㈠ 如何通过数据化管理来管理促销活动
一．用数据说话企业管理才有效
企业运营管理若要有效，数据管理是关键。数据不仅运用在财务核算上，更能在从研发到采购、生产、物流、营销、质量、人力资源管理等等一系列企业运营上发挥作用。借助数据管理，企业不仅可以有效测量和分析管理效果，而且还能为企业在战略问题，资源整合问题，或者是具体某一类业务提供决策依据。并能够借助分析指标更精确地掌握企业经营趋势。
数据对企业业绩的贡献
目前，国内的企业真正把财务战略和企业经营战略很好结合的企业并不多，大多数企业不十分重视统计数据的收集和分析，没有真正将数据分析和经营有效联系起来，导致一批企业靠“三拍”决策，即决策前拍脑袋、决策过程拍胸脯、决策失误拍大腿（后悔）。。。。。。让数据说话，就是让事实说话，让企业资源有效配置，达到高效经营、高水平增值的目的。
企业的经营的最终结果都会落实在业绩上，业绩的表现就是数据。数据是一切管理流程、管理制度、方式、方法的源头，将经营过程前后数字做个对比，就能衡量出企业收益的好坏。如果没有数据，大家就没有同一标准判断同一问题，这也是部门之间沟通不畅的原因之一。
数据对企业收支平衡的贡献
借助数据管理，企业应进行盈亏平衡分析，从盈亏分析中挖掘企业盈利方向和总成本控制点，把成本控制由事后核算搬到事前预测，按预测制定管理措施，才能更大限度的控制企业的运营风险保证企业利益。
举一个例子，家具企业每年展会上都要推出一些新产品吸引买家。然而，是不是新产品的种类越多就一定能吸引更多买家或买家就会订更多的货呢。实践中却发现不一定，因为买家决定进货除了受多年经营习惯和其客户群的影响外，最重要的是新产品针对的消费群体类型是否有改变，消费群没有改变，对买家来讲，增加新品种是增加销量的好机会，他当然愿意进货；反过来的话，买家首先考虑的是开发新客户要多大的投入，才能把进的货卖出？新客户开发的风险小，买家可以尝试进货，反之，就是你的产品再好也不能吸引这种买家。所以买家进货要评估收支平衡。那么对生产厂家又怎样呢？生产厂家推出新产品时也要评估收支平衡的问题。
同样对家具生产企业来讲，开发新产品的目的也是追求利润更大化。但不是说一出新产品就一定有高利润。首先要评估的是开发一个新产品需要多少投入，如何控制新产品投入的预算，其次要考虑的是用怎样的推广方式能让消费者接受新产品，再次是要计算基础的盈亏平衡点和新产品进入市场的周期。新产品进入市场后，还要根据市场反馈的结果进行适当调整，这样才能逐步让新产品产生预期的收效。因此，企业开发新产品也有一个盈亏平衡和投入周期的数据分析过程。
数据临界点成为企业制定目标的基点
除了盈亏平衡点需要数据说话外，临界点管理也需要数字说话，比如成本预算今年与去年相比的临界点是多少？营销业绩增长点的临界点是多少？资金周转的临界点是多少等等都要根据数字进行分析，通过分析就能概算出预计利润。如果没有临界点的核算，企业定目标就盲目，目标定额就不准，目标分解和执行都会遇到阻力。就会影响企业的经营结果。对企业投资人来说，依据这些数据所做的决策和判断就容易出现偏差。
弄清数据才能弄清企业整体资源配置
企业的整体资源配置包括人力配置、资金配置和物力配置。企业的利润就是有这三方面的配置在不同的环节中分配产生的。资源配置不合理就容易导致浪费的产生，以精益生产为例，精益生产将企业的浪费归集为七大类，即：1.库存浪费；2.制造过多或过早浪费；3.不良品浪费；4.搬运浪费；5.加工浪费；6.动作浪费；7.等待浪费。从数据管理角度上看，这些浪费都是资源配置不当造成的，通过数据统计，搞清楚企业资源总状况。企业总资源可以创造多少价值，多少资源又来有效分配，多少资源用来储备，浪费问题就可以从源头把握，不要等到在企业运行中，发现了问题再来改善，这样必然会浪费资源，增加不必要的成本投入。
企业经营首先要做的就是数据管理
进入21世纪，家具的高利润的时代已经过去，在市场需求趋于平缓的今天，要带领企业稳步增长，其实并不容易。家具企业的进入门槛总体上不高，这就使家具行业内形成了一大批小企业，虽然有的小企业在竞争中倒下，但还有一些小企业在夹缝中为了谋求生存不断降价，这样不仅削弱了行业利润，也加剧了行业内的竞争。加上企业综合经营成本年年增高，企业投资者更应从开源节流两方面下功夫，稳妥的管理企业，才能保持一定的利润空间。
开源节流的核心就是数据化管理，将通常用于事后财务统计的数据用于事前分析，制定出企业发展目标，把目标分解到每位员工，这样企业的综合运营风险就能得到有效的化解。
