金威啤酒市场定位

㈠ 珠江啤酒,青岛啤酒和金威啤酒有什么区别

青岛啤酒已经生产了100多年了，是德国人占领青岛的时候开设的啤酒厂，一直沿用德国的生产工艺，所以生产的啤酒具有典型的德国风味。

㈡ 我是一名金威啤酒经销商的业务员，如何提高终端市场占有率呢

由于上一手经销商倒闭了几个月，导致市场上的客户流失了许多，
最近有一位新专的经销商老属板来到，我也成为了金威啤酒业务员中的一名，
但是发现，由于上一手经销商的手尾，导致现在许多以前做过金威啤酒的客户都对我们品牌没信心，到如今我这个刚跑半个月的小业务，每天的单不是很多，
我卖的是金纯，老金威，纯啤，这边的中高端啤酒，
走终端多数人都接受不了这种太少利润的产品，请问我该如何做呢？
另外厂家对我们经销商的支持不是很高，
请问各位大虾，我在一个如此尴尬的位置上面，该如何做，
如何提高我的终端的市场占有率？还有如何做好客情关系。
求老业务的指教了，各位大虾！！谢谢了。。。。问题补充：

还有请问各位，在销售的过程中，如何提起客户对我们产品的兴趣呢

㈢ 我想找一些有关中小企业发展战略

丰泰集团
2007年对中国经济是大喜大悲的一年，对包装行业是一个寒冬，对于丰泰包装主业则是一个分水岭，大到国家宏观环境，小到行业竞争环境，注定了2007年对丰泰包装是一个调整年。10年高速发展与强势扩张积累下了一些问题，在环境巨变的背景下都必须一一解决，可以说就像头上悬着一把达摩克斯剑，稍有不慎，都会对多年取得的经营成果带来无法估量的损失。

从国家的宏观调控到包装行业发展到成熟期的洗牌，再到公司管控机制的转型与完善，十年练就的经营模式和盈利模式受到了前所未有的冲击，也给我们带来了一个接一个的考题，考验着我们的智慧和思维，磨炼着我们的毅力和胆略。回顾一年来的一次次调整和变革，可以说泪水与汗水共存，幸福与辛酸做伴，喜悦与失落为伍，但无论怎样，我们在07年所付出的一切，都将为丰泰包装主业立足西南包装行业之首奠定坚实的基础。
从经营战略的调整，到运营层面的变革，回顾2007，可以概括为：一个视野，一条主线、六大转变、八大行动的全方位布局在开展，分别是：
一个视野：立足集团化管理，解决三大重点问题；
一条主线：适应内外部环境的巨变，进行全方位的经营战略调整，以达到最优经营效果；

六大转变：①以设备优化配置实现闲置资源的充分利用；②以融资平台的建设进行财务资金管理的转变；③以市场区域聚焦实现客户风险控制方向的转变；④以市场强势涨价带动营销模式的转变；⑤以原材料结构的调控实现成本控制的转变；⑥以机构精简和人均效益的提升实现用人模式的转变；

八大行动：①若兰公司资源整合跨年度行动；②印务公司市场新定位及生产管理专项提升；③集团管控机制的完善；④西昌公司成本现场管理改善；⑤子公司资源优化配置；⑥应对原材料涨价的采购策略调整；⑦市场全面涨价大行动；⑧利润中心管理模式尝试。
一、视野——建立集团管控，统筹业务发展

随着06年一季度印务公司的投产，06年丰泰在包装业务方面已经有了三个公司，在管理上呈现多元化。那么，07年西昌公司投产后又将如何对四个包装业务公司进行管理？我们最终选择了集团化管理模式，并作为具体落实者，从角色到思维都同步进行了快速调整。现在一下子变成了四个公司的管理，管理幅度和管理难度都成倍增加。对于集团化管理，我们都很陌生，但我们秉承了丰泰人一贯的激情和信心，边摸索、边实践、边调整。并着重从战略控制、运营监控和管理层能力辅导三个方面进行了集团管控的实施和建设:

1、 集团管控的核心——充分发挥集团公司的战略决策作用
07年是丰泰实行集团化管理的第一年，这是丰泰成立十年的一种选择，也是丰泰推进下一个十年发展的重大战略部署。

为此，公司确立了“统一思想、强力推进、落实中完善”的集团管控实施方向，成立了以集团总经理为首的工作推进领导小组，从集团高层到集团各职能部门，再到各子公司的全体管理人员都积极地投身到了这项工作中。

