⑴ 如何高效的管理营销团队
销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。
JPKZ是中文拼音的缩写：J－激励，P－培训，K－考核，Z－制度
以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。
1、激励－J
激励的目的：为了激励而激励
销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？
激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
2、培训－P
培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训
销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。
其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：
产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。
记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。
3、K－考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。
所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。
Z－制度
制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考核）三项能有效执行的关键。
通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。
⑵ 营销团队管理的主要原理及分析方法
销售团队管理工作的主要内容：
（一） 清楚的销售团队价值规划和目标。
（二） 销售团队经理为销售团队提供动力。
（三） 具有行之有效的增加价值系统。
（四） 有效的发挥销售能力的销售组织结构
（五） 销售团队具有适合目前和未来发展需要的能力。
（六） 良好的销售人员的个人发展。
关于销售配额分配的提议
公司分配销售指标给销售人员时，一定要让大家感到公平。
1）高职，高薪，高销售指标；低职，底薪，低销售指标。
2）根据不同的区域市场，确定不同的销售增长率；对于高增长市场，高销量指标；底增长市场，低销量指标。
3）注意销售人员劳动量的平衡。如果两个业务员指标一样，而一个要付出的劳动量是另一个的一倍。那么就又失去公平了。
销售额的分配程序：
1）销售经理在成员在预测的基础上，销售经理还要考虑公司管理层对增加销量的要求，把二者结合起来，算出总销量指标，并获得上级批准。
2）召集销售人员，一起来讨论怎样分配总销售指标，形成每个人的销售配额，为了指标的分解既符合各个业务员的实际又促使他们为更高的目标奋斗，销售经理要从战略和公司竞争优势来分析事实，确定同往年比较必须的一个一般销量增长率。（让业务员列出他们的客户和市场增长点，对销售人员实现这些客户和市场增长点时需解决的恩体，要和他们一起来策划解决问题。）
销售方案内容
销售配额分配下来后，最主要的就是销售经理要明白业务员要采取什么行动以确保他们达到销量指标。这就要确定自己的销售方案了。
1） 销售区域的划分：
销售经理以文件形式，明确每位业务员的销售区域和客户。这样，处理潜在客户和新业务时，不会在业务员之间出现混乱和重复拜访。也使得销售人员固定在某一地区的某些客户身上。如果不划分，业务员对自己的工作就不能精耕细作。
2） 销售区域的机会和新增长点。
销售人员通过分析，确定来年增长销量的主要机会在哪，从而明确为把这些机会变成现实要采取哪些措施。
3） 为实现增长点，主要开发哪几个客户和推销拿几种产品等。
4） 对主要目标和任务要落实具体的时间，落实到每个季度上。这样销售人员可以在每个阶段，集中完成阶段性目标，同时有利于销售经理的检查和控制。
5） 销售费用的预算。
6） 销售计划的执行和控制。
销售计划是用来衡量实际销售过程的标准。销售经理要不断地与业务员接触，检查工作实行情况。
销售人员的个人业务计划工作内容
个人业绩计划工作内容包括（销售人员个人销售区域任务描述，要达到的指标，特殊客户的销售目标，个人主要的工作重点，个人知识技能培训等。）这个工作计划为业务员的工作进度提供持续的推动力，是衡量每个销售人员的极好的工具。
个人业绩计划内容对销售经理又两个优点：
1）销售经理做为职业教练和顾问对部下
2）业务员对销售经理做的工作评价反馈，有利于管理工作的改善。
销售人员个人业绩方案的制定和有效实施，包括3个点：
1）确定个人业绩测评项目
2）与个人面谈
3）业绩方案会议。
确定个人业绩测评项目的6个方面：
1）业务量和产品目标。包括配额或个人产品或服务期望的销售目标。个别客户的特殊销售目标和新业务期望的特殊目标。
2）营销目标：如何完成销售配额，确定对公司的资源或人员的使用，以及希望如何，何时从经理那儿获得对重要访问或关键客户情况的帮助，包括销售经理的授权，责任和支援。
3）区域管理目标，这方面确定业务员自己如何管理他的区域和销售努力，这也是通过区域客户目录，确定特别的区域任务时，估计预算和开支，确定所有的报告和预测，能完全准确的被销售人员执行。
4）顾客满意目标。销售人员如何管理顾客服务，不能低于某一标准，以及对竞争者或不满意顾客的处理。
5）个人和职业发展目标。明确希望销售人员行为和价值取向，在此方面，强调肯定态度和精神的重要性，概括每个人必须如何沟通和处理好和支持人员，客户，团队的关系，明确公司不断进行培训和技能的提升要求。（销售经理也可在产品更新换代，行业或业务技能，时间管理，个人销售技巧等，对销售人员的个人改善，特别提出一些期望，可以通过特殊培训项目书或自我研修等，提出业务员需要完成的培训目标。）
6）其他计划和责任。这方面使销售经理和销售人员能够认识到来年要改善的其他技巧或行动，例如公司职业生涯和发展期望，其他公司则希望销售人员对行业或团队的投入或对初级业务员的培训帮助。
⑶ 营销团队建设、管理的要点是什么
管理：先理后管 管理的核心： 给他想要的 组成团队共进必不可少的三要素：和谐的薪酬，和谐的晋升空间，和谐的环境气氛
⑷ 如何进行有效的销售团队管理