企业把综合目标与员工的个人目标有效捆绑，才能最大限度发挥资源配置的优势。 数据管理不是简单的收集数字，数据管理的关键是将收集的数据做一个整合，并在整合的基础上进行动态分析，根据分析结果制定公司的战略。因此，数据管理的关键不是数据库，而是一个挖掘全流程运营能力的系统工程。数据分析从总体运营分析，指标的确定，到分析流程设计，专业数据的统计和分析报告的分类，以及持续动态的数据执行监督等构成数据了管理核心内容。
数据化的经营管理模式
数据化的经营管理，不在于数据收集和收集的方法，比如很多企业都用了ERP系统和财务核算软件，通过这些方法企业可以收到大量数据，但是，这些数据能否作为企业决策的依据呢，答案当然不是。因为数据化经营管理，是企业利用数据决策的策略与方法。比如决策产品售价，企业应考虑综合销售成本，同时还要考虑大市场的整体波动等因素才能确定，从对待不同等级的客户而言，产品价格根据客户的订货量，也要计算一个上下波动的临界点，才能保证价格系统的稳定实施。数据管理是为业务服务的，需要根据财务统计数据结合关联指标和总投资资源进行分析，分析是分层进行的；比如公司总体经营分析、部门经营分析和不同业务单元的分析等，通过分析用“剥洋葱”的方式，将企业的业绩与员工的考核指标有效连接起来，实现管理层对基层有效的控制。同时基层通过考核结果，反馈管理层决策质量。
数据化的经营管理系统的构成
数据化经营决策系统的首要工作就是经营分析，通过经营分析掌握企业大体的运营状况，包括利润率、成本、资金流以及投资收益等等；第二步，就是运营流程分析，通过运营流程分析找出企业运作中资源浪费的瓶颈问题，将瓶颈问题排序后确定哪些问题是首要解决的，哪些问题是第二阶段、第三阶段才能解决的；第三步，将首要解决的瓶颈问题换算为造成浪费的金额作为瓶颈改善的起点；第四步，建立改善目标，分解目标，投入实施并测量实施结果。
事实上，很多企业关心获利情况，但不太关注获利来源，因此数字化管理一直以来不太受企业的重视，使企业运营得不到真正的数据支持，运营结果也会大打折扣。以广告推广为例，数据管理将看似简单的推广活动和财务投入产出联系起来，更能客观的体现广告效益。再比如，家具经销商是否有加大采购的需求，也可以从经销商销售情况和场地租金，还有最终消费者的数据统计中得到结果。这些都是数据管理系统的构成部分。
最后，数据管理系统共有多少部分。数据管理系统按价值链模式，共分12个系统，分别是：六个主系统包括：战略管理系统、设计开发系统、销售系统、生产运营系统、客户服务系统和六个辅助系统，包括：人力资源系统、信息管理系统、财务管理系统、资产管理系统、环境和安全管理系统、外部关系管理系统。这12个系统可以联合使用，也可以分开使用，每个系统都连接财务统计数据和考核指标，能帮助企业有重点、有效果的进行改善。
二．经营分析：数据管理的起点
数据管理的起点就是经营分析，经营分析借助企业内现成的管理资料，比如：销售、生产、材料、成本、人事等各种报表进行综合分析，找出企业经营瓶颈问题，通过流程管理研究造成问题的原因，并提出具体可行的改善方案，达到综合提升企业业绩的目的。
经营分析的所使用的信息来源
经营分析所使用的文件大多出自会计统计数据，因此很多人认为经营分析就是财务分析。实际上经营分析除了包含财务信息外，也包含了公司经营的其他信息，比如：管理上的作业时间、作业面积、人员、效率、信息等内容，分析的目的就是从现有的经营过程中挖掘和利用公司内部潜力，达到不断提升经济效益的结果。
尽管不同企业经营分析的范围有所不同，但经营分析模式总体上大致相同，主要包括:资源分析；产能分析；设备管理分析；产品分析；销售状况分析；材料采购及管理分析；研发分析；人员配置分析；成本分析；利润及损益状况分析。
经营分析要解决的问题有哪些
经营分析首先要解决的是公司经营方面存在的问题，企业经营过程中遇到的问题都不是单独存在的，问题之间都有一些联系，通过经营分析找出与问题相关的连接，制定措施加以改善。第二，经营分析解决的不单是以往的业绩更重要的是通过过去的资料和信息判断未来经营动向，才能推动企业不断发展。第三，经营分析不仅是财务一个部门的工作，而是将公司各部门的信息做一汇集和分析，才能得出真实的决策内容。第四，经营分析的结果是用来确定公司发展的总目标的，总目标确定后要分解到各执行层作为检查和执行的考核依据。第五，经营分析要解决的是投资人的投资回报的核算，只有通过经营分析，才能真正认识实际的投资回报水平。