海尔分销渠道策划方案

① 诺基亚分销渠道策划书 急急急

直接走网络分销与传统分销并重的路线
一方面搭建网上分销商城，另一方面线下回开发价值代理商。
但是答NOKIA的线下分销网络应该说是已经比较完备了的，主要还是拓展网络分销渠道吧。用易分销之类的分销网店系统搭建一个商城，然后配合线下进行分销商招募，分销渠道自然水到渠成。

② 海尔 3个1/3经营战略，简述海尔采用什么样的产品分销策略

http://ke..com/view/4949.htm
自己看看吧，或许对你有帮助。

③ 分销渠道策划书

你们老师在敷衍你们，2000字的东西能说清楚什么？他就没打算你们用务实、严谨的态专度来对待这东西。当年属我们也是，让我们写一篇商业计划书就给三天时间，，，我也没写过，后来托朋友找专业人士辅导来着，三天后交作业的时候我的计划书依然很粗糙，没办法，要交了。不过在三天里我学到了很多东西，除了如何做商业计划书，更多的是人家教给我做事情要细致严谨，做一件事，它就得是那回事儿。现在出来了真真觉得他的话得到了验证。

④ 海尔的分销渠道发展是怎样的

你可以去网上查一下的呀,看看有没有相关的资料!

⑤ 海尔集团采取什么样的分销渠道

直接和国美,苏宁,大中合作~
还有遍布全国的专卖店~
网上直销等!

⑥ 海尔公司网络营销的分销渠道

给你篇联想公司的渠道文章参考一下！

案例：联想电脑的渠道建设

1998年渠道一词的走热，使渠道从幕后走到前台，渠道的神秘面纱被揭开，多少反映了中国IT市场的一种走势。中国计算机市场经过几的的拓展，计算机已开始逐步普及，市场和用户的需求正发生着巨大的变化，从单纯的追赶潮流购买到如何应用的问题，象联想也提出了应用电脑和功能电脑的概念，正是基于市场和用户需求的变化，渠道也是如此。国内厂商和进口厂商在经过前些年激烈的市场搏杀之后，市场格局已相对固定，除了产品策略和市场策略之外，厂商对渠道策略也进行了调整，这种调整也是基于市场的变化而进行。
进口厂商也已开始更多地关注面向最终用户的渠道，同时也开始转向边缘城市和边缘市场。在渠道的管理、组织上，很多厂商都成立了相应的渠道管理部门，国内厂商象方正都开始进行渠道建设，把分公司从销售部门转变为管理部门，尽量压缩短渠道。另外还有来自DELL的直销冲击，都促使厂家开始对渠道进行调整。

国内经销商群体经过几年的演变，也经历着由少到多、从多层次向高层次的转变，市场上产品的丰富使得经销商群体也越来越趋于细化。开始走上专业化发展的道路。用户需求的变化、厂商的调整和经销商的成熟导致了1998年厂家的渠道变化较大，加上媒体的引火烧油。1998年专门关注渠道的媒体增加了好几家，使得1998年成为名副其实的渠道年。许多厂家纷纷透过媒体介绍自己的渠道政策。推广自己的渠道观念。随着许多IT企业越做越大，许多厂商开始关注象渠道、管理、技术研发等一些深层次的问题。渠道的市场覆盖率、渠道结构的扁平化、渠道的控制能力和可管理性的渠道的力量也成为众多厂商关注的问题。

传统的渠道主要是指代理分销制，对于中国的大多数厂商来说，代理分销制度依旧是主流，除了直销的环境不够成熟之外，另一个重要原因是，对一个厂家来说，如果您在市场上获得较好的地位和较大的市场份额。它的渠道必需很丰满，很有实力，必须先在渠道上依靠，否则，产品很难占据市场。联想作为国内电脑市场的佼佼者，之所以能获得15.2％的市场份额，与联想的渠道实力是分不开的。

传统渠道的理念中厂家和代理商、分销商之间的关系常常不外乎两种：买卖关系和合作伙伴关系。第一种关系比较简单，只是单纯的交易行为，双方责、权、利的约束性不强，第二种合作伙伴关系更进一步，但许多情况下，都是不稳固的联盟关系，而且双方的关系是松散型的，缺乏一致的目标和利益，常常最后沦为“无疾而终”。为了进一步完善渠道政策和渠道的层次提升，联想提出了渠道的大联想计划，把厂商和经销商的关系提升为一体化的联盟关系。其中厂家作为原始产品的生产者和供应者，它通过渠道来出货，代理商则是厂家的销售队伍，作为厂家的一部分，跟厂家的生产部门、研发部门、制造部门一样，这种渠道相当于厂家的销售部门。以这种眼光来看待代理，联想在选择代理时会更加严格和慎重，代理商则会更有安全感和归属感。