针对集团管控实施中出现的一些问题，比如集团与子公司的权责关系、资源计划集中与分散的关系、集中采购与及时供货等方面的一些矛盾，工作推进领导小组群策群力，不断进行机制和制度体系的完善。我们先后成立了以生产副总牵头的“集团管控机制优化项目组”和以执行副总牵头的“集团管控信息化推进项目组”，以项目管理的方式解决了实施中的一些矛盾和问题。

围绕包装业务的战略定位，在董事会统一的战略要求下，我们确定了“一点三面”的战略布局，即是：以绵阳丰泰作为包装主业的核心基础，以成都丰泰（若兰）作为包装业务在成都区域的补充，以丰泰印务作为绵阳丰泰的配套方，以丰泰包装的品牌和管理在西昌进行业务扩展的战略基调。这一布局，不仅符合丰泰第二个十年发展的总体规划，也充分体现了科学发展、减速调整的经营主线思路。
2、 集团管控的落实——对集团四个子公司的四大核心职能行使控制

与集团公司战略决策管控相配套的是集团几个核心职能的控制协调和自上而下的贯通，按照丰泰集团管控设计机制，我们对采购、营销、财务、资源计划这四个核心职能进行了集团集中管控、子公司分散管理的机制。
通过对这四大核心职能的集中管控，在公司成立之初，集团公司的健康运行在机制上得以保证，也使包装业务发展战略得以有效执行。
3、 集团管控的基础——收放权结合，辅导子公司独立经营能力建设

集团公司就像一辆汽车的引擎和方向盘，四个子公司就像汽车的四个轮胎，只有高效配合汽车才可以真正平稳行驶。可见集团化管理的有效推进，除了集团领导层和职能部门的积极推进外，关键还在于基层的工作落实和执行力。

在子公司这一层面的经营能力建设上，我们把重点放在了成都丰泰和西昌丰泰这两个异地子公司总经理的独立经营能力的提升方面。由集团公司总经理直接对他们进行工作辅导，出现重大问题由集团总经理直接会同解决。集团公司三位分管副总在各自分管工作范围内，也对这两个子公司进行了几次专项工作提升行动。
通过这些，全年工作中，西昌公司及成都公司两位总经理在经营管理能力方面提升很明显，他们管理的公司也达到了集团公司的经营目标要求。
二、2007年的经营主线和六大转变

回顾过去，如果说06年丰泰包装确立了“优化资源，创新发展模式；精良制造，塑造丰泰品牌”的经营主线（那时还没有成立集团公司），如今围绕着包装业务，丰泰已走过了10年历程，再加上变幻多端的07年，在经营思路和经营主线方面势必会发生重大的变化，也可 以说07年的经营方针将对丰泰包装业务、乃至丰泰今后的多元化发展战略规划都将起到一个具有里程碑意义的作用。

在审时度势的基础上，针对一季度出现的外部环境的变化，我们深刻剖析了财务预算执行中出现偏差的深层次原因，一致认为，07年要作为一个调整年，主要经营工作要突出三个重点：一是解决多年发展遗留下的问题，二是应对宏观环境的变化，三是培养恶劣环境下的经营能力。

由此我们确立了“积极稳健，均衡发展”的指导思想，以调整为主基调，进一步细化为“以内外部环境变化为前提，及时对应进行经营过程各环节的深度调整”的年度经营主线。
1、 三个重点
面对07年千头万绪的工作，我们列出了07年要解决的三大类重点问题，通过对这些问题的破解来带动其他方面工作的提高：

⑴、遗留问题：集团四个子公司中，从适应市场角度和独立经营角度来看，丰泰印务和成都丰泰这两个子公司都难以在激烈的市场竞争中生存和发展。针对包装业务发展中没有解决好的包括在集团公司成立时遗留的问题，我们主抓了这两个子公司的重新战略定位：一是印务公司的市场新定位和产能提升，二是成都丰泰的客户定位和生产管理流程再造。

在集团总经理的部署下，经营团队进行了专项的工作计划，并且把改善这两个子公司的经营业绩作为“07年度的亮点工程”来抓，同时也以此来锻炼我们在集团化管理下的领导能力。

⑵、外部环境：对包装行业进入07年不断恶化的外部环境，我们立足于在不利于企业发展的大环境下，通过各方面的调整创造出一个相对较好的经营环境，为行业调整结束后再上台阶打基础。

⑶、经营能力：行业微利化时期，对企业经营者的经营能力要求显得尤其重要，再加上公司集团化后从中层提拔了很多管理干部，他们一上阵就遇到了经营的严峻时期，如果我们的经营团队和管理团队的经营能力没有一个快速提升，对于不利的经营环境来说就是雪上加霜了，因此在07年提升管理经营能力也是我们的重点工作项目。
2、 全面调整

