① 请结合以上联想集团的营销环境因素对其进行swot分析
SWOT也即来，strengths、weaknesses、opportunities、threats，也就是优势、劣自势、机会和威胁。一般情况下，分析一个公司的营销渠道也是从这个公司营销渠道的优势、劣势、机会和威胁这四个方面去考量的。一个公司营销渠道的优势是什么，劣势是什么，都属于营销渠道的内在因素，是可以改变的，并且能改变的；一个公司营销渠道的机会和威胁各是什么，都属于外部因素，是可能改变的，但是存在不确定性，分析营销却倒的机会就要看能够借助优势，规避劣势，抓住机会，避免威胁等。
② 联想公司SWOT分析
联想电脑（SWOT）分析
1. 联想电脑优势分析：
●联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳，年产规模为500万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
● 严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。
● 庞大的研发体系，确保每款电脑款式新颖，功能齐全。
● 本土化企业使联想更加了解消费者需求，顺利适应市场变化
● 拥有强大的销售网络，对终端控制进一步加强。
●凭借业界领先的高科技、信息化手段，为其提供函盖售前、售中、售后服务全程的专业化的IT产品服务品牌。给客户带去阳光般温暖、贴心、无所不在、无微不至的服务关怀。
● 拥有较高的品牌知名度。
2.联想电脑劣势分析：
● 没有核心技术，紧跟INTER潮流。
● 公司员工众多，全体员工综合素质有待提高。
● 资金与渠道和国外竞争对手相比，有着巨大的差距
● 营销手段过于单一，难以在国际市场前进。
● 联想裁员，虽然联想总部给出的说法是“正常调整”，但在业内人士看来，“利润太低”才是根本原因。
●虽然并购了IBM的个人PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。
3联想电脑机会分析：
●国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。
● 随着人们生活水平提高，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机。
● 竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰。
● AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料。
● 数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑
4.联想电脑威胁分析
● 国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈。
● 国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体系混乱；国外大厂商目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。
● 大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
● 随着我国加入WTO，市场逐步开放，国外公司更容易进入我国市场。
● PC机以外的产品没有竞争能力。
③ 联想电脑的宏观环境
看看这篇文章，好的话要兑现你的承诺哦：）
联想是幸运的，身处产业浪尖，面对着最广阔的中国市场，在信息产业发展的过去的日子里，联想以惊人的速度成长起来，成为IT市场令人尊敬的角色，。但是，成绩永远属于过去，面对未来,，在中国信息化新的机遇和嬗变中，联想留下的会是“？”还是“！”呢？
面向未来 联想再次重拳出击
2002财年联想入股汉普、收购智软、拿下浦发、助力数字通州，伴随着中国入世浪潮的进一步高涨，金秋十月，中国信息产业迎来了电信分拆尘埃落定后的第一次电信运营商大会演，这使得此次的亚洲通信设备展显得格外受人注目。就在人们不断猜测，各大运营商将怎样搭台唱戏的时候，联想集团在电信展即将开幕的前一天，宣布与在中国电信IT服务领域已小颇有盛名声望的中望商业机器有限公司签署投资备忘录，通过即将成立的新公司——联想中望系统服务公司——进一步完善自身电信IT服务的实力，为客户提供更专业、更具竞争力的服务。应该说，联想在电信IT服务业务亮相的时间、地点时机选择上还是颇下了一番功夫，：一方面在时间上选择了就在潜在客户汇集的时候与客户面对面展示自我实力，另一方面在内容上此次通信展联想更是突破了传统的以硬件为主的风格，突显了其 “全电信”IT服务的特点，携1819个解决方案参展，而且展位就设在几大运营商所在的1B展厅。
