① 麦当劳的SWOT分析
S代表优势，
W代表弱势，
O代表机会，发展的机会，
T代表未来的挑战，威胁，
SWOT分析
S 麦当劳特许经营的优势
1. 麦当劳利用特许经营实行大规模的低成本扩张。对于特许商麦当劳来说，借助特许经营的形式，其能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。再者由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围。还有，由于特许商不需要参与加盟者的员工管理工作，因而本身所必需处理的员工问题相对较少。特许商不拥有加盟商的资产，保障资产安全的责任完全落在资产所有人的身上，特许商不必承担相关责任。对于加盟商来说，其可以借助特许经营"扩印底版" 。有人曾形象地把加盟特许经营比喻成"扩印底盘"，即借助特许商的商标、特殊技能、经营模式来反复利用，并借此扩大规模。 加盟商可以享受现成的商誉和品牌。加盟商由于承袭了特许商的商誉，在开业、创业阶段就拥有了良好的形象，使许多工作得以顺利开展。否则，借助于强大广告攻势来树立形象是一大笔开支。除此之外，避免市场风险也是其进行特许经营的优势之一。
2. 对于缺乏市场经营的投资者来说，面对激烈的市场竞争环境，往往处于劣势。投资一家业绩良好且有实力的特许商，借助其品牌形象、管理模式以及其他支持系统，其风险大大降低。分享规模效益的优势也不容忽视。这些规模效益包括：采购规模效益、广告规模效益、经营规模效益、技术开发规模效益等。最后总重要的是获取多方面支持。加盟商可从特许商处获得多方面的支持，如培训、选择地址、资金融通、市场分析、统一广告、技术转让等。
总而言之，特许经营成功发展的最重要的优势原因就是在于准确定位。由于能准确定位，使企业目标市场选择准确，能围绕目标市场进行营销策略组合，并能及时了解目标市场的变化，使企业的产品和服务走在时代前列。
W麦当劳特许经营的弱势
由于特许经营将特许经营主与加盟商拴在了一起，正可谓有福同享，有难同当。因此加盟商经营不好或信誉不佳，都直接影响到特许经营主的实际利益。正如并不是所有企业都适合做特许经营主一样，也并不是所有人都适合做加盟商。在选择加盟商时，企业应该进行适当的调查和考证。笔者认为服装行业的加盟商至少需要具备以下条件：一定的资金实力，良好的商业信誉，具备经营的基本素质，并且应该对服装市场的动态有敏锐的洞察力。目前我国服装企业在这一点上存在很大的差异。许多特许经营主征寻加盟商时并不注意其资信状况，在大部分情况下，后者只要交纳一定的保证金即可成为加盟商，对后期的风险估计不足。在某一固定地区，市场消费水平是相对固定的，如果在该地区同时存在加盟店与自营店，在进行选址时容易产生冲突。这一冲突一旦解决不好，则势必会对自营店的销售业绩产生影响。这一点要求特许经营主在进行店址的选择时必须充分注意到商圈的发展、人流的分布、店面的大小等因素。以尽量避免同业间的过度竞争。
所以说规范性是特许经营的首要原则。如果特许经营没有一套完整的公司内部管理规范，对加盟店的管理没有统一标准，必将使特许经营搞得驴唇不对马嘴。但在实际的操作中，加盟店的规范性很难得到保证。主要存在以下几个方面的情况：
O麦当劳中国特许经营的机会
1) 麦当劳将会更关注二、三线城市
在危机时期，许多的二、三线城市所受的经济危机相对较小，所以麦当劳会把这些地区作为市场开发的重点。如此看来，经济危机倒是促进了许多二、三线城市的流通或第三产业的发展。从国家或地区经济的整体来看，这就是所谓的塞翁失马。其实麦当劳也可借此全面进驻大中华地区。