07年我们在经营策略上的调整，相对于丰泰以前在经营和发展战略方面的调整，已经不是一个局部或者说是一个时间段了的，而是一个涉及到从发展战略到经营策略、再到操作手段和经营的各个环节的一个全面调整，而且调整工作要贯穿于全年的经营当中。
3、 六大转变
集团公司确定的全面调整的基调，意味着我们在以下六大方面要进行转变：
⑴、以市场全面涨价带动营销模式的转变；
⑵、以设备优化配置实现资产盘活利用的转变；
⑶、以融资平台建设带动财务资金管理重点的转变；
⑷、以区域市场再次聚焦实现市场风险控制方向的转变；
⑸、以原材料结构调整实现成本最优控制方式的转变；
⑹、以机构精简和人均效益提升实现用人模式的转变。
以上这六大转变，通过一系列的工作部署和行动计划，由集团总经理挂帅，由集团三位副总分别牵头落实，都取得了显著的成效。
三、2007调整年的八大行动
1、 统筹调控——若兰公司整合跨年度行动

成都丰泰（若兰公司）自2002年收购以来，已经经历了几次管理模式的调整，领导班子也换了几届。但因为种种因素，企业资产与收入不协调，效益差，帐款庞大、存货很高，经营压力沉重，公司举步为艰。

针对以上问题，06年董事会授权丰泰经营团队对若兰公司进行了资源整合项目，经过5个月的努力，应收帐款、企业负债、存货、闲置资产、人力成本五个方面有大幅下降，尤其在现金流和经营绩效方面提高显著。
承接06年的整合项目，在07年我们根据集团化战略管理需要，提出了成都丰泰公司的定位，即：精心筛选客户，发挥地域优势；突破生产管理，完成历史使命。

我们先后着手对成都丰泰公司的战略功能和市场定位重新进行梳理和调整，改变原来分设机构的独立经营模式，充分发挥集团集中管控的功能和优势，实施包装业务产能总体整合，资源优化调配是集团运作的首要而紧迫的基础性工作任务。

在成都的纸板工序取消后，集团公司精心筹划，精选了23家资信优良、配送容易、单批量大的客户从绵阳生产纸板，供成都丰泰后工序生产，在政策上也做了适当倾斜，让成都丰泰的后续调整可平稳进行。
2、 市场定位——印务公司重新定位及生产技术的提升

印务公司是丰泰由单纯的纸箱包装企业向包装印刷企业拓展的一个重要举措，德国高宝五色机和柯达CTP等设备的配置就充分体现了这一思路。但06年3月投产以来产销量上升缓慢。这主要是因为西南市场大幅面、高精度印刷品需求不旺，高端印刷市场还要有一个培育期，特别是四川相对于长三角和珠三角地区印刷市场要落后，如一味追求纯印刷品，印务公司盈利时间势必拖后，对集团公司的经营压力也会很大。
我们对丰泰印务经营改善思路锁定为：深入调研市场，重新定位产品；破解生产技术，适应结构调整。

受命进行市场研究的营销公司经过深入走访市场，提出了：以批量大、幅面大、能与绵阳丰泰配套的啤酒、机械、白酒等印刷包装业务来拉升印务公司产量，后续不断开发纯印刷品来提高产品档次的市场开发思路。并相继开发了金威啤酒、达利食品等新客户，在彩箱老客户方面也提高了份额，确保了印务公司产量逐月上升。

在生产技术方面，因纸箱行业的实际情况，因印务公司整体投入大而带来的成本控制压力，我们先后组织有关部门进行了生产放数控制、人员技术水平提升、中低档白板纸使用等攻关，不仅降低了成本，且有力地支持了市场的拓展。
07年1-2月份调整后，印务公司在3月份即开始赢利，产量同期逐月递增。
3、 管控优化——集团管控完善及组织机构精简优化
06年10月集团公司成立后， 07年初集团管控机制正式开始运行，总的来说，开局是良好的。但在集团管控机制推进中，也不可避免的出现了一些问题。

为解决集团化运作初期存在的管理混乱、机构复杂、职能不清、信息断链、效率低下等实际问题，以及满足集团产能规划和内部市场化运作的需求，集团公司决定实施集团管控改善项目，理顺工作职能和关系，提升流程和工作效率，保障集团经营管理正常有序、规范高效。

2007年3月份项目启动以来，集团本部属地子公司实施了管理合并，进行扁平化管理，先后三次精减优化管理机构和人员，降低了管理成本，同时提高了内部运作效率和外部市场保障能力；对驻外子公司实施差异化管理，保持其经营的自主性、独立性和灵活性。
4、 投资见效——西昌公司快速盈利

