上海大众市场调查的案例分析

A. 因为市场调查而失败的企业

没有因为市场调查而失败的企业。只有因市场调查而失败的案例，这样一个案例并没有把企业搞跨。

可口可乐：跌入调研陷阱

1、百事以口味取胜

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。

百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；

第二是进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。

2、耗资数百万美元的口味测试

对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“你认为可口可乐的口味如何？”“你想试一试新饮料吗？”“可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？”等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。

可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新老可口可乐。

结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

3、背叛美国精神

可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。

看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。

对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。

迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。

点评：仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间，数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。

(1)上海大众市场调查的案例分析扩展阅读：

意义

市场调研对于营销管理来说其重要性犹如侦查之对于军事指挥。不做系统客观的市场调研与预测，仅凭经验或不够完备的信息，就作出种种营销决策是非常危险的，也是十分落后的行为。

具体来看，市场调研对营销管理的重要

市场调研

性表现在五个方面。

1、提供作为决策基础的信息；

2、弥补信息不足的缺陷；

3、了解外部信息；

4、了解市场环境变化；

5、了解新的市场环境 ；

作为市场营销活动的重要环节，市场调研给消费者提供一个表达自己意见的机会，使他们能够把自己对产品或服务的意见、想法及时反馈给企业或供应商。通过市场调研，能够让该产品生产或提供服务的企业了解消费者对产品或服务质量的评价、期望和想法。

B. 因为市场调查做得好而成功的例子举一个就行

吉利公司市场调查的成功案例
男人长胡子，因而要刮胡子；女人不长胡子，自然也就不必刮胡子。然而，美国的吉利公司却把“刮胡刀”推销给女人，居然大获成功。
吉利公司创建于1901年，其产品因使男人刮胡子变得方便、舒适、安全而大受欢迎。进入20世纪70年代，吉利公司的销售额已达20亿美元，成为世界著名的跨国公司。然而吉利公司的领导者并不以此满足，而是想方设法继续拓展市场，争取更多用户。就在1974年,公司提出了面向妇女的专用“刮毛刀”。
这一决策看似荒谬，却是建立在坚实可靠的 的基础之上的。
吉利公司先用一年的时间进行了周密的市场调查，发现在美国30岁以上的妇女中，有65%的人为保持美好形象，要定期刮除腿毛和腋毛。这些妇女之中，除使用电动刮胡刀和脱毛剂之外，主要靠购买各种男用刮胡刀来满足此项需要，一年在这方面的花费高达7500万美元。相比之下，美国妇女一年花在眉笔和眼影上的钱仅有6300万美元，染发剂5500万美元。毫无疑问，这是一个极有潜力的市场。
根据 结果，吉利公司精心设计了新产品，它的刀头部分和男用刮胡刀并无两样，采用一次性使用的双层刀片，但是刀架则选用了色彩鲜艳的塑料，并将握柄改为弧形以利于妇女使用，握柄上还印压了一朵雏菊图案。这样一来，新产品立即显示了女性的特点。
为了使雏菊刮毛刀迅速占领市场，吉利公司还拟定几种不同的“定位观念”到消费者之中征求意见。这些定位观念包括：突出刮毛刀的“双刀刮毛”；突出其创造性的“完全适合女性需求”；强调价格的“不到50美分”；以及表明产品使用安全的“不伤玉腿”等等。
最后，公司根据多数妇女的意见，选择了“不伤玉腿”作为推销时突出的重点，刊登广告进行刻意宣传。结果，雏菊刮毛刀一炮打响，迅速畅销全球。
这个案例说明，市场调查研究是经营决策的前提，只有充分认识市场，了解市场需求，对市场做出科学的分析判断，决策才具有针对性，从而拓展市场，使企业兴旺发达。

