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营销总监招聘案例分析

发布时间:2021-02-05 23:04:48

A. 中小企业吸引人才的案例

中小企业人力资源规划存在的问题与对策
副标题:
作者:佚名 文章来源:本站原创 点击数:258 更新时间:2007-5-15

在企业人力资源管理中,人力资源规划不仅具有先导性,而且具有战略性,所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。

人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理,人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说:“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。

现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性,但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。

究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划?怎样才能制定出科学的人力资源规划?首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题:

1.对人力资源规划的重要性认识不足

人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为,人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲,怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。

而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点,在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中,没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事,跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。

2.企业战略不清晰、目标不明确

人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感,不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴,如一些新开拓的项目,定岗定编工作也不象传统业务那么成熟,在人力资源管理方面大多是走一步,看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。

3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整

信息社会唯一不变的就是变。市场发展变化快,企业对市场变化的反映比较快,企业战略在调整,但人力资源规划往往不能得到及时调整。造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

4.缺乏人力资源管理的专门人才

现实中,许多中小企业没有设立人力资源部,大多由办公室履行人力资源管理的职能。即使设了人力资源部的企业,在行使人力资源管理职能的时候,也普遍存在一些问题。主要表现在:第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够;第二、缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足,没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。

人力资源工作是一项非常专业的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者,需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障,其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小,最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题,提出以下对策:

1. 企业一把手要亲自抓人力资源规划工作

人力资源规划关系到企业的人才战略,决不仅仅是人力资源部门的事,企业一把手要亲自抓。只有领导重视了,这项工作才能落到实处。再则,企业一把手对企业的发展战略最清晰,对企业的竞争能力最了解,对企业需要什么样的人才感触最深,对留住核心人才最关注。人力资源规划,关系到企业的未来,不是可有可无,而是要一定做好。

2.制定明确的人力资源规划流程

理清企业发展战略——确定企业现实与未来所需的核心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划,按此流程制定和实施人力资源规划工作。

3.根据企业发展战略,确定企业核心人才

人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力,从而确定企业核心人才。这是人力资源规划的根本。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素,人才需要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充,质的提高,并能长期的驻留于企业。

需要特别强调的是,人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是企业核心人才之一。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求,实现人才供需的基本平衡。

4.制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划

所谓弹性人力资源规划,就是基于企业的核心竞争能力,能根据市场的不断变化,及时重新评估并调整企业的人力资源规划,在保证企业核心竞争优势的条件下,及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上,完善预备性的人力储备规划,其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时,尽可能快地配备企业所需的核心人员,以提高组织的快速反应能力。

随着知识经济的到来,中小企业面临的经营环境越来越无法预测,充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性,以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

5.建立三维人力资源规划管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,需建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式,这将有助于人力资源规划的制定与实施。

三维人力资源管理模式,要求决策层负责人力资源战略规划的把关,人力资源部门和一线经理要给予协作;人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务;一线经理配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作,形成对人力资源规划齐抓共管的局面。

6.加强人力资源管理队伍建设

把既有人力资源管理实际工作经验,又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训,不断提高其人力资源管理水平。

总之,中小企业不但要重视整体战略规划,而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划,制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策,保证企业核心竞争能力。

人力资源规划服务于企业的总体发展战略,规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针,为企业发展提供所需的人力支持,实现人力资源的供需平衡和最佳配置,保持企业智力资本竞争的优势,保证企业战略目标的实现。