西昌丰泰公司是集团公司在包装业务方面第一个异地投资新建的企业，投资能否有较好的回报，不仅是一个投入产出的问题，而且对于今后丰泰在包装业务的发展上具有深远的意义。

正式投产后，西昌丰泰迅速在一片空白的土地上初步站稳了脚步，公司内外部管理方面也有了较快的提升。但经过三个月的运行，因西昌公司管理团队建设的一些问题，对今后西昌丰泰快速走入正轨产生了一些影响。

在深思熟虑的基础上，集团公司从绵阳丰泰抽调精兵强将，迅速组建了以梁云为首的新的西昌丰泰领导班子。他们所面临的任务就是凝聚人心，在生产成本控制指标上向绵阳丰泰看齐，在现场管理上迅速走上规范化和标准化。

新班子组建后，真抓实干，各项经营管理工作稳步推进，且成效显著。主要表现为：1、降低用工成本：缩减岗位编制，一岗多能；2、控制和削减生产成本：改变雪花配纸、胶粉配方、格卡生产本地化，严格废纸边控制并提价；原纸利用率由93%提升到96.59%，辅料消耗由0.15-0.16元/平方下降到0.07-0.08元/平方，修边率由3.79%下降到2.42%；3、强化现场管理，控制和减少浪费，堵塞疏漏，提高运营效率。
5、 盘活资源——子公司资源优化配置
在对成都进行了资源整合后，原成都公司的人员和设备闲置了不少，但从资源角度是一个可以有效利用的财富。我们着重对成都丰泰的闲置设备进行了专项的配置和利用：
⑴、将成都丰泰1630四色印刷开槽模切机调入生产核心基地绵阳丰泰，解决TCL、长虹、美心等产品的生产工序长、效率低的问题；

⑵、对成都丰泰160京山纸板线、1台四色印刷开槽模切机、1台1450裱纸机、4台模切机、6台订箱机进行了大修改造、翻新并成功调入新建的西昌丰泰公司投入使用；同时对成都丰泰的采购资源和库存原纸进行了整合，既解决了西昌丰泰的产能配置问题，大幅降低了投资额度，又盘活了资产的功能和价值，避免了资源的浪费。
⑶、近期正在对成都丰泰的人员、生产业务进行调整，预计整个整合行动持续至2008年3月份结束。
对成都若兰的整合工作，除了上述所显现出来的经济效益外，更大的效益是化解了若兰公司存在的利润流失和资金风险积聚的危机，体现了经营团队应对复杂问题的决策能力。
6、 应对涨价——原材料飞涨时的采购应对策略
丰泰成立十年来，原材料价格从来没有像07年这样的快速涨价，大幅上升的原纸价格把本来就不高的经营利润一点点在吞噬，利润空间被压缩直至出现了经营亏损。

依托多年来的企业品牌效应、供应商资源广泛、信息渠道多的优势，我们没有被动的等待原料价格的平稳，也没有听任原料价格不加控制的上涨，而是采取了省内省外交叉采购、建立紧急状态下的战略合作关系、多方寻求供货渠道等行动。
为规避原纸涨价风险和最大限度抑制涨价幅度及速度，主要采取的策略有：
⑴、 实施材料价格动态监测，保障信息和数据准确，提供采购策略调整决策支持；
⑵、 及时进行供方整合和选择，灵活调整对省内和省外供方采购的品种和数量；
⑶、 推行原纸替代工作，A级纸替代生料瓦纸1000多吨，规避生料瓦纸的价格上涨，同时扩大新纸种的应用范围，为日后纸品层级和档次的提升奠定了基础；
⑷、 实施备库策略，自我备库及供方备库。
在07年两次原料涨价高峰时期，由于上述调整措施的一一到位，加之我们积极应对，累计规避可能上升的采购成本计为50～60万元。
7、 脱困出路——市场全面涨价大行动

面对原材料市场的大幅涨价，集团公司在大力控制原材料涨幅、内部深挖潜力的同时，由集团总经理亲自走访市场后，做出了在川内行业率先实行全面销售价格上涨的重大决策。
以市场价格上涨来应对目前的经营难关无疑是最有效的一个措施，但怎么涨、涨多少却是一个需要胆略、技术、智慧和艺术的挑战。

