❶ 防范电子商务条件下供应链管理风险的措施有哪些
供应链的管理本质上是基于价值链的业务流程重构，它围绕业务流程组织内节点企业，通过容对流程的整体控制与协调获得流程的综合经济效应。尽管供应链能给链节企业带来诸多好处，供应链环节中的企业仍是市场中的独立经济实体，彼此之间仍存有潜在利益冲突和信息不对称。在这种不稳定的供应链系统内，各个节点企业是通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，这种协调有时侯是基于松散、依赖于诚信的合作关系，因而供应链管理中必然存在着风险性。
❷ 电子商务环境下最典型的两种供应链管理策略是什么
1， 推动抄式管理
简单的来说袭，就是我作为电子商务的运营者，我先购买材料或者产品，然后做好各种包装和推广，把我的产品上架，等待客户上门。然后卖出去。
很多电子商务公司都是这么做的，特别是各大平台上开设的网店，都是先进货后卖，好一点的是签合同，卖不完的可以退货。
2，拉动式管理
就是订单生产。你先告诉大家你要卖什么，但是你没有产品，等大家下单到一定数量的订单后你才去进货或者生产。
这典型的就是团购网。
早期团购网站就是这么玩的，我先说我要买一个西瓜，但是一个西瓜贵啊，一车西瓜便宜，我就在团购网上说，有人和我一起买吗， 然后100个人都要买西瓜，你就拿着这笔钱去找供应商，我要100个西瓜，谁便宜买谁的，这就是拉动型的管理
目前多见餐饮团购，还有比较流行的众筹模式都是拉动式消费
在网店上也很常见，就是预售模式，我没有产品，我进行预售，等到产品订单一定数量的时候我再进行生产，假如数量很少，我就取消生产，退还押金。
❸ 电子商务环境下为什么需要供应链管理
由于电子商务的出现，使原来的生产商依靠4p让消费者被动地接受产品变为以专消费者为中心将消费需求属送达生产者，由生产者以保证4c来取得优势地位。因此这时供应链管理的关键就在于如何从消费者不确定的需求信息中获得知识并保证其在供应链中的共享来创造价值。这就要求供应链上的企业在技术上保证需求信息的收集、共享并通过知识转换器转换为提高供应链效率的知识。
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
❹ 电子商务对供应链管理的影响有哪些
电子商务与供应链管理其实都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个新兴的、效率高的计算机网络技术平台上构建的一条虚拟供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理的过程。在流程上，供应链管理就是使供应链运作达到最大化和成本最小化，从采购到交货均高效的操作的过程。电子商务将供应链管理上各自独立的业务流程连接起来，成为整个供应链的粘合剂。
首先，是对供应链结构的影响。传统的供应链是一种串行的多节层级系统结构。这一结构的多层级决策机制对传递到上游供应商的市场需求信息必然产生扭曲放大，增加供应链的多级库存成本，并且市场响应迟缓，缺乏必要的敏捷性。在电子商务的兴起以后，发展成为一个由产品制造商、原料供应商、商品零售商等在内的多家商家构成的“供应链网络”（供应链网状结构）。
其次，是对供应链运作模式的影响。随着网络技术和电子商务技术的发展，连接买卖双方的线行业交易市场的出现，也使传统供应链的运作模式发生了根本的改变。与过去关键产品或服务需要依赖于少数甚至单一供应商的传统运作模式不同，借助电子商务市场，一家公司可以通过竞标，从数百家供应商中选择最合适的产品或服务，合理配置生产能力，广泛利用网络虚拟资源，快速、动态地进行供应链的重组和业务流程的协同。从而在整体供应链协同运作模式的基础上进一步构建同步的电子供应链运作模式。
显而易见，电子商务相对于传统商务具有很大的优势。企业面对日益激烈的市场环境，需求的预测和计划变得更加复杂和困难，而利用电子商务构建的供应链管理系统，可以将生产商、供应商、销售商、客户联系在一起，使供需双方在最恰当的时机得到最实用的市场信息，大大减少了流通环节，降低成本，提高效率和效益，从而提高企业的管理水平。
❺ 电子商务概论电子商务对供应链管理的影响有哪些
电子商务概论电子商务对供应链管理的影响：
减少供应链中间环节
通过网上销售达到降低成本的目的
使企业的组织边界趋于模糊化
使企业的销售模式由生产者推动型转变为消费者拉动型
实现经营的网络化
❻ 我国电子商务在供应链管理中存在哪些障碍
第一，供应链观念淡薄
据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，90%以上的企业对供应链概念不理解，从行业情况看，零售业(89.6%)的情况要好于制造业(92.2%)，制造业好于批发业(93.7%)。由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。
第二，企业的管理水平较低
我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表现在资产周转率低、库存大、资金占用大、供应链管理体系不健全、经营战略缺乏等。比如，我国企业流动资产周转率仅为每年1.62次，而美国、德国企业流动资产周转率为每年8次，日本企业流动资产周转率为每年7次以上。发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值仅为1%，而我国这一比值却高达37%。造成我国企业产品成本上升，以致缺乏市场竞争力。
第三，贸易伙伴之间的协作问题
1.进货供应链通常不与出货供应链联系。从生产商的角度来说，这意味着交通工具将货物放下，然后空车返回，而实际上它们可以装载出货。从全球企业的角度来说，公司一般把产品出口到产品和原材料进口的国家。结果他们没有充分利用双向移动的巨大优势降低海上的运输费用。
2.许多企业有许多工厂和相同的供给商，却看不到所有工厂对原材料的整体需求。工厂的进货运输从来不进行协调。导致每个工厂小定单的独立运输，最终造成运输成本升高。
3.虽然许多大公司的产品、库存、配送是全球化的，但很少有公司的库存可视性是全球化的。在国内，许多公司可以从最近的工厂或仓库把货物运输到客户，因此总有一个集中的定单处理系统和集中的存储系统互相连接。然而对于国际定单，一般没有集中的定单处理系统。结果，国际定单的填写非常慢，导致库存成本升高。运输成本也高于应有的水平。
第四，技术障碍问题
1.生产者没有有效的方法即时向原材料供应商修改已提交的定单。每当定单一旦提交给供应商后，将不能改变。导致出现一些不必要的损失。
2.企业间的每一笔贸易都伴随着产品的运动和信息的运动。供应链上的贸易伙伴都通过信息系统对产品进行发送、跟踪、接收、提货、仓储等。而目前我国国内企业的信息化水平普遍较低，不能实现企业信息共享及相互间协调运作。
第五，我国企业的信息化程度低
供应链管理需要完善的信息系统。供应链管理都是以完善的信息系统为基础的。比如：供应商管理、快速反应、有效顾客反应等技术的应用都要依靠先进的信息系统。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理系统的企业则很少。
在一项调查中，在对涉及制造、制药、烟草、商业等重点应用行业的30家企业单位的信息主管进行调查后发现，目前真正建设了完整的各种先进系统的企业并不多，只有少数的大型企业才拥有。近60%的被调查企业对供应链管理系统比较感兴趣。