第六，经营分析对改善管理缺陷和提升效能方面也是一个很重要的工具，比如，目前常用的提高效率减少浪费的精益生产，与经营分析就密不可分。在帮助企业做管理改善辅导过程中，我们常常遇到的问题是，根据精益生产的原理，经过咨询公司辅导的企业取得了那些收益呢，这些收益能给企业带来持续的效益么，这些问题都可以从经营分析和分析预测中找到答案，有了经营分析做参考，咨询成果和企业改善的程度都可以衡量了，这样，无论对咨询项目或企业本身的持续改善都是有说服力的。第七，经营业绩分析结合流程管理梳理，不仅帮助企业梳理出管理瓶颈还能够对员工为公司的贡献提供评价，根据对部门和岗位经营状况的分析，可以了解业务部门和员工的投入产出状况，从而协助企业有针对性的制定员工职业规划和培训规划，为企业在人才储备方面做好依据。第八，经营分析的最终结果就是对企业业绩的综合评估，企业业绩由公司总体业绩和部门业绩以及员工个人业绩组成，公司的目标是否达成，只有通过经营分析才能做出客观的评估，没有经营分析后的评估是不真实的。
经营分析采用哪些方法
经营分析的主要技术方法是统计分析，根据企业提供的不同来源的资料从企业发展的外部环境、内部因素、市场占有状况、企业前几年的总体经营状况以及未来发展前景进行分析。经营分析在方法上通常采用定量和定性相结合的方法进行。举个例子，一个企业总体运营状况的好坏可以用分数来衡量么，能。这要从定量和定性两个方面经汇总的资料进行分析，定量方面的分析包括即：盈利能力、资产风险、债务风险年度增长状况这四个方面进行分析。把这四方面的业绩按一定权重折算成得分，就能够判断企业业绩的优劣。定性方面的分析主要通过对企业战略管理、创新、经营决策、风险控制、基础制度建设、人力资源和对社会贡献几方面的综合管理状况进行评价，得出的结果就构成对企业的定性分析数值。最后把定性和定量分析结果按比例汇总折算成的业绩分数就是企业的综合业绩评价分数。
经营分析从哪里入手
经营分析首先从定性方面入手。即将企业的管理流程进行梳理，从中筛选出对企业不利的浪费流程，第二步，是将浪费流程对应的财务数据以及对公司利润的影响比率分析出来，根据定性定量的分析结果再制定相应措施逐步减除浪费，企业的效益就体现出来了。具体操作：
1.定性分析：从本年度的经营状况出发对供应链、计划及生产链、库存管理链、产品研发链、营销链、质量控制链、人力资源管理链进行分析，分析的主要方向是投入、产出和产出质量。这些定性分析指标和去年同期水平相比就能得出企业今年综合营运管理状况的结果。
2.定量分析：财务状况方面进行即：财务总体状况和经营成果。
2.1财务总体状况包括：资产、负债分析；流动资产及存货分析；应收账款及账龄分析；资产状况分析；负债及风险分析，这些内容涵盖了企业财务分析成果，借用财务分析报表，可以对企业总资本做一个盘点。并进一步分析企业的经营成果。
2.2经营成果分析：通过对企业利润、收益和盈亏平衡状况等财务信息的分析得出企业的经营成果，将本期的成果作为支点，用来预测和规划下一阶段盈利水平，就比较实际了。
3.提出改进建议设定新目标。
通过以上分析步骤,企业可以从管理和利润贡献两方面找出企业发展短板，根据企业未来发展的预测，提出新的经营方案和经营目标预期，并结合现行制度进行改善，企业就能不断的在总结和改进循环过程中逐步提升绩效,才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
三．制定发展规划：数据管理的基础
企业为什么要制定发展规划
市场经济下，民营企业蓬勃发展，民营企业的成功多数是依靠某个市场或某几类产品的机会取得的，属于自由发展而来，当自身发展壮大到一定程度后，再往上跨一个阶梯，民营企业往往就面临一个现象，生意做的越大，冒出的问题越多，各种各样的矛盾就越突出，如何解决这些问题呢，首先就是做规划。规划做好了，在分阶段逐步实施，就能逐步理顺企业发展问题，逐步解决。
企业发展规划是对企业现状总结的基础上做出的，因此数据支持非常重要，有了数据支持才能直接、清晰、一致 的传达信息，才能对现状进行精准描述，清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不能妥协。
企业发展规划如何做
企业发展规划应在公司决策框架下发动员工做，只要不违反公司发展原则，有员工参与的规划才能贯彻和落实下去。制定规划的目的是要通过规划管理为企业为员工带来好处，同时，按这个思路贯穿下去，规划才有可能得到落实。