C. 汽车销售成功案例。大约300～400字。而且有答案的案例。

1.十万元家庭轿车：上海通用赛欧
上市前半年，就打出“10万元家庭轿车”的概念，进而引出“10万元小别克”的悬念，堪称市场前期推广之经典。三年多来，秉承不断提升性价比的宗旨，不断推出升级车型，价格也渐渐下调至8万元以下。SRV的推出，更是引导出一个崭新的细分市场。连续27个月列1.6升轿车销量榜首。
点评：概念营销，乃产品营销之最高境界。
2.A级轿车销量第一：一汽－大众捷达
2003年中国A级轿车销量最大的品牌，依然是捷达，销售14.31万辆。捷达青春不老的奥秘，在于其发动机好、“皮实”的特点引起了消费者的共鸣，更在于其不断的推陈出新：20气阀捷达王、改脸车、新内饰、SDI柴油车。
点评：“以不变应万变”还是“变中求胜”，市场更相信后者。
3.驾驶者之车：一汽－大众宝来
作为德国大众成功的A级轿车，宝来的技术优势无与伦比，但是，专为欧洲设计的狭窄后座，以及上市时相对较高的价格，却成了市场推广的致命伤。“驾驶者之车”、“动力宝来”、“阶段性成功人士”的定位，让宝来轻松摆脱了上述不利因素，迅速触动了消费者的“购买神经”，当年就创造了销售5.16万辆的纪录。
点评：没有销不好的产品，只有选不好的定位。4.单品牌销量第一：上海大众桑塔纳
成熟的车型、近200万辆的市场保有量、遍布全国的维修服务站点、便宜的配件价格、不断升级换代……让桑塔纳19年来牢牢占据了单品牌销量最大的宝座。敏锐地看到了中国市场“阶梯状分布”的特点，近年来，上海大众加大了在中西部地区和二、三线城市的营销力度，桑塔纳和桑塔纳2000都取得了不俗战绩。
点评：把握住市场的根本特点，方能立于不败之地。
5.陆上公务舱：上海通用别克GL8
从一群驯鹿跃入轿厢突出GL8卓尔不群的内部空间，到“陆上公务舱”概念的推出，上海通用别克GL8的营销迅速完成了从功能性诉求到情感诉求的转换。在MPV激烈的市场竞争中，别克GL8不必再向消费者介绍它的V6发动机如何先进、静音效果如何卓越、影院系统如何豪华，只一句“陆上公务舱”，就将这些技术先进性全部涵盖了进去，还让购买者感到了VIP的尊贵。
点评：产品推广贵在点睛之笔。
6.创造供不应求神话：广州本田雅阁
上市一年仍然供不应求，惟有雅阁。日本车的细腻、美国版的大气，2003年初在老车型销售火爆之时毅然垂直换型，技术水平提升30％，价格却下调近4万元，广州本田勇于推倒车价多米诺骨牌的豪气，换来的是消费者的热烈追捧。
点评：消费者的订单，是对企业营销策略最好的赞成票。
7.上市一年销售五万：东风悦达起亚千里马
没有高贵的血统，没有全球同步的噱头，东风悦达起亚千里马轿车却创下了上市一年销售突破5万辆的佳绩。抛开成熟的车型、高水平的装配、卓越的性价比不谈，千里马在营销网络的创建和考评方面，独创了一套行之有效的指标体系。“让所有的经销商都有钱赚”的经营理念，使东风悦达起亚创下了在经济型轿车领域平均单个经销商卖车数量最多的记录。
点评：经销商的竞争力，决定了产品的竞争力。
8.小型轿车的市场奇迹：奇瑞QQ
来自奇瑞的数据显示：上市以来，QQ月销量已经连续4个月突破了一万辆大关。在北京等大都市，5万元左右的QQ已然成了时尚的代名词。从研发前的市场调查，到上市前的竞争对手分析；从QQ名称的选定，到颇具新意的广告创意；从网上价格竞猜，到QQ车贴大赛……奇瑞QQ的营销紧紧抓住了时尚一族的特点。
点评：企业要永远走在市场前面。

D. 上海大众汽车销售的受众人群分析

上海大众, 主要群体:

1.政府机构
2.私营小,中企业老板(因为奥迪等好车价格高,维护费也回高,私营赚钱不容易答,所以比较适合这个群体)
3.商务/家用群体(这类是社会精英, 家庭和工作都要照顾到)
4. 德系车爱好者