造成国内企业采用信息系统较少的原因主要有：一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后，管理水平较低，专业技术人员缺乏等企业内部的问题；二是因为目前国内信息系统生产企业通过CMM认证的很少，厂商的解决方案真正能使客户的管理流程得到优化的并不多。而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高，大多数企业还需做大量的基础配套工作才能使用，且这些产品的价格又比较昂贵，目前只有大型企业才有实力引进。
据调查，国外厂商供应链管理信息系统产品成熟、性能优越，但价格昂贵、实施难度大；国内软件产品相对不太完善，功能不太齐全。这为实施供应链管理增加了困难。
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❼ 电子商务环境下供应链管理的策略有哪些
集成供应链管理实现的步骤：
企业从传统的管理模式转向集成供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包 括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同 之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面。
阶段1：基础建设 这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部 影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不 确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。 企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： 企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量， 可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品， 以解决成本—效益障碍。 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、 不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。采购部门可能 只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到 成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联 业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。 虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同 时也增加了企业对供应链和需求变化影响的敏感度。
阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集 成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立 交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶 段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业 生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库 存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职 强调降低成本而不注重操作水平的提高。积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP 系统进行计划和控制。对于分 销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。 由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在 第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划 和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间 都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。
阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部 供应链中供应商和用户管理部份的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是 集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应 链计划(Supply Chain Planning，SCP)和ERP 系统来实施集成化计划和控制。这 两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成的应用。 有效的SCP 集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、 资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和 能力计划、采购计划等。ERP 系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括： 订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP 和ERP 通过 基于事件的集成技术联结在一起。 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优 化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满 足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务 的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶 段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质 量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本 是此阶段管理的主要问题。 这一阶段可以采用DRP 系统、MRP系统管理物料，运用JIT 等技术支持物 料计划的执行。JIT 的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少 浪费。 在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和 供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络 （而不是大量的库存）来获得巨大的利润。 此阶段的供应链管理具有以下特征： 强调战术问题而非战略问题。 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。 从采购到分销的完整系统具有可见性。 信息技术的应用。广泛运用EDI 和Internet 等信息技术支持与供应商及 用户的联系，获得快速的反应能力。EDI 是集成化供应链管理的重要工具，特别 是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI 可以使企业快速获 得信息和更好地为用户提供优质服务。 与用户建立良好的关系，而不是“管理”用户。