做企业规划的数据来源有以下几个方面：
1.战略分析。数据来源于两部分：
第一，行业国际环境及其变动趋势分析，主要包括：市场空间分析数据，市场增长率和需求量数据，行业发展趋势数据。
第二，国内行业环境及其变动趋势分析，主要包括：国内行业的现状和未来趋势。其中：国内行业的现状分析主要围绕：行业基础、自主知识产权的拥有量、核心竞争优势（比如成本优势）等；未来趋势分析主要针对：产业发展方向；技术创新和政府的政策引导。
2.企业状况分析。数据来源于四个部分。
2.1优势分析包括：产品优势；品牌优势；销售渠道优势；人力资源优势；管理优势等等。
2.2劣势分析包括：产品组合；公司规模；公司体制等。
2.3机会分析包括：行业发展现状分析；产业升级趋势和合作扩张等。
2.4威胁分析包括：竞争因素； 产品革新；销售渠道；经济增长等。
3.企业战略目标。
3.1目标体系包括：在五年内要达成的企业目标；企业的总体战略；核心领域的关键战略目标；
3.2职能战略包括：业务组合战略；营销战略；投资战略；管控战略；人力资源战略；企业文化战略；组织战略等。
3.3综合管理资源信息化建设包括：企业资源计划、客户关系管理、供应链管理、价值管理、知识管理等。
以上列举了企业在做规划时应考虑的数据因素。当然不是每个企业都要用到上述所有因素的，使用什么样的数据因素要根据企业的不同发展阶段确定，不同的发展阶段有不同的问题着重点，所以上述内容不能生搬硬套，要根据企业发展的实际有选择行的确定。
企业发展规划正式运行前首先要试行
像很多管理模式一样，企业发展规划在正式实施前要试行，试行的目的一方面看员工和客户的反映，也要预测发展规划是否还有修正的地方。
试行期间收集信息是有方法可循的：
1.为了提高反馈率，首先要根据不同层次员工设计不同的反馈表，反馈表的内容越丰富，收集的信息越有价值。
2.反馈表的设计应采用选择题的方式进行，问题越集中，越能突出所调研内容的重点。
3.面对反馈的重要信息要采取访谈的方式作为补充。
事实上，在实践中这些做法都是有效果的，因为员工从自身的岗位实际出发对企业发展已经有很多想法和建议，只是一些想法和建议，无法通过一个渠道来反馈，因此，制定规划是就要将这种上下沟通的渠道打通，只要途径畅顺，员工的真实意见就能对企业带来巨大好处。有些企业主管不太愿意让员工发表自己的想法，这样有可能增加一定的管理工作量，实际上这种理由是可以改变的，在与员工沟通时不仅员工要提出问题还要提出建议，有了建议才能将问题集中，才能达到效果。
规划应逐步分解至个人
企业规划最终是由员工落实，企业愿景是由员工们不断发挥个人能力不断实现的，因此，从开发员工个人期望与实现企业愿景一致入手，再一起走向目标，才能真正发挥规划的作用。
1.规划应逐步分解至个人
从马斯洛需求理论看，人都有实现自我的愿望，个人的规划与企业发展规划方向一致时，员工与企业就具有紧密的凝聚关系，个人的努力就变成了自我实现的动力，员工不只是企业的劳动力，而是企业发展密不可分的伙伴。多数事实是，企业管理者认为鼓励员工在企业发展个人规划，会导致频频离职的事情发生，究其原因员工离职有很多细节方面的原因，但总体上是员工管理整体体系有待完善。这涉及到的不仅是规划分解和落实的问题，还涉及企业激励体系的建设问题，这里不一一累述了。从另一方面看，每个企业能保持有效运营，还是和企业关键岗位员工得到长期保留(比如5~10年)有密切关系的，若能逐步将关键岗位保留的员工比例扩大，企业的稳定性就会提高很多，员工经过长时间与企业磨合，对于分解规划以及达成规划目标的理解和顺利执行都是有利的。从员工来讲，大多数人都渴望自己的规划能和企业相连，大多数企业也有这种需求。关键问题是如何入手做链接，才能达到企业和员工双方都能表达共同的希望，实践中我们把切入点就放在规划分解的数据分析上，数据分析因素一直拆分到员工个人，经过试行运作，规划的分解就能够达到这个目的了。
2.合作
合作，与谁合作？怎样合作？是分解规划首先要厘定的一个问题。规划的分解最终是由人来承担的，所以分解的成败都与人与合作有密不可分的关联关系。与谁合作的问题就是解决企业发展过程中，部门和部门间、管理流程和流程连接间、以及部门内部上下级间的沟通关系，企业常见的沟通现象是部门内部沟通比较畅顺，而流程间和部门间的连接沟通却往往不畅顺，主要原因是流程所经过的部门大家都用自己的语言习惯与其他部门沟通，比如生产系统使用生产习惯语言、质量系统使用质量习惯语言、营销系统使用营销习惯语言、人力资源系统使用人力资源习惯语言等等，这样沟通就产生了障碍，若企业能使用数字沟通问题就会减少很多，数字来源就是经营分析和企业规划。大家围绕这个轴心去沟通，就较快找到问题解决方案，生成一致结论。