2）网络经济的活跃，中国网络事业的不断发展为麦当劳中国特许经营进程加足了马力。近来麦当劳加大其网络投入 。麦当劳公司最近选用了Corporate Yahoo!(企业雅虎)为其建立了门户网站，以解决其庞大的后勤管理问题，即为其遍布全球的员工、连锁店业主及供应商提供对信息系统的访问能力。 “公司的目标是使这一门户成为员工开展日常工作的地方。”首席信息官兼高级副总裁DaveWeick说，建立公司网站可以满足公司对“统一架构”的需求，使用户能够访问其涉及众多国际运作部门的内部系统。 门户完全建成后，120多个国家中的麦当劳员工与供应商将能够通过登录Web页面获得相关的数据。该网站还有助于将经营着80％的麦当劳连锁店的特许经营者纳入信息圈中。 来自不同业务部的30名员工对公司门户网站进行成功试用后，麦当劳现在准备将其全面投入使用。分阶段实施工程将从全球营销部门开始，包括广告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide与Leo Burnett公司等。
T 麦当劳中国特许经营的威胁
受全球金融危机的影响，中国也不例外。因此在中国，麦当劳也不免受挫：
1.开店数量会减少
在经济危机事情，因为相当一部分的投资人会有观望等待和持有现金的悲观投资心理，所以其投资信心必然受到影响；同时，很多特许人企业也会遇到因消费不景气而导致的直接市场困难，所以，不论是在直营店或加盟店的开设数量方面，都有可能减少，甚至是大幅度地减少。
2. 麦当劳的特许经营费用会减少
面对经济危机，麦当劳企业为了加盟事业的发展，务必会采取给加盟商让利的招商优惠措施，以与加盟商共渡难关。特许人企业招商优惠政策的其中最突出的表现之一就是其特许经营费用会减少，主要减少的类别会包括一次性缴纳的加盟金、定期交纳的权益金等。减少的方式会有很多种，比如直接地在数值上减少、允许加盟商分期付款、向加盟上推出二手设备等。
3. 致力于单店赢利、品质管理
因为开店数量的减少和消费的不景气现实，麦当劳中国总部会有更多的精力和压力来提高单店的赢利管理水平，强调以品质吸引更多的顾客。所以，2009年将会是麦当劳的单店整体赢利能力和水平、品质管理上升的一年。这也不失是麦当劳整体提升自我的好时机
4.来自同质产业的威胁，比如说肯德基，必胜客。还有来自中国本土快餐行业的威胁，例如，华莱士，德克士，桂林人，绿野仙踪等等。
以上搜集的资料，希望可以帮助你
② 关于肯德鸡，麦当劳在中国的发展情况
麦当劳 肯德基各走一边
编者的话：肯德基与麦当劳在中国市场同样面临着巨大的成本压力，却实行了差异化策略。肯德基提价在于追求销售业绩的增长与利润率。麦当劳的目的在于低价吸引消费者，赢得市场。
新年伊始，肯德基、麦当劳这两个在全世界都比邻而居的餐饮对手开始了差异化的中国策略。
1月12日开始，如果你去肯德基买老北京鸡肉卷，你会发现已经涨了五毛钱。而在麦当劳，诸多商品在优惠，且单张收银条满18元，还能获得各种大奖的机会。
价格变化背后
对于此次涨价，肯德基方面表示，由于人力成本、物价成本、租金成本等都已经上升，所以需要提价应对市场变化，并自信地表示这不会影响到消费者的忠诚度。
“涨价是其不得已的选择。”在上海英昂盈利咨询师韩军看来，肯德基目前在中国的策略非常清晰，即追求销售业绩的增长与利润率。韩军认为，目前在大中型城市里，尤其人流比较聚集的店面资源已经不太好找。“原来他们通过开店就可以达到增加营业额的目的，但现在很难找到这样好的店面资源。虽然向三四线城市拓展是一个不错的思路，但在短期内很难达到赢利。而且相关的人力资源问题同样在短期之内无法解决。”韩军分析说。
“房租的持续高涨为快餐业的成本带来巨大的压力。而且中国的消费者并没有达到可以天天消费洋快餐的收入水平，这也限制了他们的扩张速度。”韩军表示。
北京精锐纵横顾问有限公司咨询师沈坤认为，在成本上升的时候，通过涨价来调整收益是一种正常的市场反应。“而且肯德基的涨价非常巧妙，通过改变套餐组合或者推新品的方式，消费者往往感觉不到价格的变化，而肯德基也可以随时根据市场的反应来做出调整。”