⑴、第一轮市场涨价行动：07年国庆期间，当同行众多企业还在“沉睡”的时候，在总经理的亲自部署下，营销公司制定了第一轮市场涨价行动方案，拉开了市场全面涨价的序幕，丰泰由此成为了四川首家大规模强力进行市场涨价的包装企业。
实施两个多月，不仅取得了直接涨价效益近20万元，而且锻炼了营销团队在新时期的销售能力，还体现了丰泰作为四川包装行业龙头企业的风范。
⑵、第二轮市场涨价行动：随着原材料价格再次加速上涨，以及第一轮涨价行动的推进，集团总经理又及时部署了第二轮市场涨价工作，较之第一轮涨价难度更大。
但因为有了第一轮涨价的经验，加上市场涨价已成为包装同行的共识，我们据此拟定了通过第二轮涨价，实现08年市场涨价效益400万元的目标。
8、 利润中心模式探索与尝试
要实行内部成本控制再上一个台阶，必须创新成本管理方式，只有各业务单元把公司目标和自己的管理目标统一起来，才能使成本控制的潜力最大化的发挥出来。
在财务中心牵头下，07年下半年进行了利润中心模式的试点工作，实施方法是：

推行利润考核模式，以预算目标和经营结果为导向，围绕利润和现金流两大业绩指标，划分经营业务单元，实施权责、利益公平对等的专项激励政策，推动和促进集团总体经营目标的达成。
根据供应链管理核心业务和利润贡献关键节点将包装印刷业务划分为三大经营单元，五个利润中心，具体为：
经营单元利润类别权责单位权责人
1、营销单元利润中心一营销公司韩权德
2、生产单元利润中心二绵阳丰泰胡林梁俊杰
利润中心三丰泰印务
利润中心四西昌丰泰梁云
3、采购单元利润中心五物流中心谯建勋

利润中心在四季度的试运行，达到了一些成效：
⑴、生产系统：成本管理渗透到了基层，员工关注成本细节，干部也管到了细节上；
⑵、销售系统：市场价格控制力度加大，销售计划性增强，存货减少；
⑶、采购系统：对原材料价格主动积极的控制，对替代供应商积极去寻找。
四、调整当中暴露出来的问题
总的来说，纵观07年的调整，成绩是主要的，但也反映出了一些问题，值得我们在08年深化调整工作中加以思考和改正：
1、对外部环境的研究不够深透：

07年国家宏观环境对于工业企业是严峻的，我们没有从更深的层面来对外部环境进行研究，导致调整耽误了一些时间，在一些方面的调整难题也没有充分预见到，比如银根紧缩后承兑汇票的消化等问题。
2、调整工作的整体统筹性仍需加强：

07年是调整年，在调整实施中，因为一些因素是某一方面的调整出现偏差后，没有能够对其他方面的调整进行再次的统筹安排，使得一些经营工作受到了影响，如采购供应商调整后带来的呆滞原纸增加等问题。
3、人员的观念转换速度慢：

实施集团化管理后各部门和系统的工作量增加了很多，出现了很多新问题。再加上为应对环境变化所做的全面调整，不仅工作量不断加大，工作的重复性变化性也相应大大增加，很多人员的观念滞后于公司调整的要求。
这一方面说明了07年工作任务的艰巨，另一方面暴露了我们在公司文化精神的宣传方面不到位，这都提示我们在今后的企业变革中要把人的工作做到前面。
五、下一步的改进方向
1、建立外部环境研究机制
在营销公司市场定期调研的基础上，加上宏观环境评估报告，营销公司负责每季度向集团公司提交外部环境审计报告。
2、建立经营调整工作评估机制

由集团总经理牵头，各分管领导、子公司总经理组成经营调整工作评估小组，每月召开一次经营调整评估会，对各项调整工作进行专项的评估，修订下一步的调整工作目标和计划。
3、建立公司经营方针培训机制
在年度培训计划中，专门设计实时的公司政策宣讲和宣贯培训，让人人都理解公司的政策意图，形成一种机制来保证落实。
六、2008年的经营形势分析