3.分歧
分歧是正常的，企业每个人承担的工作重点不同，有分歧是必然的。部门员工在讨论所承担的规划分解指标时，首先考虑的不是部门共同的或小组共同的利益，通常情况下，会首先考虑所承担的分解任务是否有风险？风险大小？风险是否可控？因此，面对规划分解应该要了解员工的真正意愿什么？”清楚了员工的意愿才能够有效的落实规划，规划落实后在实施过程中还会有分歧，急需沟通，逐步逐步的将企业的规划和员工的意愿就结合在一起了。因此有分歧是正常的，不必回避。
4.焦点
规划的焦点在落实不再表面形式的发表，落实的过程比发表重要，员工在参与过程中感受个人成长与企业关系紧密相联，才能迅速的将规划转化为行动，这是执行规划真正目标。
总之，企业在成长的过程中逐渐扩大规模，首先都与规划有关，更直接体现规划的就是大规划化解成小规划并落实的每个岗位每个责任人，企业发展规划的制定和发挥作用都与数据分析有关。数据分析是企业规划的依靠。
四．定向分工：数据管理的前提
谁提出了分工这个词
分工最早是1776年，亚当·斯密在《国富论》中提到的观点，他说：一个劳动者，如果对于这职业没有受过相当训练，又不知怎样使用这职业上的机械，那末纵使竭力工作，也许一天也制造不出一件产品，要做二十件产品当然是决不可能了。分工论，在当时起了很重要的作用，因为分工可以提高效率。 斯密认为：人们在经济活动中追求个人利益，正因为每个人都有利己主义，所以，每个人的利己主义又必然被其他人的利己主义所限制，这就迫使每个人必须顾及他人的正当利益，由此而产生了社会利益，社会利益正是以个人利益为立脚点的。这就是“经济人”。对“经济人”的管理模式就是“葫萝卜加大棒”的管理方式。这种模式是如何发挥作用的呢，这就由企业的组织结构来决定了。
组织结构
组织结构即组织内部的构成方式。从广泛的意义上说，组织结构还包括组织内或组织间的相互关系。组织结构不是简单的画一画结构图就完事了的，在做组织结构设计时，应考虑以下几个关键因素：分工专业化、采用部门化分工管理、命令的层次、控制系统以及控制的范围、集权分权管理、职责的划分。
分工作专业化
分工专业化的目的是提高生产效率，使总生产任务划分成较小的、标准化的单位，反复操作就能提高生产效率。分工是一种最有效的充分利用员工技能的方式。在大多数企业中，少量工作需要技能很高的员工来完成，大部分工作则不经过训练就可以做好。如果制造的每一个步骤都需要员工参与，将完成简单工序工作和完成复杂工序工作的人做一个分工，重点解决复杂工序的完成效率，那么，就很容易提高整个制造过程的工作效率了，分工作业对效率的提升等于节约了时间成本。同时，分工协作也能实在的反映企业付出薪酬后的产出价值。
当然工作专门化也不是万能的，因为“经济人”也会受到非经济因素的影响，比如当下企业常见的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等问题，这就需要企业采取各种措施加以控制——现在最适合的做法就是建设企业文化，企业文化如何建才有价值，这是保证企业效率的另一个话题，这里不逐一展开了。总之在控制和管理人的非经济因素方面只要人的非经济性因素的影响不超过其经济性影响，分工的优势就可以一直保持。
部门化工作归类
部门化就是对工作分工进行归类，归类的模式通常有两种：一种是按作业活动归类，按作业活动的归类是现在很多企业常用的模式，目的就是把专业技能接近的人归集到同一个部门，以便形成该工作活动的规模化。
以产品作为部门化归类的方法与产品开发和生产有关，同一类产品规划到一个线下管辖，有利于产品效益最大化。实际上企业在生产管理系统可以考虑往这方面规划，产品专业化才能有效保障，而现在许多企业生产系统的规划都采用按作业活动规划生产，当生产节奏把握不好时，就会出现诸如待工、待料等方面的浪费。
㈡ 酒店督导计划书怎么写格式是怎样的
顾客是酒店的服务对象，对酒店服务的好坏最有发言权。顾客接受酒店提供的服务，将自己的切身体验转达给酒店，使得酒店不断发现顾客的需求及酒店的不足，进而改进服务，提高服务质量；另一方面，顾客的反馈意见也会展现出各岗位人员、各部门对于服务质量目标的达成还存在距离。
顾客意见反馈表：
消费区域
具体区域
受访人
受访日期
值班主管
质监员
顾客意见
备注：