B. 跪求案例分析一篇

案例一:加州杏仁营销与农业合作社案例
美国的大杏仁全部产自加州,加州大杏仁占全球大杏仁产量的80%以上,远远超过第二大生产国西班牙和第三大生产国澳大利亚。2008/2009生产年度,美国加州中部谷地总共出产73.26万吨大杏仁,实际种植面积达68万英亩。加州有大约6000个种植大杏仁的家庭农场和100家大杏仁处理商,这100家处理商当年总共销售了63万吨大杏仁,平均价格1.40美元/磅,平均每家大杏仁农场年收入接近32万美元。
在2008年美国前10大特种作物(非粮食作物)出口额榜单上,加州大杏仁以18.97亿美元高举榜首,比第二位葡萄酒(9.63亿美元)和第三位苹果(7.37亿美元)出口额总和还要高出12%。加州大杏仁在中国也是家喻户晓,2008/2009年度,中国进口了4.54万吨加州大杏仁,已经成为列西班牙和德国之后的加州大杏仁全球第三大市场。在美国国内加州大杏仁在大杏仁消费市场的占有率达到100%。在美国国内的坚果类消费细分市场上,主要有大杏仁、核桃、榛子、胡桃、开心果和其他坚果(主要包括巴西栗、澳洲坚果、松籽、板栗、腰果等),加州大杏仁以58.5%的市场占有率(2008/2009年度)傲视同侪。
众所周知,美国是农业生产效率非常高的现代化农业国家,以220万农场主,养活了3亿多人口,并且成为世界上最大的农产品出口国。美国也是一个农业高补贴的国家,每年的农业补贴高达190亿美元(正好低于WTO规定的美国农业允许补贴上限),但美国的农业补贴90%大都给了20种农作物中的5大主要作物:小麦、大豆、玉米、大麦、棉花。
对属于特种作物(非粮食作物)的加州杏仁,美国政府并没有给予直接补贴。而且加州大杏仁属于劳动密集型作物,按照传统的农业比较优势理论,这应该是发展中国家(如巴西、中国、印度等)拥有优势的产品(因为土地和劳动力价格低很多),似乎美国不应该在大杏仁这种产品上也有如此超强的全球市场领导地位。
要解释加州大杏仁的成功,就必须要回顾加州杏仁商会(Almond Board of California,ABC)和蓝钻种植者合作社(Blue Diamond Growers Cooperative,以下简称蓝钻)的成长历史。加州杏仁商会是一个非常成功的美国农业合作社联社,她也是一大批类似的美国农业合作社联社(新奇士橙合作社、优鲜沛蔓越莓合作社等)中的杰出代表。解剖加州杏仁商会的案例,对发展中国自己的农业合作社联社有着重大的借鉴意义。