销售团队的管理，归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理，首先在于团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，及其对公司整体目标的把握以及与各部门的密切配合。使用JPKZ法则，可以使销售团队管理变得更加简单有效。
JPKZ是中文拼音的缩写：J－激励，P－培训，K－考核，Z－制度
以下谈一下JPKZ在销售管理中的具体运用。
1、激励－J
激励的目的：为了激励而激励
销售团队的管理最重要的一点，就是是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？
激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。
管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
2、培训－P
培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训
销售员的培训是必不可少的,而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。
销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2小时左右即可完成。在2小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。
其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：
产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。
培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。
记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。
3、K－考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。
所以，在JPKZ法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。
Z－制度
制度是保证前面的J（激励）P（培训）K（考核）三项能有效执行的关键。
通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。
根据JPKZ法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。
⑸ 怎样管理好营销团队
管理团队重点：
第一，把不合适的剔除出去；
第二，找到团队的方向，努力点；
第三，聚合团队力量，找方法，表彰好的！
所谓的口号，只是形式功夫，所谓的考核，其实人对了，考核就是次要的了！
不是要管理好自己，是要发挥自己的影响力！
⑹ 如何对营销团队进行有效管理
1、任何一个团队都必须要有可度量的目标或目的（团队目标要明确）；
2、在对团队目标进行分解时各个成员的责任和义务要明确；
3、在团队内部要鼓励竞争和创造团结互助的机制；
4、团队领军人物（领导）要明确；
5、对什么人在什么时间做什么事情要明确；
⑺ 如何管理团队营销
团队营销的管理基于团队的基础管理。对团队的营销管理（不知道是不是应该这样理解），只是团队管理中的一部分，即便你的团队类型是营销团队。那么，管理营销类的团队，不能只盯着业绩。最终良好业绩的取得，是团队管理者对自己的团队进行多角度多层面实施有效管理的结果。
管理团队的营销离不开公司政策、管理制度、管理流程、相关制式表格等所有管理工具。同时更要进行不间断的培训，这是支撑和支持团队成员保持饱满热情的有效手段。下面我们略略展开说一下。
1、既要做好指挥员又要做好指导员。熟悉并掌握每一个团队成员的背景及性格特点，即所谓知己知彼，这样才能充分使用和调动每名成员，发挥每名成员的能动性。
2、充分了解并掌握，吃透公司政策，若团队管理者是政策制定的参与者效果更佳。这样可以最大限度的用好用足相关公司政策，充分发挥公司政策的指导性，为完成业绩奠定政策面的基础。
3、根据当期政策，在制度框架下，制定完整的销售计划。该计划的形成，源于对市场，对竞品，以及自己产品的充分了解，要有详实，准确的数据及相关资料作为依据。再根据团队成员的销售能力等条件，将销售任务进行客观的分解，从计划上分解到每一个人或分队。
4、为确保有效实施销售计划，在确定可以获得各种必要的宣传、活动的前提下，召集团队成员对基本面，市场情况，竞争对手当期采取的营销形式，产品特点以及己方的种种优势进行客观分析，同时下达销售指标。这个会要准备充分，分析客观，数据准确，方式得当，深入浅出进行阐述。
5、任务下达之后，要对每个人的销售动作进行跟进，并要求以“作业”的形式按期按时通过电子邮件等方式汇总至团队负责人。团队负责人要逐个分析，诊断，发现问题及时解决。如果是个别问题，就要一对一进行处理，如果为普遍现象就有必要检视自己的计划是否存在问题，抑或是团队成员存在普遍性的弱点，这就要集中进行处理，或通过政策进行纠偏。
6、组织培训。培训内容很广泛，既有产品的，又有销售技巧的，也有政策解读的，也有心理疏导的。作为团队负责人，应该是一个多面手，要有敏锐的观察力，及时发现问题，并拿出相应的方案，采取相应的措施。有些方面我们可能不能做很好的培训，也就是说，虽然培训做了，但是效果不好。那既然这样，就需要我们去团队外面请来专业的人员进行培训。
7、树立标杆。在营销活动中，及时发现优秀的团队成员，并将其树立为榜样，这样就可以通过优秀的团队成员提高团队内的工作热情。我们知道，榜样的力量是无穷的。所以我们要不断的在团队内部发现并树立起标杆。甚至可以在培训或总结会上，通过团队成员的自我阐述，分享成功经验，分享成功喜悦，释放正能量，鼓舞士气。
值得一提的是对“作业”的要求，必须严格，按时，严谨。要制定相关流程及管理制度。以示重要。同时，管理者要耐心细致逐一阅读并回复。这是重要的一环，对团队成员有深刻的影响，同时通过批阅作业，可以及时发现团队成员的异动和问题，避免对销售管理失控。
另请参考我的“如何建立良好的团队，如何管理团队。”
抛砖引玉，仅供参考。管理工作要因时而异，因事而异，因人而异，异地而已。