广大一线员工处于与顾客的零距离接触，设身处地，他们对于“如何提高顾客的满意度”最有发言权，他们最清楚顾客的需求。
一线员工工作意见表：
所属部门
员工签名
岗位：
入职时间
受访日期
质监员
员工意见
备注：
部门质量目标跟踪检查达标值：
～前厅部质量目标检查达标分解表：
目标类别
目标
达标值
宾客入住服务目标
客房预订安排准确无误
入住登记迅速准确
礼宾迎领服务准确
宾客行李服务目标
宾客行李运送及时、准确
团队行李接、送准确无误
行李安置合理，宾客满意
综合服务质量目标
宾客投诉处理及时
客史资料准确更新及时
商务服务快速、准确
宾客消费情况统计准确
宾客结帐准确无误
～客房部质量目标检查达标分解表：
目标类别
目标
达标值
设施设备质量目标
客房整洁、舒适度
客房设施设备合格率
客房设施设备安全率
配套设施合理性
宾客服务质量目标
客房清扫及时
客房服务规范化
客委托事项办理及时
宾客个人情况熟悉度
宾客紧急意外情况处理及时
综合服务质量目标
宾客关系维护
宾客遗失物品处理及时
服务态度、礼节礼貌
～餐饮部质量目标检查达标分解表：
目标类别
目标
达标值
采品质量目标
顾客投诉率
菜品更新率
菜品卫生合格率
操作速度（顾客等待时间）
餐厅服务质量目标
上、传菜（食物）速度
推荐销售率
顾客投诉率
餐台卫生合格率
综合服务质量目标
礼仪、礼貌
顾客重复消费率（回头率）
餐厅环境整洁、舒适度
厨房卫生合格率
～康乐部质量目标检查达标分解表：
目标类别
目标
达标值
安全目标
设备设施的合格率
设施设备的安全性
教练指导的及时性
服务质量目标
康乐项目设置的合理性
会员服务贴心
服务态度、礼仪礼貌
综合服务质量目标
场地秩序良好
环境舒适、卫生
配套服务周全
促销活动有效性
～采购部质量目标检查达标分解表：
目标类别
目标
达标值
采购质量控制目标
食品原材料合格率
酒店用品合格率
客用品合格率、安全率
酒店服务设施安全率
服务质量目标
供货及时率
货品数量适宜
采购渠道正规化
综合质量控制目标
成本节约率
采购总成本控制率
货品价格报告及时率
～酒店商品屋质量目标检查达标分解表：
目标类别
目标
达标值
商品质量目标
商品合格率
商品正品率
正规商品进货渠道
食品安全率
服务质量目标
商品熟悉程度
推荐商品准确率
顾客满意度
综合服务质量目标
酒店声誉
销售增长率
服务态度热情周到
～保卫部质量目标检查达标分解表：
目标类别
目标
达标值
安全服务目标
治安、营业秩序维护
消防安全维护
重达活动的安全保障率
协助犯罪调查
意外事件处理目标：
意外事件发生率：
意外事件处理及时：
综合服务质量目标：
营造安全环境范围：
酒店门前交通秩序良好：
顾客安全满意度：
㈢ 什么叫市场反馈，它又分哪几类反馈，表格又应该怎样做
将一个系统的输出信号的一部分或全部以一定 的方式和路径送回到系统的输入端作为输入信号的一部分，这个作用过程叫 反馈 。
按反馈信号的成份分类，反馈可分为直流反馈和交流反馈。反馈信号中只有直流而无信号（交流成份）称为直流反馈反馈信号中只有信号而无直流称为交流反馈。直流负反馈可以稳定放大器的工作点，交流负反馈可以改善放大器的性能 。直流反馈和交流反馈的判断方法。判断反馈信号成分首先要找出反馈元件，看反馈信号能否通过。
按反馈的信号极性分类，反馈可分为正反馈和负反馈。
若反馈信号与输入信号极性相同或同相，则两种信号混合的结果将使放大器的净输入信号大于输出信号，这种反馈叫正反馈 。
正反馈主要用于信号产生电路。反之，反馈信号与输入信号极性相反或变化方向相反（反相），则叠加的结果将使净输入信号减弱，这种反馈叫负反馈放大电路和自动控制系统通常采用负反馈技术以稳定系统的工作状态。
接反馈信号的 取样方式 分类：从放大器的输 出端看，反馈网络要从放大器的输出信号中取 回反馈信号，通常有两种取样方式。按取样方 式的不同，反馈分为电压反馈和电流反馈。
(a) 电压反馈 ：反馈信号取自 输出电压 或者输出 电压的一部分（与输出电压成比例）。
(b) 电流反馈 ：反馈信号取自 输出电流 或者输出 电流的一部分（与输出电流成比例）。
从放大器的输入端看，反馈网络产生的反馈信号与输入信号混合产生净输入信号，按反馈信号与输 入信号的 混合方式 分类，反馈可分为并联反馈和串联反馈。判别F的输出端与A的输入端的连接方式： 并联的称为并联反馈；串联的称为串联反馈。
㈣ 促销活动效果分析怎么做