加州杏仁商会概况
加州杏仁商会成立于1950年,是加州杏仁业者的农业合作社联社,成员包括100家大杏仁处理商(Handlers)和6000多个大杏仁种植者家庭农场,主要职责是提高加州杏仁产量、在美国和全球市场推广加州杏仁(包括公关、广告和其他营销活动)。商会的董事会包括10名成员,由5名种植者代表和5名处理商代表组成。所有董事会成员都没有工资,义务为加州杏仁行业的发展贡献自己的时间、精力和能力。董事会聘用专业人员管理团队,并设立各个专门委员会,在董事会的指导下开展工作。
加州杏仁商会的这100家处理商,既包括大型的农业合作社(如蓝钻),也包括独立处理商(私营企业),加州杏仁商会实际上是这些不同类型处理商的联社。
近年来处理商的数量在不断减少,处理商之间的兼并不断发生,超大型的处理商占据着越来越多的市场份额。最大的1家蓝钻占大约40%;以下6家大型处理商合计占40%(Fisher Nut,Hilltop Ranch,Hughson Nut,Paramount Farms等),其中Paramount Farms 也是一家拥有众多种植者会员的合作社(同时也是加州最大的开心果种植者合作社);剩下的90多家处理商占20%,但排名前10名之外的处理商的市场份额没有超过1%至2%的。小处理商的影响力微不足道,大处理商认为小处理商的存在,造成市场价格波动、种植者忠诚度降低,并使其长期的市场营销战略执行更困难,但小处理商们并不这么认为。
加州杏仁商会的现任董事会主席Christine Long女士来自独立大处理商Hilltop Ranch公司,现任董事会副主席Doug Youngdahl先生是最大的合作社处理商蓝钻的CEO,董事会的10名成员中有4人来自蓝钻,其他5名成员分别来自4家大型的独立处理商和1家合作社。作为加州绝大多数杏仁种植者、合作社和处理商的代表,这样的董事会结构具有充分的代表性。
加州杏仁商会的管理和运营
商会的经费来自于各成员处理商按每年杏仁销售额比例缴纳的会费,会费征收比例为处理商年销售额的2%(其中0.8%为商会运营费用和研究费用,1.2%为市场营销费用和消费者教育费用)。2009/2010年度加州杏仁商会征收的会费加上美国农业部海外市场推进计划(MAP)配套款,合计为36.69百万美元。商会章程中明确规定了成员处理商必须如期按销售额缴纳会费,如果不交或延期缴纳,就会面临罚款。
会费缴纳和征收体制非常关键,这是保障商会正常运转和持续不断地开展市场营销、稳定和扩大加州杏仁在北美和全球市场的消费和市场占有率的最关键之处。随着加州杏仁市场的不断扩大,每年的会费也在不断增加,有了稳定的经费征收机制和经费来源,商会就可以制定长期的市场营销和产业发展战略,分步骤地有序推进。
特别提一下国际委员会。这个委员会负责管理商会的国际市场公关和广告预算执行,同时负责管理美国农业部海外农业局的海外市场推进计划(Market Access Program,MAP)的经费执行。商会的重点海外市场包括欧盟、中国、印度、韩国和日本,每年在中国市场公关和广告活动的经费即是出自这里并由该委员会负责监督执行的。
还要特别提一下领导力发展委员会。由于美国农场主日趋老龄化(2007年农场主平均年龄为57.1岁)、年青人不愿意接班,加州杏仁商会也面临着缺乏新一代领导人的问题。领导力发展委员会的重点工作就是培养新一代的商会领导、各方面的专业人才和管理人才。为此2009年商会专门开设了一年制的“杏仁产业领导力培训”课程,由商会董事长、董事、CEO、市场营销总监、美国农业部官员、各专门委员会的委员和专家亲自授课或担当导师,学员毕业后会加入商会的各个专门委员会或参加董事会。经过严格选拔,目前有14名青年才俊正在接受培训。
在加州杏仁商会2009年度报告中赫然写着:“我们产品的核心是特色,我们通过创新来驱动价值提升”。主要体现在三个方面:创新型研究、创新型产品应用、创新型消费者教育。

确实如此,作为坚果大家族成百上千个成员之一,加州大杏仁能够脱颖而出,主要是依靠堪称完美的产品定位和“三个创新”。其实加州种植的大杏仁树品种也多达30多种,每种美国大杏仁的核壳硬度、核仁形状,色泽与表面特征都各不相同,在味道和口感上也存在微妙差异。加州杏仁一般分为四大类:极品(Nonpareil)、卡米尔(Carmel)、米逊类(Mission Type)以及加利福尼亚类(California Type)。其中种植面积最大的是极品,产量是第二位卡米尔的3倍,占据绝对主导地位。但这么多种大杏仁,如果各自为战,每个杏仁种植区域、每个合作社、甚至每家农场都宣传自己的“特色产品”,仿效日本搞“一村一品”模式,那将是多么混乱的局面。
面对这么多种五花八门的大杏仁,美国人只用“加州大杏仁”这一个商品名称就全部概括了。因为加州杏仁商会深深懂得:真正的竞争不是来自于这些不同的加州杏仁之间和这些不同的加州杏仁种植农场和处理商之间。真正的竞争来自于西班牙、澳大利亚、土耳其的大杏仁种植者;真正的竞争来自核桃、榛子、胡桃、开心果等其他坚果;真正的挑战来自消费者对健康食品的选择,尤其是高血压、高血脂、高血糖的三高人群的健康问题越来越全球化、年轻化带来的消费者对健康类食品(包括健康类坚果)的消费趋势的变化。
经费预算和用途
商会2009/2010年度的预算总额为46.6百万美元,大部分用于市场营销。其中北美市场公关和广告预算18.7百万美元(40.2%),国际市场公关和广告预算12.9百万美元(27.7%),生产研究预算117万美元(2.5%)、环境研究经费119万美元(2.5%)、营养研究预算180万美元(3.9%)、食品质量与安全预算151万美元(3.2%)。相比之下,我国的各个国家级和区域性农产品协会的经费预算简直微不足道。
创新型研究
生产研究项目包括园艺、授粉、昆虫学、食品安全(大田性黄曲霉毒素)、植物病理学等方面,2009/2010生产年度立项的研究项目有42个,研究经费117万美元。
环境研究项目包括空气质量、水质、环境管理(植物保护)等方面,2008/2009年度立项的研究项目有15个,研究经费110万美元。
营养研究当前重点在为食用杏仁对心脏健康、糖尿病、前期糖尿病、保持体重、胃肠健康(苦味杏仁皮可能是有益的食用植物纤维)等方面的益处寻找证据;同时还进入基础研究领域,试图查明食用杏仁过敏的原因,并找到人体可接受的最高杏仁食用量。
营养研究不仅在美国开展,也在英国、意大利等欧洲国家和中国、印度等发展中国家开展。商会与当地权威性的营养研究所、实验室开展合作,以取得本地化的数据,更好地服务于不同市场的消费者教育和市场营销。