而与肯德基面对同样市场的麦当劳则选择了不同的路径。
一位业内人士对记者表示，麦当劳产品的成本控制同样一直居高不下。如在产品的采购供应上，麦当劳倾向由其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上肯德基与必胜客等同一集团旗下品牌的供应链协同共享效应，肯德基在中国的产品成本的控制上也是略胜麦当劳一筹。
然而，此前新任麦当劳中国首席执行官施乐生表示，麦当劳将会在中国地区加快发展，提高投资回报率。而为了增强麦当劳产品的竞争力，麦当劳将持续其低价策略，吸引消费者，以加大在中国的市场占有度。
韩军表示，在麦当劳没有更好的办法推出更符合中国人口味的产品之前，低价的确可以吸引一部分忠诚度不高的消费者。而去年进入中国的汉堡王品牌同样也面临着巨大的生存压力。
力量对比悬殊
尽管目前在全球拥有超过3万家店、营业额超过400多亿美元的麦当劳仍然是当之无愧的业界老大，但其却不得不面对这样一个事实：在中国，它远远地被肯德基抛在了后面。
在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为1.1万多家的肯德基，在中国的餐厅总数是1500家。而麦当劳在中国的餐厅只有700家。
餐厅数量悬殊背后更是其中国业绩的巨大差距。
中国市场对肯德基的利润贡献超过四分之一。而麦当劳全球CEO Jim Skinner在2005年5月评价中国市场的业绩时用了“weakness”(虚弱)一词。
此前由商务部等评选的“2004年度中国餐饮新百强企业名单”，连续几年排名第二的麦当劳因为不愿意提供销售额而未能列上榜单，更被业内人士看做麦当劳中国销售业绩不理想的证据。
麦当劳对这一“虚弱”的市场表现最直接的解决办法就是频繁“换将”。2005年6月1日，麦当劳大中华区总裁陈必得辞职；10月份，在麦当劳已有十几年工作经历的麦当劳(中国)食品有限公司高级副总裁、中国北区董事总经理赖林胜也突然“下课”；与此同时，一年前刚刚就任麦当劳北京总经理的施文哲也正式离职。
此前，肯德基在中国以每年70％的开店速度增长，不容忽略的是，肯德基在快餐产品的本土化上已经把麦当劳甩在后面。肯德基本土化的产品线以及推出新品的速度都让肯德基在中国取得了更大的生存空间。
麦当劳的追赶
麦当劳在中国的经营模式发生了些微变化。
麦当劳(中国)有限公司公关经理顾骅告诉记者，在上海、广州、深圳、南京等大城市已经有很多麦当劳餐厅开始实行24小时营业，并将根据各店的情况考虑是否转型为24小时营业餐厅。
同时，麦当劳开始引入在美国占据65％市场份额的汽车餐厅“得来速”。1月12日，麦当劳在上海外高桥的独资汽车餐厅“得来速”开业。施乐生表示，到2008年，麦当劳在中国的目标是开设1000家以上的门店，其中包括普通餐厅和汽车餐厅。
“汽车餐厅在中国将有一定的发展，但在最近一两年内不会有明显的效果。”韩军如是认为。他表示，由于城市人气集中的店面资源的稀缺导致麦当劳开始引入新的模式，向较为偏远的郊区发展，而且汽车餐厅可以通过与汽车旅馆横向连锁合作开发出新的合作空间。“但汽车餐厅对选址的局限性以及中国自有车数量不够同样意味着汽车餐厅在中国不可能有高速的发展。”
一位业内人士形容麦当劳对汽车餐厅的拓展速度为“凌厉”，“但是这种新的汽车餐厅模式在中国究竟能否取得与在美国同样的成功还是一个很大的疑问。”该人士坦言，中国的汽车普及程度以及相应的文化与美国有着巨大的差异。
此前肯德基早在2003年曾开了一家中国汽车餐厅，其后没有继续扩张。
③ 麦当劳在中国市场成功的主要原因是什么