入股汉普、收购携手智软、签单浦发，加上今天携手中望，2002年联想IT在服务领域的连续三次资本运作，为联想IT服务在管理咨询、保险和银行行业、电信行业布下四粒重要的棋子。我们看到，一个面向未来、转型服务的联想正在不遗余力、坚定不移、稳健踏实的地向既定目标进发。
没有悬念的选择
谈到联想集团向服务转型，事实上，进军电信实在是一个没有悬念的选择。伴随着入世进程，和电信分拆，中国电信运营商可谓是“内忧外患”，电信转型骤然提速，电信运营商的竞争力焦点由规模投资转向业务管理，由产品导向转向“以客户为中心的服务”导向，因此，电信运营商将越来越关注于如何降低成本，如何拓展电信业务模式，如何应对“增量不增收”的困境，如何提升ARPU（用户每月平均消费额）。电信运营商纷纷借力全新的信息系统苦练内功、规范管理、降低成本、规划业务未来、整合业务类别、创新业务项目，在经历了八十年代末、九十年代初电信行业第一阶段网络基础设施的建设后，我国电信市场进入了第二轮深入信息化高潮。数字表明，国际上，即使是传统的运营商在OSS方面的投入也占到整个投入的5-10％。在新的运营商中，这个比例甚至会达到20％。相比之下，中国在这个领域的投资薄弱很多，大多投资甚至还不到1％。所以，这轮信息化将集中在深入挖掘电信网络应用模式，解决目前中国电信行业资源利用率低、信息共享不足、通信网综合效能不能充分发挥、电信运营商自身管理落后的现状的信息化深入和结构在再造上，一个电信领域的大集中潮流正在形成，而这些都为规模较大、实力雄厚、品牌资源强大的IT服务提供商提供的机遇。数字显示，中国电信IT服务市场容量将从2000年的1亿7千2百万美元增加到2005年的15亿6千9百万美元，以56%的年复合增长率高速发展，并且，预计电信IT服务市场将占到整个IT服务市场的四分之一强。所以，在IT服务领域，电信市场成为即金融行业以后的又一块兵家必争之地。那么，联想集团选择在今天这样一个时机进入也完全在意料之中。
一个正在聚拢的闭环
如果说入股汉普完备了联想在IT服务领域的自我修身运动的话，那么年初的携手智软和今天的联合中望则是联想IT服务加速完善了联想的专业特长，而在金融、保险、电子政务领域的重大突破如牵手浦发、打造数字通州则是对联想服务转型最好的证明与回报。今天，联想IT服务已形成了“三横四纵”的业务范围，涵盖了从管理咨询、应用实施、系统集成到运营外包的全价值链服务，形成了近千人的专业IT服务团队。业务范围包括“三横”，即IT服务的基础平台、水平应用及运营外包，“四纵”即目前联想IT服务的四大行业：金融、电信、政府及保险，并形成基础平台及信息安全服务事业部、IT系统运营服务事业部、汉普管理咨询公司、金融应用服务事业部、电信应用服务事业部、政府及公共服务事业部和联想智软（保险应用服务）等七大事业部。
回顾2002财年，联想在IT服务领域的一系列举动，我们不难发现联想IT服务一个完整的战略闭环正在加速形成。
“?”“!”“……”
如果说联想进入电信IT服务领域是题中应有之义的话，那么联想选择这个时候进入也是耐人寻味的。中国电信信息化的浪潮里，多方搏弈还没有到最后摊牌的时刻，无论是IBM、EDS、Accenture，还是亚信、东软，谁都没有在这个领域中独步天下，每个人都还有很长的一段路要走。最终，谁能在这个领域中取胜，靠的是扎实的管理基础、长远的战略眼光、坚定不移的战略方向、深刻的客户理解、强大的实力后盾和专业的服务咨询以及不折不扣的实施能力。加之联想集团无论是在管理、资金、技术还是战略眼光、对中国市场的理解和渗透能力上已经积累起来的相当功力，联想集团选择这样的时机进入，采用资本运作手段，实现强强联合、优势互补也就很容易理解了。而之所以通过资本运作的手段，联想集团高级副总总裁俞兵先生这样认为：“通过收购手段首先能够使联想迅速强大自身电信IT服务业务平台；第二，联想还可以以此更加快速地形成获取核心能力的技术业务基础，在部分技术领域达到国内领先水平；第三，使得联想更快的实现国内领先‘全电信’IT服务提供商的目标”。
事实上，思索联想入股汉普、收购携手智软、以及今天的联手中望，几者之间有着异曲同工之处。联想对中国IT服务整体市场是有着自己的判断的。那么，单从联想自身来看，他至少拥有以下几点明显优势也是底气十足：
首先，联想拥有强大的企业实力，机枪极强的品牌信誉，无论在资金管理还是在企业管理方面都有着无以伦比丰富的积累和经验；
其次，联想本身的信息化成功经历使得联想在IT服务方面拥有得天独厚的双重身份，能够深刻把握客户需求，切中肯綮地为客户提供专业咨询、完成实施服务；