蓝钻种植者合作社
蓝钻成立于1910年,总部位于加州的Sacramento,前身是加州杏仁种植者交易所。经过100年的发展,蓝钻目前是世界上最大的杏仁种植者合作社和生产商,拥有世界上最大最先进的杏仁处理厂,还是全球最大的杏仁销售和营销公司。作为一个农民合作社,蓝钻允许个体农户自由加入。会员可以享受到生产物资批量采购的优惠、健康保险和其他必要的服务,可以得到最新种植技术的相关信息,收获的杏仁可以在合作社自己拥有的加工厂内得到处理,以保证最好的质量。合作社负责将产品销售给批发商、零售商和世界各地的进口商。

由于合作社摆脱了收购商的控制,通过交易所取得了定价权,会员的收入成倍增加。交易所经营利润所积累下来的公积金也使其可以为会员提供更多服务。1914年位于Sacramento的交易所自己创办的一个小型杏仁加工厂开张,并首次打出“蓝钻”品牌,同年旧金山的高档百货公司Emporium开始销售蓝钻牌杏仁并取得空前成功。1926年交易所打出“最了不起的蔬菜食品之一”的口号来宣传杏仁,1929年交易所崭新的五层楼大型杏仁加工厂开张。此后的岁月里,交易所交易量不断扩大并成功推出各种系列新产品,1981年交易所收购了位于俄勒冈州的Oregon Filbert Growers合作社和其下属的加工厂,并将其命名为俄勒冈榛子分部。1987年加州杏仁交易所决定停止使用该名称,正式更名为蓝钻种植者合作社,以消除长期以来的名称混乱。目前蓝钻拥有超过3000名会员,产品销售覆盖整个美国和全球90多个市场。
蓝钻在加州各地还有许多收货站,以方便种植者们就近交货。加工厂里有600多名工人,加工任务繁忙的时候还会多请800多个工人。在这里所有先进的加工机械都被应用到生产中,例如光电选粒机、脱皮机、切片机等,这些机器的运用不但提高了生产效率,产品质量也有了更大保证。产品中有销量最大的原粒杏仁,也有杏仁系列产品如脱皮杏仁、切片杏仁、杏仁粒、杏仁粉等,还有各样杏仁的加工食品,如盐焗杏仁、烤杏仁等。总之是市场上需要什么,加工厂就生产什么。
蓝钻种植者合作社由董事会负责管理,拥有1名董事长和9名区域董事。9名区域董事分别来自9个加州不同的杏仁种植区,由当地种植者会员民主选举产生。根据合作社章程,区域董事们可以指定不超过2名候补区域董事。每名区域董事任期3年,每年有3名区域董事任期到期,区域董事可以连任。区域董事必须全部由各自区域会员选举产生,合作社的管理人员不得参加董事会。董事会在每年的会员大会后,要立即召开组织会议,选出董事会主席和副主席,任命候补区域董事。
蓝钻的董事会治理结构,最大限度保证了蓝钻的“农业合作社纯粹性”,董事会成员清一色全部都是各区域种植者选出的代表,这些代表本人也是普通的杏仁种植者,合作社的管理层和独立杏仁处理商的代表都不得进入蓝钻董事会。蓝钻的口号“合作的力量”很好地体现了这一原则。
蓝钻采取合同制与会员和非会员进行交易。主要方式有:五年制的长期合同、两年制非会员采购及销售合同(允许种植者将部分或全部产品卖给合作社)、固定价格合同(向会员定期推出,以一个固定的价格锁定其一定数量的产品来保证会员的回报)等。
付款方式上,蓝钻也比较灵活多样。主要方式有:优质产品奖励(根据不合格率、杂物率、缺口率和破壳率的多少,对优质产品在价格上有额外奖励)、灵活付款方式(种植者可以根据他们的现金流情况,定制他们的加速付款或延期付款方式)、收获前预付方式(在作物保险和实际产量核定基础上,为种植者提供可选的作物融资方式)等。
为了与蓝钻竞争,其他合作社和独立处理商就需要向种植者提供更好的服务和支付更高的价格。比如说Paramount Farms合作社就声称他们最关注种植者的利润,他们承诺提供可靠的上门收货、3小时内卸货完毕、提供行业内最有吸引力的付款方式、100%按时付款保证和长期持续市场营销服务等;比如说Hilltop Ranch公司就是一家私营的一体化杏仁处理商(从脱壳、清理、分级、挑选、分规格到加工和运输),他们提供的服务与大型合作社类似但更灵活,也能吸引到部分种植者成为会员。