盘点07年的公司内外部经营环境，结合国家相继出台的政策，考虑到包装行业现在面临的危机，我们可以把08年的经营形势用十六个字来概括：环境严峻、行业洗牌、调整依旧、不容乐观。
1、 外部经营环境依然严峻
08年外部环境将更加严峻，这决定了我们应对外部环境的大调整要继续延深，因此，08年我们仍要承接07年的调整思路，继续深入进行经营各环节的深度调整。
2、 包装行业的洗牌时期已经到来
包装行业经历了20多年的高速成长，无序化的以价格竞争为主的恶性竞争，使行业发展处在了尴尬境地。在原材料大幅上涨的打击之下，包装行业的整合期会提前到来。
只有顺应环境变化，积极投身到企业经营模式重建才会在调整期结束后获得更大的发展。可喜的是，我们在包装主业方面的各项调整已广泛铺开，并走在了行业的前面。
3、 公司内部的调整依然没有结束
07年我们的调整工作没有全面达标，而且我们又要开始08年的调整工作部署，这对我们的毅力和能力都是一个不小的考验。
在08年初我们立即要开始的调整工作主要有：
⑴ 市场第二轮涨价工作的迅速开展；
⑵ 原材料调整告一段落后的供应商管理，保障产销目标的实现；
⑶ 生产技术水平的提升和技术创新能力的建设；
⑷ 财务围绕资金管理的新体系建设等。
4、 市场销售形势不容乐观
08年我们对销售额确定的是持平求利保资金的目标要求，可变性的因素也很多，对我们既要涨价又要维系客户很不利。比如：
⑴、市场涨价虽已成为各企业的共识，但实际的情况却是“涨声大于涨升”，很多企业依然没有坚定的进行自救工作，跟风普遍，甚至低价接订单屡屡发生；
⑵、原材料的采购保证持续数月告急，经常发生公司核心客户无纸可用的情况；
⑶、一些基础管理出现了松懈甚至退步的情况；
⑷、市场价格上涨后客户对我们的要求就提高了，但我们的系统保障力没有随之提高。
七、2008年的经营方针和目标
1、 经营方针
08年的经营方针可以概括为四个字：减速求稳。

减速：总体产值保持07年的水平，局部以西昌丰泰发挥新建公司优势，实现产销大幅增长目标，但以绵阳丰泰为主的三个子公司以调整为主缩减规模，减少一定产销量来提升利润。
求稳：适应宏观环境和行业发展趋势，内部调整与外部调整均衡推进，以资金安全、企业健康发展为核心开展经营工作。
2、 经营目标
⑴、产值2个亿，市场涨价目标400万，力争利润实现保平争赢；
⑵、推行利润中心模式，全面在产供销系统实现模拟利润结算；
⑶、资金安全性和企业健康性指标提升。
八、2008年的经营策略
1、 主要经营策略

07年四季度大力推进的市场调整和采购调整，单从盈利能力上考量，依然是不完整的。在减速求稳的经营方针指导下，我们确定08年的经营策略是：调整与创新结合，转变与提升并举。
⑴、调整：营销战略模式实施转型和采购保障模式迅速建立；
⑵、创新：在技术水平、融资平台、外部资源创收这三个方面大力实施创新工程；
⑶、转变：在子公司以现场管理为体现的生产控制和中基层选人、用人模式上大力转变；
⑷、提升：以五个推进点来提升管理团队的经营能力，这五个推进点是：计划控制、工作效率、团队管理、执行力和企业文化。
2、 各职能战略

总结07年的一些工作经验教训，当调整工作进入到更深的层次时，内部生产运营、物流管理等方面就决定着最终的调整效果，因此，我们从整体统筹角度制定各职能战略，如下：
⑴、生产：提高成本控制水平，在工艺和技术上以创新实现突破；
⑵、采购；稳定供货渠道，提升采购管理水平；
⑶、营销：以涨价带动营销模式的转型，牢牢抓住核心客户；
⑷、人力资源：继续提升人均效益，创新子公司中基层干部选拔和培养机制；
⑸、财务：以资金流为核心全面保障集团公司经营性资金安全；
⑹、行政：建立集团与各子公司的信息反馈体系和新的考评体系。

回顾过去的一年，可以说2007年是丰泰包装主业的标志性年度，一路高歌之后遇到了很多突发难题，我们不仅仅是在行业危机时刻制止了经营利润的大幅下滑，更重要的是学会了一种应对危机的思维，锻炼了战胜危机的能力，夯实了未来三年包装主业腾飞的基础。我们深信，凤凰只有浴火才能重生，
2008年定能战胜一切困难，创造属于我们的精彩！
？

㈣ 金威啤酒的品牌价值

金威共雇用超过2,000名雇员并且着重强调高效率及生产力。公司既设有员工培训课程，并鼓励员工参加外间课程以进修彼等之专业资格。本集团亦设有一个工作表现评价机制及酌情花红发放制度以表扬个别雇员之表现。该雇员工作表现评价机制乃为本公司内部提升制度的一部份。全部员工均鼓励选择从事一个专业化区域。
金威的管理层及生产团队均是从事工业生产最优质的专家。管理层员工有超过百分之八十为大专毕业，而生产团队之员工则有超过百分之七十来自工业学校毕业生。
本集团专责之队伍对于能够准时地将一流品质的产品交付顾客的手上感到非常自豪。他们的承诺、企业精神和创新的战略对本集团于中国南部的啤酒工业保持着一个主导市场的地位，起了重要的帮助。
金威支持国家所提倡的环境保护的工作，于发酵过程中所释放的二氧化碳都会被收集及于碳酸化过程中重复使用。啤酒厂的污水处理系统确保没有任何被释放的液态废物含有对环境有害的毒素或残馀物。
金威啤酒于竞赛中以质量领先。为确保一致可靠的质量，本集团作为信誉超着的优质麦芽、白米及啤酒花的供应商建立战略性同盟，以取得最优质的原材料生产啤酒。因为我们的管理层相信，原材料是决定啤酒味道、口味和芳香最重要的原素，所以本集团视采购优质原材料的工作为最优先的考虑。