三、教育空间 1、麦当劳帮助人们建立消费观念 长期以来，中国人没有消费的观念，只是在急需时购买生活必需品。对食品卫生的要求也不高。90年代，中国人的收开始大幅度提高，在外就餐成为了一种娱乐方式。当时一个中国工人会花1/6的月收入带全家去麦当劳享受一次"西方生活方式"。同时，人们对自己的身体健康和饮食服务业的卫生水平都开始关注。1994年至1995，北京曾谣传有几十人吃油条被毒死。而2002年南京汤山的投毒案也再加上常常出现的有关传染病的传言。进一步要求人们作出一个选择：要么到卫生条件好、而又昂贵的餐馆；要么到便宜却有风险的地方凑合。吃饭地点的选择实际上成为了生活方式的选择，麦当劳这样花费稍高，但卫生条件明显优越的地点无疑是具有竞争优势的。 2、麦当劳行为方式与个人素质体现 对许多中国人来说，麦当劳是一种生活方式，人们在这里学习到了许多"美国"式的餐桌礼仪和行为方式。 每到一个新的市场，麦当劳的第一个任务是教育消费者，教他们如何点餐、如何排队。在香港，70年代以前人们不知道在公共场所（银行、购票处、快餐厅）排队。在荷兰，人们不是排队而是挤的柜台前大叫"我、我"。在法国、在俄国，如果没有服务员控制，同样的情况都会发生。 甚至于我们从小就知道的"饭前便后要洗手"，都是在麦当劳来了以后，才能真正在餐厅中实现。而时至今日，大多数中国的中小餐厅的厕所仍是抑制人们食欲的重要因素。 在这里，人们比其他地方表现得自我克制，他们低声说话，相互之间较为礼貌。1992年，北京麦当劳很少有人自己把垃圾送到垃圾箱。1994年，一些衣着时髦的年轻人学着外国人的样子自己打扫桌子。走向垃圾箱的路程，正是这些新兴的白领们显示自己"文明"的过程，因为他们知道正确的行为方式。凡勃伦在《有闲阶级论》一书中提出了"显示性消费"的概念，说明有的人在消费时，往往是为了某种荣誉，而不是满足自身生理需求。对这些白领们看来，到麦当劳吃什么是不重要的，重要的是在这里满足自己的显示欲。 正因如此，在麦当劳成为儿童们乐园的今天，我们又必须到星巴克内外才能看到那些对着一杯咖啡长时间发呆的白领们。 3、平等意识 在中国，顾客与服务员向来缺乏良性的互动。在传统中国社会中，服务员是伺候人的工作，中一种处于社会最底层的职业。以农业为本的中国人对商人向来持轻视的态度，导致了服务行业人员与顾客之间的敌对关系。一些俗语就很能说明问题："无商不奸"，有时干脆是"无奸不商"。在70年代的香港，人们对莫明其妙地向自己笑的人保持警惕。一旦有小贩在生易成功之后对顾客微笑，则顾客有被宰的感觉。解放后的大陆在长期的计划经济体制下，服务行业的态度问题一直是消费者抱怨最多，也最无力解决的问题。 然而在以美国标准进行服务的麦当劳，每一个员工都被要求向顾客微笑并道谢，对此，东方的人们感受到的更多是疑惑。Watson曾提到麦当劳莫斯科餐厅营业的第一周，餐厅派人依次告诉排队的人们，服务员对你的微笑是友好而不是嘲笑！同样，70年代的香港和90年代初的北京人都对这样麦式微笑感到过不知所措。 同时，麦当劳还告诉人们，在餐厅里大家都是平等的。这不仅表现为服务员站着为顾客服务，还表现在顾客必须自己做一些服务，如自己端餐盘和扔垃圾。 四、文娱及公共意见空间 麦当劳自身的本土化依赖于儿童。如果不能吸引儿童，麦当劳则不可能成功。在日本和香港，只有在第一代儿童有了他们自己的孩子后，麦当劳才成为"本地"餐厅。 1993年3月，一些时装艺术家选中麦当劳作为他们的表演场所，由于其服装包含政治元素和地点临近天安门、日期接近64而被公安局禁止。公安局的做法，正好证明了麦当劳从一个餐厅延伸到了成为一个公共意见的表达处。有时，麦当劳还成为了小型会议室，小商人在这里谈生意。 事实上，麦当劳也一直在致力于承担更多的公共事务。在香港，麦当劳赞助了一系列学校校园建设和大学的绿色能源研究项目，倡导建立健康社区，口号是："我们也生活在这里"。还建立了麦当劳叔叔之家，为贫困患病儿童及其家长提供"临时家园"。在北京，麦当劳给一年级新生送礼物，为学校提供奖学金。 麦当劳的目标是在中国做长期的品牌，他们的希望在于中国的第二代第三代，因此，他们的公共服务和社区渗透策略还会不断发展下去。