C. 作为一名营销总监,应具备那些条件怎样去做

一、不是自己做,而是组织大家做

东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司,成立于90年代中期,公司现有人员30余人,3位销售人员,市场区域主要是在泛珠三角,客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等,销售方式是利用老总的关系和业务员的推销,公司从未对营销人员进行过培训,2003年年销售额1500万元。

惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业,以外销为主,多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总,另加2名文员,公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现,总经理和营销副总都是做业务的一把好手,但迄今为止,国内市场的销售额仅几百万元。

北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商,该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么,他说他每年个人业绩过亿元,由于自身素质好,文化层次高,所以客户大部分是由他把定单拿回,他说客户都想见他,愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长,老总,客户层次级别特别高,其它人员去了他搞不定。我又问他,公司业绩是否还可以做得更好,他说完全可以,但苦于他时间不够,精力有限,只能如此。

由以上三个案例,我们看到营销管理者们(总经理)非常努力,也很善于利用关系,公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑,但是,遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维,十来年,几百万元,高的一千多万元;第三个企业的业绩量是否还可以做的更大?他们存在的共性问题是:营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上,他们更多地是奔赴一线,直面客户,自己把定单拿回来,亲力亲为。可以说,企业之所以长不大,难以规模化产业化,一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误,即有组织而不利用组织,站在组织者的位置上而不组织,一直是在利用个人的力量,而不是利用组织的力量。

我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时,确实发现他们也耽误了公司,可能制约和影响了公司的发展,成为企业的罪人。因为市场是无限的,而他们的时间,精力及能力是有限的,致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想,假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务,即使这一批人没有他优秀,但是一批人在做市场,那结果会如何?过去是1人做,现在是500人在做,以500人对1人,其业绩完全可能呈几何级数增长。

所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做,而是组织大家做,招聘、培训、管理、指挥,通过一个团队取得市场更大成功。

组织大家并利用组织的力量,是做大市场,做大企业的必由之路!