不能忽视自然增长率 一般商场做分析时，往往只做同期比，而忽视了自然增长率这个重要的比率因素。 比如，在七月份搞一次“幸运大转盘，购物就旅游”活动，活动档期为13天，各项数据分析如表1。其中： 表1：“幸运大转盘，购物就旅游”营销效果反馈报告——重点数据（略) 前期销售额，即活动开始头一天向前推一个同 样长度的档期（13天），但要考虑双休日的天数相当。 前期比同期增长率（即自然增长率），就是本期活动的前期相对于本期去年同期的增长率。表中数据为-10.24%。单看自然增长率这个数字，是负增长的。也就是说，搞活动之前笔者商场相对于去年同期销售一直是负增长的，才积累出-10.24%这个比例。 用同比增长减去自然增长率，得出的11.34%，才是实际增长的数字，这要远比1.1%的同比数字要高。如果只看销售额比前期增长率，数据也不反映实际情况，有些过高了。 这次活动虽然采取了转盘摇奖的促销方式，表面看似热闹，人流要经常排到堵塞卖场通道，比前期要热闹多了，但是较去年同期的增长还是少得可怜。如果单从这两个层面分析，你很难判断成功与否。 但考虑到前期的销售一直处于下降态势，最终的实际增长还是比较可人的。 这种分析方法是从前辈那里学到的。其中关键在于那个自然增长率——它包含了商场在一整年中的各种销售影响因素，既包括商场内部品牌、结构调整、引进的因素，也包括社会因素的影响，天气、非常事件、国家政策出台等等。所以，在考虑营销活动实际效果的同时，也要考虑自然增长率，用同期增长率减去自然增长率得出的才是实际增长率。 销售增长是比较复杂的，在数据比较分析时，还要考虑到前期和同期档期的双休日天数对比情况，以及有无大型促销活动同期举办。如果条件大致对等，对比分析才是可信的。 不断反思营销费用 现在有些零售商老总只愿看到活动轰轰烈烈，人流熙熙攘攘，而忽视了活动的
㈤ 感恩活动反馈表 活动过程简要记录怎么写
(╯﹏╰)b阿姨呢4要
㈥ 有关销售的刁钻问题 跟实际案例
今天和A公司罗先生的交谈是比较有代表性的案例，该客户是外贸公司，询问我们的易拉宝，发来的询盘中的产品图片不够清晰，不过，从专业的角度看，整体图和局部图显然不是同一款产品，如实转告客户（他感受到了我的专业），并向其发了两款相似的图；同时询问客户是出到哪个地区的，目的是有针对性地，根据该地区的特点，消费喜好及消费水平，推介适合的产品。在得知客户是要出到啊拉伯后，我为他推荐了五款产品：MJ-B1,MJ-B2,MJ-B3,MJ-B7,MJ-B14.推介MJ-B1和MJ-B2的理由是这两款产品和客户发来的询盘上的整本图相似；推介MJ-B3是因为他的三节杆处和插孔处和询函上的局部图一致；而推介MJ-B7是感觉它在高档易拉宝中价位偏低些，黑色的，看上去还瞒高档的（不过现在看来这款推介给他们是不成功的，因为阿拉伯人不喜欢黑色，喜欢白色，呵呵，现在才知道）；而MJ-B14是本次推介的产品中很成功的一款（后来被阿拉伯人看重了），当时之所以推荐这款是因为之前和作出往阿拉伯的货物中有MJ-B14，从而推测这款符合阿拉伯人的品味，适合阿拉伯市场；同时他作为双面易拉宝的价位是可以让人接受的：它有两款：普通豪华版和特别豪华版，普通豪华版尤其适合阿拉伯市场，价格低，属于一款经济适用的高档易拉宝，而它和特别豪华版公有的一点区别就是表面处理差了一点儿，而相比它背后的价格优势，很多人会选择MJ-B14普通豪华版。
不过，在这款产品的报价上也处理得不是那么太好，因为当时觉得可以参照B公司的价格，因为两者有共同点，都是都和外贸公司合作，都是出到阿拉伯市场，这是参照的基石。不过，这客人觉得高了，最后选择了MJ-B1最普通的。现在好好想了一下，我忽落了一点：B当时是Miss Chen 亲自带阿拉伯客人过来，而且我报给她的价格，她直接就报给了阿拉伯客人。现在想来应该是这样的：B公司应该是阿拉伯公司在中国的采购公司，而A公司呢就是一外贸公司，他要有自己的利润，所以给A公司的价格应该是最低的，最有优势的
现在这个单子已经基本确定，虽然第一次订单非常的小，利润也不高， 不过，没关系，我们又有了个新客户，又多了个合作伙伴！
背景：小王是A电视品牌在PD市（县级市）的一名业务员。这个县一共有两个业务员，小王主要负责乡镇市场的开拓。该县去年的销售额3000万元，甚至赶上了个别分公司一年的销售额。在本分公司内部属于重点支持、确保的区域。
时间：秋后的一个礼拜六，树叶已经开始飘落，无垠的田野中显露着些许荒凉，电视的旺季却才刚刚开始。
人物：小王、刘老板等