随着麦当劳在中国地位的日益稳固，它对中国社会公共服务的介入也越来越深入。1999年，北京地区的麦当劳宣布在高考期间，各店营业时间延长到夜12点。有时，麦当劳员工还会的附近地铁站去打扫卫生。甚至于像废电池回收、公交月票销售这样的事情，由于是公众的关注热点，麦当劳也积极投身，不计报酬进行服务。 五、麦当劳对公共信息空间的掌控 在最初进入东亚市场的时候，麦当劳曾受到各地媒体的强烈批评。特别是知识分子对麦当劳的低工资、对本国饮食文化的侵略都有强烈的批判。在韩国，不少人认为吃麦当劳是一种叛国行为；在日本，有众多关于它的负面传说，70年代的日本，有人传说麦当劳是用野猫肉做的。但是在中国，几乎没有这样的说法出现。这也许与中国知识分子的美国或西方意识观有很大关系，但也不能不说麦当劳对中国的公共信息掌控能力超过许多企业。 麦当劳经常创造一些事件以引起媒体的注意，而这些报道往往又是正面的。如靠近天安门的麦当劳每天都升国旗，而且1994年国庆，还请天安门国旗护卫队的战士来升旗。这一事件经由媒体报道，立即成为了重要的新闻。 麦当劳还积极与理论界联系，把自已的管理经验、卫生原则向社会推广。研究者往往把其成功归结为："它为消费者、工人，以及经理人员提供了效率、可计算性、可预测性和可控制性。"（顾建光，1998）有的研究者则把美国社会理性化、现代化归功于麦当劳，认为许多美国青年在离开家开始真正的工作之前都喜欢到麦当劳工作，正是这种工作经验使美国青年具备了适应现代社会任何工作的能力。（《从麦当劳看世界》转引自阎云翔，1997）这种表层化的误读正是麦当劳的决策者所需要的。 结论 麦当劳介入中国社会的过程，是中国大陆公共权力让渡的过程。历史上，中国人认为公共服务是政府的职责和权利，政府对提供公共服务的权力极为看重。1976年唐山地震时，甚至拒绝国外求援组织的帮助。媒体在对慈善、社区活动等进行报道时，总会让受惠者说："感谢党，感谢人民政府。"在政府权利让渡的过程中，社会中缺少其他外源性社会资源支持，对公共空间有了更多要求的人们也只能利用像麦当劳这样较为易得的空间资源。 现在，麦当劳承担了许多以前只能由政府提供的服务，而没有让接受者表示感谢，这使很多中国人在心理上得到满足、感到了尊重。这正是麦当劳一步步在中国及东亚越来越成功的真正原因。
④ 麦当劳市场调查
我 很少吃那些。。 比较垃圾的食品。。。
⑤ 请用SWOT分析麦当劳在中国的情况。
S-品牌，低价，玩具
W-炸鸡类少，深度特色产品缺乏
O-KFC越多品牌老化越快
T-把握事件营销，看准出拳
⑥ 如何写麦当劳市场调查报告
你要针对哪方面的市场，是M餐厅产品对外的调查，还是麦当劳活动的调查，包括电视广告、麦当劳叔叔的活动
你要哪方面的调查报告 具体点~
⑦ 麦当劳在进入中国前的市场调查的详细过程
三、教育空间 1、麦当劳帮助人们建立消费观念 长期以来，中国人没有消费的观念，只是在急需时购买生活必需品。对食品卫生的要求也不高。90年代，中国人的收开始大幅度提高，在外就餐成为了一种娱乐方式。当时一个中国工人会花1/6的月收入带全家...
⑧ 麦当劳为什么要花5年时间调查和分析中国消费者的经济收入情况和消费方式特点
投资公司的正常操作，也是在等待时机，合适的时机。
⑨ 麦当劳在中国的发展过程
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国回25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
● 1990年，麦答当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。
● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。