E. 请问上海大众的市场定位

上海大众新推出的新POLO劲情、劲取针对的就是越来越大的家用车市场，这类车还有GOL、POLO。

普桑（低端市场）、SANTANA3000、PASSAT、PASSAT领驭是针对中级车和公商务车市场。

MPV车型仅仅只有途安。

可见，上海大众的市场营销方向还是以中低端车为主，因为这块市场潜力是非常巨大的，中国人开上自己爱车的只会越来越多。

F. 市场调查案例分析

可口可乐仅仅停留在对产品口味的调查 而没有看到 很多美国人喜欢可口可乐并不是因为他的口味好 而是因为他对于很多美国人来说可口可乐的味道代表了美国精神

G. 上海大众营销策略

上海大众凭借其在中国大陆市场近20年的积累，已成为中国轿车市场的一线领军厂商。但现在上海大众面临着更多的市场进入者的挑战，其垄断地位受到威胁，市场占有率逐渐萎缩。 而新进入的厂商除了不断推出新车型占领细分市场外，其蚕食市场的最主要手段就是以相对较低的价格冲击市场。面对激烈竞争，上海大众也在竭力维护其车坛老大的地位，技术含量高的新车型投放市场的步伐明显加快。但是从整体上看，其价格与新进入的厂商相比依然坚挺。并且，上海大众的有关负责人公开在媒体上表示“市场的领导者是不会主动降价的”，“上海大众汽车质量好，故其造车成本高，实际上单车利润已经很低”。本文针对上述说法，以价格作为切入点，用博弈论来分析上海大众市场营销策略的有效性。不完全信息静态博弈与价格策略为简便起见，我们将上海大众视为博弈的一方，而将所有的竞争对手视为博弈的另一方（对手）。两个博弈矩阵分别表示上海大众为高成本企业和低成本企业，我们可以看看在这两种情况下，其对手是否进入市场。以上是一个不完全信息静态博弈，即对手具有不完全信息，而上海大众具有完全信息。可知：一、给定对手进入市场的情况下，上海大众选择低价斗争行动还是高价合作行动，取决于其成本类型。如果它是高成本企业，则高价合作是最优策略；如果它是低成本企业，则低价斗争是它的最优策略。二、对手不知道上海大众的真实成本类型。如果假定对手知道上海大众为高成本企业的概率为P，则对手选择进入时的期望利润是40P+(-10)*(1-P)>0，解得P*>0.2，即P*>0.2时，对手进入市场。也就是说，对手是否进入市场依赖于它“知道”上海大众为高成本企业的概率，这是对手对于可能性的一种主观判断。三、显然，对于处在垄断地位的博弈一方，若是低成本企业，它将在博弈中占据最主动的地位，因为它可以通过采取单一的低价行动向对手发信号，从而获取最大利润。不完全信息动态博弈与价格策略不完全信息动态博弈中，垄断者降低价格并非是为了放弃最大利润，而是向进入者传达自己低成本的信息。这样，如以上博弈矩阵所示，对手进入就会无利可图，只有选择不进入，从而达到垄断者维护市场地位、继续占有垄断利润的目的。上海大众营销策略博弈分析的结论一、如果上海大众是高成本企业，并且对手也深知其作为高成本企业的概率超过一定的P*而采取进入行动时，上海大众的最优行动是高价合作。这样，虽然将一部分垄断利润分给对手，自己还能够保持一定的利润。就目前上海大众坚挺的价格特点而言，可以视同高价策略，这是当上海大众为高成本企业并且这一点被对手以较大概率确认后，它所能采取的最优策略。从这个意义上讲，上海大众目前的高价策略是正确而有效的。二、既然是不完全信息博弈，那么上海大众作为高成本企业这一信息就不应该透露给对手。也就是说，即便上海大众是高成本企业，如果此时上海大众发出低成本的信号，并能影响到对手以为其为高成本企业的概率P(使P变小，P< P*)，则对手会选择不进入，这样，上海大众仍将获得原有的利润。而上海大众“单车成本高”的说法直接向对手发出了一个使P增大的信号，虽然这种信号并不可靠，但它却会产生严重的负面影响。从市场营销及博弈的角度来看，这无疑是一个败笔。三、既然是不完全信息动态博弈，那么上海大众作为垄断者，完全可以主动降低价格，即向对手发出其低成本的信号，逼迫对手不进入市场。而上海大众“市场领导者是不会主动降价的”这一说法有悖于最优价格策略。四、上海大众“单车利润已经很低”的市场营销宣传是极为不妥当的。首先，消费者在乎的是汽车的销售价格（消费者剩余），而不是厂家利润的多少。其次，大家都知道，汽车的研发环节是需要很大的资金投入的，需要相对比较高的利润率作为支撑，而上海大众自已说自己的利润率很低，会引发人们对其后续研发能力的担忧，从而影响其客户的品牌忠诚度。五、上海大众“高质量要求高成本，也就导致了高价格”的逻辑是不能令人信服的。高质量并不必然要求高成本，否则怎么会有“物美价廉”之说呢？并且，上海大众拥有世界上最先进的造车技术，而先进技术的使用以及大规模生产，应该是有利于降低单车成本的。因此，上海大众“高质量要求高成本”的说法如果成立，那么我们就可以认为上海大众存在X低效率现象，即生产未能达到现有技术条件下的生产可能性边界。也就是说，上海大众有可能因为曾经的垄断使得它减少了降低成本的压力，从而滋生了X低效率，而消费者却要为这一低效率买单。六、对于上海大众和对手的博弈分析，同样也适用于某个细分市场的车型。如果上海大众能够积极采用新技术，提高其生产效率（降低X低效率），使其某个车型的成本大大降低，那么它仍有可能在某些细分市场上占有博弈的主动地位，获取较高的利润。

H. 上海大众各车型竞品分析 拜托！！！

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I. 上海大众竞争对手分析

一汽集团