二、不仅自己会做,更应该指导大家做

看看身边的企业,有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训,有的什么培训都没有,就将业务员派往市场一线。 有的业务员跟着老业务员学,有的靠自身摸索,结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错,大部分不尽人意,有的很快就被淘汰,有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做,而事实上,业务员并不是不想做、不想做好,而的确是不知道怎么做,这就是现状!

不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏:招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做……,一直玩下去。

笔者18年来的感慨就是:对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助!

在中国,要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是:成为一名合格的、优秀的导师!
指导成就销售!

三、不是做大英雄,而是做系统的构建者

作为管理者,我们必须清晰地认识到,企业优秀不是管理者个人优秀,而是其构建的系统优秀;也正是因为管理者构建的系统优秀,我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越,其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。

在完全竞争条件下,企业的竞争归根到底是企业系统与系统之间的竞争,作为一名营销管理者的重要角色就是构建系统,系统制胜!

D. 小c是长沙一家小型的房地产开发公司的行政人事总监,最近为公司招聘人员的事情犯愁了:老板认为现在的营销

抛砖引玉,供参考:

第一题:

  1. 岗位的新增需要进行岗位分析及岗位评价,,包括任回职资格,工作内容答及职责等,并做出评价,以此作为薪酬确定的基础;文中老板直接决定新增了职位并决定了工资,招聘条件也没确定,导致候选人综合素质较低,但是工资却比小d高。

  2. 薪资的确定在岗位分析及评价,考虑公司人工成本的基础上,需要进行薪酬市场调查,使工资具有竞争性。该公司老板未进行市场调查,便确定了工资,后期发现问题后仍然不同意修改数据。

  3. 没有根据实际情况动态调整薪资,小d标示月薪调整为1万就不跳槽,老板不同意。

  4. 没有科学标准的薪酬依据,候选人综合素质比小d略低,但老板同意以1万月薪+万分之五的提成录用。

第二题:

  1. 同老板沟通,制定该岗位的工作说明书,并做岗位评价,确定招聘依据及该岗位的薪酬等级。

  2. 根据不同的能力确定薪酬等级,不采取一刀切的定薪方式。

  3. 确定以上两点后,根据能力定薪,小d能力如果能够达到他要求的工资,就挽留小d,如不能,对候选人进行评估是否录用及定薪。

E. 市场营销案例分析

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国家市场调研中心是中机系(北京)信息技术研究院旗下网站。中机系(北京)信息技术研究院专注于全球工业市场情报监测、产经数据服务、工业市场研究及调查、城市(区域)发展规划、投融资等决策咨询。目前在北京、上海、武汉、长沙、悉尼、纽约等地均设有办公室。承担过多次国家课题、全球市场大型调研、区域/项目投资价值评估、区域产业规划、开发区/高新区/园区规划设计、重大项目可行性研究及后评价、投融资规划等,是华北地区最早从事咨询服务的集体所有制企业之一。

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F. 中小型企业吸引人才的成功例子

在企业人力资源管理中,人力资源规划不仅具有先导性,而且具有战略性,所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。

人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理,人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源,企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说:“假如我的企业被烧掉了,但把人留住,我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必须高度重视人力资源的管理。

现在越来越多的中小企业家、企业管理者都逐渐认识到人力资源管理对企业发展的重要性,但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。

究竟中小企业有没有必要进行人力资源规划?怎样才能制定出科学的人力资源规划?首先让我们分析一下中小企业人力资源规划中存在的普遍问题:

1.对人力资源规划的重要性认识不足

人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为,人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲,怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。

而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点,在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中,没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事,跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。

2.企业战略不清晰、目标不明确

人力资源规划是企业战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项管理工作的基础和依据。但许多中小企业没有清晰的企业发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有方向感,不知道企业未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。企业尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。而这些新兴产业在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴,如一些新开拓的项目,定岗定编工作也不象传统业务那么成熟,在人力资源管理方面大多是走一步,看一步。由于企业战略不清晰、目标不明确,导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。