在“大联想”的内涵方面，联想归纳为四个“纳入”，把代理商纳入联想的销售、服务、培训和分配体系，对于代理商进行统一设计、统一考虑。首先，在销售方面，联想通过渠道规划来进行，联想会分析在销售环节中寻找怎样的渠道，用户会喜欢什么样的渠道，每种渠道要准备什么样的条件，什么样的职责，具备什么样的权力和义务，就像一个单位的岗位责任制一样，渠道架构怎样、组成成员有哪些、成员的责任权利，都会统筹安排，这种规划会充分发挥每个代理商的特长，比如是更适宜做商用PC，还是家用PC等等，不同的代理商都有自己的发展方向。

培训方面，联想成立了大联想学院对代理进行专业培训，培养代理的综合素质，如管理、营销、产品、技术等等。分配上联想重新设计了新的分配体系，除了常规的销售奖励之外，联想还设立了包括返点、培训、形象支持等在内的合作伙伴奖、超过三年合作期的风雨同舟奖等等。服务渠道方面，联想结合用户在售后服务方面的要求和变化、产品特点和现有代理商的销售渠道进行了调整。

为了保证大联想机制的健全和这一计划的不断推进，联想还建立了一系列的监督、保障机制，成立了专门的大联想顾问委员会，从代理商中推选了近30家代表做顾问，他们分布在全国28个省份，都是当地的佼佼者，大联想渠道中的一些重大问题、前瞻性问题和亟待解决的问题都会在顾问委员会中讨论，厂家和代理商一起来商量和决定。除此之外，联想在每个季度进行代理商的意见调整，设立总经理接待日等等，这些都已形成制度。

目前，联想PC在全国200多个城市拥有2000多家经销商。1999年联想PC将进一步完善其现在的渠道体系及其保障体系，提高渠道整体的的专业化水准，使各种渠道进一步细化。联想认为，直销在国内的环境还不成熟，联想还是继续发挥已有渠道的优势。同时关注直销在中国的发展。

联想对直销问题的认识：渠道和时代阶段也有很大的关系。大家可能都知道，象直销或者短渠道的风潮在IT产业界非常流行时，认为只有这样才能降低成本，因为高科技产业尤其是电脑技术更新比较快，价格下降得比较快。如果渠道长了，供货时间长了，成本就高，用户肯定不能够接受。 由于你运筹不好，就会给用户、代理带来额外的负担，DELL在美国之所以非常的风行，中国的企业之所以在过去几年战胜国外的电脑企业，在中国市场上取得领先的地位，跟渠道短、运筹快有很大的关系。但是这件事情是不是带有一定的阶段性?联想觉得是可以做探讨的。过去我们可能没有分析的原因在于PC工业，各个部件、各个零主件，都变得越来越标准化，用户自己都知道他要什么东西，用户自己可以点我要多少内存，我要多少显示器，我要多少硬盘，只要把这些点清楚，马上就可以给你定做一台电脑，这种产品适合做直销，大家才都竞争在价格上面，竞争在运筹上而，没有在其它的方面去竞争。所以这是一个非常重要的因素。但是，未来的发展趋势是不是还是这样呢?我们认为未必是这样。尤其在中国更加值得我们来反思。这就是我们最近一直在倡导和宣传的，电脑要更加面向应用，更加面向功能，以前要求客户对电脑有专门的，丰富的知识，自己知道如何购买电脑，再如何去配软件，再去实现想要的功能和应用。但是，事实上不是所有的用户都有丰富的电脑知识，不是所有的用户都有自己选配软件和实现功能的能力。其实这是对产业界一个新的课题、新的挑战。光做标准化的东西是不是就行?是不是应该更加面向能够给用户直接提供能够马上就用的，马上就能够实现所需功能的最终产品，而不是中间产品。所以这个渠道跟这个时代，其实是有关系的。因为如果是这样的产品变成未来的趋势，那种直销的方式可能又不适合。即使是代理的方式，大家的竞争，厂商的竞争也不需要只在快速的运筹上面，更主要的竞争是我能不能提供用户比较适合，比较好用的这些功能和应用。如果是这样，用户所希望得到的更多的是知识服务，咨询购买一个什么样的电脑比较适合自己，这台电脑里面有什么样的功能、什么样的应用等等。所以，正是这样的一些变化，可能会带来渠道方面比较大的重新整合。为什么联想在现在推销1＋1专卖店的形式，这个专卖店依然是代理销售的一种。不是自己来做，而是想发动代理商一起来做，是加盟方式。但是要制定出统一的形象标准，统一的销售产品，统一的服务，统一的价格，统一的布局，统一的管理我们有“六个统一”在这个渠道上面。从更深层次上面来讲，就是为了迎接PC产业从根本上发生变革的时候对于渠道新的要求。