㈤ 金威啤酒的产品系列

金威无论于产能抑或产品的多元化的冈领上都积极扩展其业务，以迎合中国啤酒市版场对各式各样产品需求权的迅速的增长。
金威于建立金威啤酒品牌及推销产品形象上不遗馀力，充分运用书刊、影像、报纸、杂志及艺术团表演等媒体作产品的推广。 啤酒产品系列包括口感浓郁的11°金威啤酒、12°金威啤酒及13°特制金威啤酒，口感清爽而不澹的12°纯生啤酒及10°金威清醇生啤，以上全部均备有大装及标准的樽装、罐装及桶装。
金威的酿酒设备结合了现代化生产和包装技术。该等技术包括使糖化及发酵的机器设备均由德国进口。整个生产过程乃全部自动化。其他由德国进口的设备包括入樽生产线、入罐生产线、自动检查及控制系统、自动量度及清洗系统、纸板箱包装线、生啤酒桶生产线、重油锅炉、工业用雪柜、空气压缩机、酿造水处理设备、二氧化碳及废酵母收集设备等。
这些先进生产技术的引入使金威啤酒的保质期，由包装起计，延长至360日（生啤除外）。这是根据中国标准生产啤酒保质期限的三倍。

㈥ 金威啤酒

我是天津东丽的，空港加工区就在我们旁边！这里面就有一家金威啤酒！我回偶尔喝喝啤酒答，金威，百威，豪门，青岛，哈尔滨，燕京等等，我不懂酒，但是感觉 没有太大区别！

如果你们周边暂时没有，或许是个不错的选择！不过最好还是前期调查一下你的客户是否对这个品牌认知！如果是，那就试试吧,如果没有人想要那可能就是提醒你这件事情很困难了！

其实还是要自己决定的！看你对市场的掌握度够不够？胆量过不够？运气好不好？

希望对你有帮助！

㈦ 金威啤酒的公司简介

金威啤酒集团有限公司（原名粤海啤酒集团有限公司）为香港上市公司（股票代码0124），是广东省政府在香港最大企业粤海控股集团有限公司的旗下控股企业。2004 年8 月金威啤酒集团成为香港恒生综指成份股。金威啤酒集团专业从事啤酒酿造和销售，下辖深圳金威啤酒有限公司、深圳金威啤酒酿造有限公司、金威啤酒（汕头）有限公司、金威啤酒（东莞）有限公司、金威啤酒（天津）有限公司、金威啤酒（西安）有限公司、金威啤酒（成都）有限公司、金威啤酒（佛山）有限公司、粤海金威啤酒销售有限公司等全资子公司。均为年产能20 万吨以上的大型现代化啤酒生产基地，总产能达160 万吨，是广东地产啤酒品牌走向全国布局的第一品牌。2004 年1 月国际著名企业喜力啤酒集团通过喜力亚太酿酒（中国）私人有限公司加盟金威，持有金威啤酒集团约21%的股份，成为金威啤酒的国际战略合作伙伴。 金威啤酒拥有目前国内乃至世界上最先进的现代化啤酒生产技术和设备，在中国啤酒界享有“科技金威”的美誉。2003 年3 月金威啤酒绿色工艺应用研究正式通过国家级权威专家鉴定，并于2004 年6 月被国家科技部列为国家科技成果重点推广项目。金威成为国内“不添加甲醛酿造”的绿色啤酒首倡者，带动了行业的科技创新与技术进步。 金威啤酒集团是国内首家获得ISO9000 质量保证体系（BSI）国际认证的啤酒生产企业，以“让每瓶啤酒都得100 分”为企业的质量方针，建立了以顾客为导向的品质保证体系，产品以健康、安全、时尚的形象深受广大消费者的喜爱。2005 年4 月金威啤酒通过HACCP、ISO14001、OHSAS18001 三项认证，是全国啤酒行业中首家一次性通过该三项认证的生产企业。金威啤酒产品主要销售广东、天津、陕西、四川等建厂地，同时销往华南、华北、东北、西南、西北等20 多个省市自治区及香港、澳门、东南亚等地区。2002 年9 月金威啤酒荣获“中国名牌产品”称号，成为中国啤酒八大品牌之一，并于2005年蝉联此项荣誉；2004 年金威啤酒全部产品率先通过国家“绿色食品”认证；2005 年6 月“金威”商标获得“中国驰名商标”的殊荣。金威啤酒还连续三届获得“香港超级品牌”称号，在香港市场上居国产啤酒销量第一位。金威啤酒集团建立了以“诚信、廉洁、和谐、效率”为核心价值理念的企业文化体系，内部形成了“人人爱岗敬业，人人全情投入，人人全情创新，人人身心愉悦”的优良的企业人文生态环境。金威啤酒关注民生，以“酿造老百姓最喜欢的啤酒”为企业的追求，以诚信为纽带，公开承诺不索拿供应商、经销商一分钱，不拖欠供应商、经销商一分钱，与广大供应商、经销商建立起了全新的战略合作伙伴关系。金威啤酒集团拥有团结奋进、开拓进取的经营管理团队。董事局主席叶旭全拥有全国劳动模范、广东省“优秀共产党员”、广东省劳动模范、广东省十大杰出青年、2003 年度中国营销大奖十大营销人物、广东省十大经济风云人物、首届“深商”风云人物卓越奖等荣誉。他同时也是中国著名的词作家，中国音乐文学学会副主席，他创作的《春天的故事》、《永远跟你走》等歌词作品曾多次荣获“五个一工程奖”、“金钟奖”等国家级音乐最高奖。金威的十年规划是：到2014 年，达到年产能300 万千升以上、年销量300 万千升以上，成为中国一流的啤酒企业集团。