阶段4：外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供 应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。而与主要供应商和用户建立良 好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership）， 是集成化供应链管理的关键之关键。 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用 户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（产品、 工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企 业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理 库存（Vendor Management Inventory，简称 VMI）和共同计划预测与库存补充 （Collaborative Planning Forecasting Replenishment，简称CPFR）的 应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的 合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作， 共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应 链的运作。对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有 不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。 处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的 反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产 (Make-To-Order)，按订单组装、包装(Assemble Package-To-Order)，又能按备货方式生产(Make-To-Stock)，这样一种根据用户的不同需求对资源进行不 同优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术(Postponement)可以很好 地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户 订单以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生 产就具有了很高的柔性。 为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的 信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互， 达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet 信息技术。 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了 用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以 保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。
阶段5：集成化供应链动态联盟 在完成以上四个阶段的集成后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称 之为供应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到 这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构， 以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业 将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即 集成化供应链动态联盟。企业通过 Internet 网络商务软件等技术集成在一起以 满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时， 这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生 存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展 的关键。 集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的， 通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是 Internet/Intranet 的集成，同步化、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于 Internet 的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。 在供应链中，所有的节点企业基于为用户提供质量最好、价值最高的产品或 服务的共同目标而相互紧密地联结在一起，而松散的联接是不能增值的，不管链 中哪一点的失误，都可能导致整个供应链出现产品或服务的质量问题，而 EC、 QR、ECR 等的出现与应用，则消除了用户和供应商之间的障碍。 知识经济时代的到来，信息替代劳动力和库存成为提高生产力的主要因素， 而企业用于提高决策水平的信息更多的来源于 EC。供应商通过 EDI 给其用户发 出船运通知单，通知用户什么产品将于什么时候出运，用户利用这条信息更改其 库存水平。而分销商把销售点和预测信息传送给他们的供应商，供应商再根据这 些信息进行计划和生产。当供应链中节点企业能很好地通过EC 达到信息共享后， 企业就可以提高生产力，提高质量，为产品提供更大的附加值。 通过 EC 的运用，能有效连接供应商、制造商、分销商和用户之间在供应链 中的关系，而且在企业内部，EC 也可以改善部门之间的联系。