海尔带来很高的份额，而且三级城市的专买店还负责开发四级乡镇网店，现在大部分乡镇已有了海尔的专买网点，而海尔的08、09年的目标是镇里面的大的乡村五级市场也有其网点。就海尔的主打产品来说。海尔的洗衣机和冰箱可以说没什么缺点的，产品款色、高中低系列都齐全，而电视来说在三四级市场份额不够象TCL、海信之类专业品牌比。价格比专业品牌贵，而且款色少，性能也不见好到那里去。空调也是价格贵，款色少。而且款色很难看的，好看的如鲜风宝、奥运风又太高价。全国份额排名第二，但三四级市场就不一定了。电热水器凭其防电墙技术，份额也是占了老大，现在是淡季，不好评介
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