㈧ 怎样看待金威啤酒被收购事件

决策失败.过度矿建.造成巨大的营运压力.加上几次金融风暴.和后来竞争者抢占其最内要的市场——深容圳。
加上决策层缺乏应变.之后几个关键市场亦分分沦陷.
集团盈利空间大幅下降.这里就是他们竞争力下降的开始.为之后的不堪重负埋下伏笔.
竞争是必然的.金威不能像珠啤那样保住市场份额从而维持核心竞争力.就只要熬被动的分.
随后几年.金威年年亏损的恶果开始渗透至其下的工薪阶层.
金威集团旗下各地公司大部分年年亏损.而且数目不少.其员工待遇从2005年至今依然保持同一档次。既然待遇亦失去竞争力.而且差距甚远.人才不断流失.内部运作青黄不接.人心尽失。连打“人情牌”的资本亦失去.就只能“画饼充饥”。此为内优。
加上近年物价上涨。原材料成本急涨. 不巧再加几项政策成本.
内忧外患之至原本奄奄一息的金威集团终于不堪重负. （因其东家.粤海集团.彻底失望.将其资产出售）

㈨ 金威啤酒为什么被雪花收购了是酒不好喝吗

华润实行的是干不过你就收购你。
央企有资金优势，后台硬。
当年在深圳做超市干不好，就收购当时深圳本地第一超市品牌万佳
收购金威不过是故技重施。

㈩ 金威啤酒的品牌简介

金威啤酒品牌乃由金威啤酒集团有限公司（前称粤海啤酒集团有限公司）所拥有。金威啤酒集团有限公司为香港上市公司（股票代码124），是广东省政府在香港最大企业粤海控股集团有限公司的旗下控股企业。
采用德国传统工艺酿造啤酒，金威啤酒在保持醇厚、清爽风味的基础上创新，具有独特的国际清醇口味。金威啤酒产品包括老金威、金威纯生、金威金纯、金威2008、绿金威等十几个系列，主要广东省销售，同时销往天津、四川、西安、广西、福建、湖南、江西、江苏、安徽、陕西、黑龙江等20多个省市及自治区，亦于香港、澳门，及东南亚、加拿大及巴拿马等海外市场出售。
金威啤酒集团专业从事啤酒酿造和销售，下辖七个年产能20万吨的全资现代化啤酒生产企业：深圳金威啤酒有限公司、深圳金威啤酒酿造有限公司、金威啤酒（汕头）有限公司、金威啤酒（东莞）有限公司、金威啤酒（天津）有限公司、金威啤酒（西安）有限公司、金威啤酒集团（成都）有限公司等全资附属公司。
在金威佛山啤酒厂于2008年1月份正式营运后，本集团拥有8家现代化的啤酒生产基地，年产能合共170万吨，为本集团未来的发展和盈利打好基础。
金威的长期发展目标是：到2014年，发展成为一间年产能超过250万吨、年销量超过200万吨的啤酒企业。