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⑦ 渠道分销的设计方案

企业在选择自身渠道类型时要进行一定的设计和规划，综合考虑市场、产品、企业自身、中版间商、环境等因素权，可借鉴行业内标杆企业渠道设计与规划经验，也应结合自身优势创新渠道模式。目前常见的分销渠道类型有以下几种：直销——厂家直接到消费者。比如雅芳、安利、完美等产品就是采用这种分销类型。区域代理制——按照地域、区域设置各级代理商，如区域代理（华南、华北）→省级代理→市级代理→县/镇级代理。品牌加盟制——按照区域及当地经济发展情况，由公司总部根据品牌运营发展需要发展加盟商，也会有部分直属总部经营的直营店。比如KFC、McDonald's等。网络分销方式——利用网络平台广泛的受众群和快速传播能力，由厂家直接或者经由分销商和终端用户建立业务关系的方式。比如，我们常讲的B2B、B2C、C2C就是利用网络建立起来的分销模式。厂家渠道自建式——由生产厂家在主要大中型城市建立起自己的分销渠道，渠道人员隶属工厂总部，甚至包括建立起全部直营的专卖店网络。

⑧ 渠道分销的管理方案

渠道分销管理方复案主要涉制及到以下几个内容：一、中间商等渠道成员的选择、激励、评估和调整这是渠道分销管理方案的重中之重，多数企业在这方面走了许多弯路。谁来做中间商？各渠道成员的价格政策、销售权利等责任如何界定和规范管理？渠道成员的激励与评估制度如何推行？这一系列的问题都是企业渠道分销管理方案的重要内容。二、渠道分销费用管理与内控机制的建立和完善渠道成员管理好了，企业还要花精力对渠道分销费用进行管理，建立和完善内控机制。通过对资金流的及时监控，保证财务数据的准确性、可靠性和完整性，同时实现财务与渠道业务管理的有效对接。三、渠道分销管理信息化的规划与实施渠道铺广了，信息流的畅通尤为重要。将渠道分销管理信息化的规划与实施，纳入渠道分销管理方案中，是现代企业必须面对的现实。近几年，我国已出现在渠道分销管理信息化有瞩目成绩的优秀企业，如华为等。在市场需求的催生下，产生了相应的面向行业或具有专业特色的专项的渠道管理信息化产品，如用友的U9分销与渠道管理解决方案等。因此，我国企业在渠道管理信息化之路上，有着更多的选择和优化空间。

⑨ 海尔公司的分销渠道是

12月19日，海尔电脑联合中关村分销商北京天晴东方科贸有限公司，在北京中关村召开了海尔电脑新品展示暨中关村渠道联盟大会。现场不仅有海龙及鼎好等来自卖场的负责人，遍布中关村的60余家代理公司均派出了重要代表出席此次会议。

虽然只是地区性的渠道商大会，但包括总经理方纯松、营销总监周兆林和IT渠道总监王晴理在内的海尔移动计算机事业部多位高管，特地从青岛总部赶来出席了这次会议，足见海尔对于此次大会的重视程度。方纯松在演讲中表示，北京、上海、广州是国内IT市场最具战略意义的城市，三地宛如弓箭的三个受力点，海尔电脑这支箭要向射得又准又稳，，三地缺一不可。而北京中关村作为国内IT业的心脏，其地位尤其重要。海尔和天晴东方希望通过这次大会，广泛团结北京地区的渠道伙伴。

海尔集团自2003年介入IT业务以来，以“高举高打，决胜终端”的渠道策略给业界留下了深刻印象，但是卖场和形象店并非海尔电脑拓展市场的唯一渠道。王晴理表示，海尔电脑奉行的是多元化的渠道策略。今年，除了在终端的一系列成绩，海尔在行业市场和分销领域也获得了长足的进步。分销虽然不是海尔电脑的主要渠道，但在整个渠道策略中占有重要的地位，尤其寒促在即，巩固分销渠道，对于节日期间提升海尔电脑市场占有率，海尔的分销渠道将提供有力的支持。

不知道你用的到么？

⑩ 企业分销渠道的设计步骤

1.确定渠道目标
2。设计各主要渠道交替方案
3。评估选择分销方案
评估标准1。经济性标准（最重要）
2。可控性标准
3。适应性标准