3.人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整

信息社会唯一不变的就是变。市场发展变化快,企业对市场变化的反映比较快,企业战略在调整,但人力资源规划往往不能得到及时调整。造成企业所需的人才不能得到及时的供应。

4.缺乏人力资源管理的专门人才

现实中,许多中小企业没有设立人力资源部,大多由办公室履行人力资源管理的职能。即使设了人力资源部的企业,在行使人力资源管理职能的时候,也普遍存在一些问题。主要表现在:第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足,专业技能不够;第二、缺乏系统的人力资源职业培训,取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验,但往往缺乏系统的人力资源管理知识,凭所谓的经验或感觉办事。多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足,没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下,很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。

人力资源工作是一项非常专业的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者,需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障,其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小,最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前大多数中小企业人力资源管理的现状和普遍存在的问题,提出以下对策:

1. 企业一把手要亲自抓人力资源规划工作

人力资源规划关系到企业的人才战略,决不仅仅是人力资源部门的事,企业一把手要亲自抓。只有领导重视了,这项工作才能落到实处。再则,企业一把手对企业的发展战略最清晰,对企业的竞争能力最了解,对企业需要什么样的人才感触最深,对留住核心人才最关注。人力资源规划,关系到企业的未来,不是可有可无,而是要一定做好。

2.制定明确的人力资源规划流程

理清企业发展战略——确定企业现实与未来所需的核心能力——确定企业所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划,按此流程制定和实施人力资源规划工作。

3.根据企业发展战略,确定企业核心人才

人力资源规划的起点是清晰的企业发展战略和确定的企业核心竞争能力,从而确定企业核心人才。这是人力资源规划的根本。核心人力资源是决定企业生存发展的关键因素,人才需要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充,质的提高,并能长期的驻留于企业。

需要特别强调的是,人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是企业核心人才之一。人力资源规划的目标就是满足企业发展中的人才需求,实现人才供需的基本平衡。

4.制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划

所谓弹性人力资源规划,就是基于企业的核心竞争能力,能根据市场的不断变化,及时重新评估并调整企业的人力资源规划,在保证企业核心竞争优势的条件下,及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上,完善预备性的人力储备规划,其目标是在企业面临生产或服务能力扩张性机遇时,尽可能快地配备企业所需的核心人员,以提高组织的快速反应能力。

随着知识经济的到来,中小企业面临的经营环境越来越无法预测,充满变数又商机无限。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性,以免企业发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。同时要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

5.建立三维人力资源规划管理模式

切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,需建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式,这将有助于人力资源规划的制定与实施。

三维人力资源管理模式,要求决策层负责人力资源战略规划的把关,人力资源部门和一线经理要给予协作;人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务;一线经理配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作,形成对人力资源规划齐抓共管的局面。

6.加强人力资源管理队伍建设

把既有人力资源管理实际工作经验,又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训,不断提高其人力资源管理水平。

总之,中小企业不但要重视整体战略规划,而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划,制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人才政策,保证企业核心竞争能力。

人力资源规划服务于企业的总体发展战略,规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针,为企业发展提供所需的人力支持,实现人力资源的供需平衡和最佳配置,保持企业智力资本竞争的优势,保证企业战略目标的实现。