第三，稳定的人才队伍。国内系统集成商和IT服务提供商常常为人才流失困扰，人走单走，企业资产流失严重，而联想扎实的管理基础和富有吸引力的管理机制，将较大程度地保持核心开发团队的稳定，从而给客户长久的保障；
第四，先进的解决方案，联想目前在金融、电信、政务方面都拥有了业界领先的解决方案；
第五，基于行业以及客户的深入了解，联想在IT服务领域拥有清晰的战略和强大的战略实施能力。
基于此，联想自从在2001年这一企业高速发展的时候正式提出向服务转型以来，经过一年多的深思熟虑及稳扎稳打，联想集团已经基本完成了IT服务第一阶段的战略布局，同时在一些关键领域也实现了重大突破。联想依旧是联想，当杨元庆从业界前辈柳传志受众接过联想大旗的时候，就接下了带领联想走向未来的重任。他给联想带来的是新的风尚，给业界带来的是无数的疑问与思考。今天，当我们看到联想在面向未来的道路上留下的一连串稳健扎实的脚印的时候，我们必须承认，他给联想带来的是信念与勇气，给业界留下的是惊叹与畅想。
谁也不敢为未来作保，IT服务的未来到底怎样？就让我们一起去联想吧！
④ 求电脑行业的宏观营销环境！！！！和联想的微观营销环境
营销我说不好，但是我很看好联想哦
⑤ 联想微观营销环境由哪些方面构成
微观环境由企业及其周围的活动者组成，直接影响着企业为顾客服务的能力。它包括企业版内部环境、竞争者、权供应者、营销中介、顾客或用户、社会公众等因素。
构成：
1. 政治法律环境
2．经济环境
3．人口
4．社会文化环境
5．科技环境
6．自然环境
⑥ 求与联想电脑的营销策略分析有关的参考文献
求与联想电脑的营销策略分析有关的参考文献
最好帮忙找找文献综述
你可以从网上找一些呀！
像这样的东西网上多的是！
⑦ 联想电脑的市场环境
不错 特别是他的售后 联想的售后是最多的一家 而且兼容 性也要好点
⑧ 联想的国际市场环境
在国内市场还没有占领绝对优势之际，就开拓国际市场。联想主流的业务在收购IBM笔记本业务后转变成几个方向，其核心的仍然是电脑与手持终端，而后者也就是通常意义上的手机。
说电脑，只要我们去海龙转一圈就能够感觉到电脑市场的竞争是何等的激烈，作为民族品牌的联想（无论是更名前的旧联想也好，还是更名后的新联想）在国际品牌戴尔、三星、索尼、华硕还有国内的方正、清华同方等在内的表现上看似乎并不是很突出。（为了使这篇评论更加具有意义我启封了闲置已旧的联想昭阳笔记本电脑，而放弃使用办公配置的戴尔。）在供大于求的今天，消费者可以选择的品牌很多，为何要选择联想？而放弃配置更高，性价比更好的其他国际品牌？我实在找不出合适的理由来。另外从我了解的情况看，一些知名的公司包括诺基亚、摩托罗拉在内员工办公的标配依然找不到联想的身影，而是我们每天都在骂其不厚道不人性化的戴尔。有人可能要会说，联想定位是二三级消费市场，那么试问既然都放弃了一级消费市场，何来的国际品牌一说？说到这里要提到IBM笔记本电脑，被联想收购之前给人的感觉是大品牌，但收购之后打上了“中国制造”的标签后，我们不得不反思其质量是否跟以前的IBM一样好，虽然现在没有评测机构给出同样型号IBM不同产地的对比分析，但有一点是明确的，虽然我们还要购买IBM电脑，这是由于IBM给我们留下的印象就是商用电脑。在考虑这个问题的时候我们似乎忽略了，哦，IBM现在实际上是联想了。这跟从戴尔过来的现任联想高级总裁的观点却很不同，他曾经给媒体这样说，虽然IBM商标的使用权还有2年没有到期，但如果用户喜好联想，联想方面会考虑提前把所有的IBM电脑标签换成Lenovo。这句话说的滴水不漏，请注意几个如果，请注意这个高鼻梁蓝眼睛的家伙说的“用户”。我很想知道一旦我自己购买的IBM笔记本被招回要换成Lenovo的标签之后，这个笔记本本身会不会贬值？
从数据上说，04年收购IBM的个人电脑业务，联想将付出17.5亿美元的成本代价。其中，联想将为此支付给IBM至少6.5亿美元的现金和价值至多6亿美元的联想集团普通股。同时，还将有5亿美元的净负债转到联想名下。具体到资金的来源和调度，而在04年的时候联想有4亿美元的现金，但在此次并购时，联想的股东和投资机构认为全部使用现金完成并购并非最优的方式，因此联想并购动用的资金包括自有现金和部分来自银团的美元贷款，使资产负债率达到27%左右，联想的股东认为这是一个比较合理的结构和比例。根据联想2004-2005中期年报显示，联想共有约值31亿元的港币现金，另外还有30亿元的港币银行授信额度。为了完成此次收购，除去股票外，以6.5亿美元现金和5亿美元的负债来看，联想将面临11.5亿美元的现金支出，可以说，为了实现这次收购，联想已经倾囊所有了。