G. 公司的策划部的职位和职能

公司策划部的主要职位和职能
一、策划总监
1) 职务名称:策划总监
2) 直接上级:总经理
3) 直接下属:策划经理
4) 本职工作:策划方案的撰写及实施 项目各阶段推广安排、经费预算,活动实施 所有设计部工作审核定稿
5) 直接责任:
a) 统筹组织本部门的策划与设计工作
b) 负责公司所有项目策划方案的撰写,广告方案的撰写与编制,并有效的组织实施与监控
c) 与市场部紧密合作沟通,搜集所有相关房地产市场信息及资料,建立和逐步完善信息资料库的管理,为策划报告提供有利依据
d) 提供广告策划方面报价,以及材料、市场动态的资料,并分类管理、存档管理 e) 编制市场推广费用的计划,并加以监控与及时呈报
f) 负责展销会现场气氛布置的方案,组织实施并确保展会圆满结束
g) 协助综合中心本部门人员招聘、考核、培训工作
h) 积极配合公司各部门运作管理及协调工作
i) 组织监督完成各项目的CI、VI策划设计工作
j) 主动积极完成市场部、销售部所需配合的工作
k) 制定本部门策划佣金分配、奖惩制度及薪酬体系
l) 坚决贯彻执行总公司所下达的所有一切任务 
二、策划经理
1) 职务名称:策划经理
2) 直接上级:策划总监
3) 直接下属:策划专案
4) 工作职责:
a) 负责公司所有项目策划方案与各阶段广告、推广活动方案的撰写
b) 负责监督项目策划、推广活动具体实施及执行情况,及时信息反馈并总结分析
c) 协助策划总监收集市场信息,并分类整理成档
d) 协助策划总监制定本部门的月、季、年度的工作计划和总结分析
e) 负责各项目市场推广资金计划,监督具体实施执行情况
f) 负责监督、指导策划文案的工作 g) 贯彻执行策划总监下达的所有任务 
三、策划专案
1) 职务名称:策划专案
2) 直接上级:策划经理
3) 本职工作:策划文案的撰写
4) 工作职责:
a) 协助策划经理撰写所有项目策划报告、推广活动方案,并有效的组织实施与监督 b) 协助市场部负责收集最新市场信息,相关广告与材料的报价,建立信息库
c) 协助设计部门完成各项目的CI、VI的策划工作
d) 负责广告费用计划并组织实施及监控
e) 统筹组织相关广告活动并监控
f) 完成策划经理下达的所有任务
根据策划专案经验、能力等综合因素分为高级策划专案、策划专案和助理策划专案三个级别。(此外,在正式定岗位之前还有见习策划助理职务)
四、设计主管
1) 职务名称:设计主管
2) 直接上级:策划经理
3) 直接下属:设计师
4) 本职工作:负责所有项目的设计工作
5) 直接责任:
a) 向策划总监及总经理负责,完成公司与策划总监下达的各项设计任 务
b) 协助策划部做好项目策划报告,可行性分析研究
c) 在规定时间内完成分配好所有设计工作,控制成本
d) 贯彻执行策划总监下达的所有任务 
五、设计师
1) 职务名称:设计师
2) 直接上级:设计经理
3) 本职工作:平面设计
4) 工作职责:
a) 根据项目定位、开发商实际需求,策划部与公司要求与意图,协助设计经理完成所有设计工作
b) 跟踪各项设计的修改、定稿工作
c) 设计资料的分类、管理工作
d) 积极协助配合公司其他部门的相关工作
e) 贯彻执行设计经理下达的所有任务
根据设计师经验、能力等综合因素分为设计指导、资深设计和助理设计三个级别。

H. 案例分析 公共部门 人力资源管理

first of all,营抄销总监对绩效考核的出发点肯定是不对的,同时对销售人员绩效考核的频率也太高了,应该更改绩效考核的方案。
secondly,该绩效考核方案不具有良好的可执行性。
finally,在制定考核方案时应该考虑员工个人感受,以问卷方式作为绩效考核的手段,是不可取的,更为增加员工的厌恶感。在制定考核方案应该从实际出发,销售部门应该以销售额为考核指标之一,同时在销售额稳定的情况下,以客户满意度作为考核指标。

I. 马云的领导风格案例分析

1、领导人大而化之有两种类型,一种是孔雀型的,以个人魅力取胜;一种是回老虎型的,以发号施令树威。从答这种分类来看,史玉柱与马云均属孔雀型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境,追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。无论公司陷入如何的困境,马云的核心成员都只会选择追随。


2、马云创业的时候,初期的50万元是18名员工一起凑出来的,9年过去后,这18个人中有做到总裁级的孙彤宇,也有还是经理的麻长炜,但没有任何一个人从阿里巴巴流失。


3、这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一有时使用着极端的管理方式脑白金战役时,员工们疯狂地工作、疯狂加班,马云经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。

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