事件：近期公司刚刚下发了新的乡镇操作指引，对于乡镇商家的拜访策略、拜访频次、乡镇活动的开展等都做了非常严格、明确的规定，而且要求每个乡镇必须建立品牌一条街，同时对各项工作都设计了相应的表格，加强了对业务人员日常工作的过程指导和监控。今天正好是L镇大集的日子，小王要赶去跟刘老板一起组织促销活动。
闹钟已经响过好几次了，转眼都6：00了，小王使劲摇了摇脑袋，想尽快让自己清醒起来。最近有几个乡镇商家搞店庆，每天都忙到很晚，以至于早晨特没有精神。他知道不能再赖床了，否则一天的计划可能就无法完成了，他毕业于青岛市的一所大学，从参加工作到现在一直每晚坚持做当天的工作总结和第二天的业务计划，并总是争取保质保量的完成，这也是他的业务成绩一直很突出的重要原因——一切尽在规划之中。
刷牙、洗脸、换衣服这一切在十分钟之内已经全部搞定了。随手从冰箱里抓了一包饼干，就冲上了停在楼下的昌河车，这是去年业绩突出的奖励。他要尽快赶到L镇的宏达家电城，做活动前的准备工作，活动所需要的一切物资都已经在昨晚装在了车上。尽管工作繁忙压力很大，处了三年的女朋友也因为两个人在一起的时间太少提出分手，但是他总是竭力帮助自己从工作中找寻乐趣。刚爬上山岗的太阳、流淌的小河、田野的霜气、甚至发动机的轰鸣声都可以给他带来快乐，带来一天的好心情。他一直深信，做任何工作没有积极乐观的心态可不行。
“刘老板，都已经摆出来了！呵呵”赶到商家的时候，户外已经布置的差不多了。老板姓刘，已经经营A电视品牌三年多了，之前做的一直不温不火。自从小王到了这个区域，不仅加强了对商家的沟通和培训，而且制定了一套完善的市场活动指导手册，手把手的教给乡镇老板开展宣传活动。刚开始的时候，大家都觉得没有用，后来慢慢尝到了甜头，都积极响应公司开展一些促销活动。在小王到PD市的一年里，刘老板的业务量几乎翻了两番，所以每次他都特别欢迎小王到他这边。
小王随车带来了一个12米的拱门（这是公司为了开展乡镇活动专门给每个片区做的）、六个条幅、十六面刀旗、一个太阳伞还有一些海报、宣传单张等。这些都是一场乡镇市场活动必备的物资，具体怎么用公司市场部都给出了明确的要求——拱门要求支在店外样机展示区的外边，在不阻碍交通的情况之下尽可能的保证更多的路人能够看到；店内悬挂一条条幅、店门头上悬挂一条条幅、店外路边的树上悬挂一条、进入市场摊位的出入口各悬挂一条，剩下的一条悬挂到镇所在村的中心大街上；由刘老板出一辆带拖斗的小运输车在集市上巡回发放单页、用大喇叭宣传，车上插六面刀旗，店门外插上十面刀旗；海报分别写上活动价格、活动主题、活动型号等悬挂在了醒目的位置；单页分为展示单页和派发单页，前者以功能卖点、品牌宣传为主，以十张左右为一个单位在展柜右侧的单页架上摆放，派发单页主要内容是活动的相关输出信息，纸张质量要差一些，主要用于宣传车的派发。
类似的市场活动已经组织了多次，很多工作都是轻车熟路，在宏达家电的老板娘和导购员的协助下，不到半个小时的功夫小王就把活动现场布置妥当了。为了活跃现场的气氛，刘老板还请来了邻村的锣鼓队，在上午和下午各吹奏一个半小时，都是一些《纤夫的爱》、《大花轿》等一些农村比较流行的歌曲。
转眼已经八点了，农村人起的早，已经陆陆续续有人来赶集了。小王抓紧时间又跟刘老板落实了一下库存的情况，以及一些关键的活动内容，并且给老板娘、刘老板的小姨子和导购员开了个小会，把今天的推广重点、主销型号的卖点、活动价格等强调了一遍。乡镇门店就是这个样子，卖货的主要都是老板的亲戚，不懂多少促销技巧，产品知识掌握的也不好，必须不断的教给他们怎么做。
快到九点的时候，越来越多的人汇聚到宏达家电城的门口，有来看节目的，也有来买电视的。当一位30岁左右的大姐问今天买有没有什么赠品的时候，小王猛然发现，早晨光顾着布置自己带来的活动物资了，忘记礼品堆码了。赶紧安排导购员从仓库里往外搬赠品，按照公司的礼品堆码标准在店内和店外都进行了相应的陈列展示。
眼看着进店选购的人越来越多，小王也加入了讲货的行列，凭借着熟练的产品知识、出色的销售技巧以及富有激情和感染力的讲解，他总是能够赢得消费者的心。果然，不到15分钟的时间，他就成交了一台29寸的平板电视，要知道在这样一个不是很发达的北方农村要销售一台平板电视可不是一件容易的事。他跟刘老板沟通了一下，对于今天成交的第一位顾客，要在现有的活动基础上加赠消费者一套多功能刀具，作为对消费者选择购买A品牌的回馈！同时，他把这个消息，告诉了店里的每一个人，并且鼓励大家要再接再厉争取在今天能够销售至少三台平板电视。他就是这样一个人，在取得一些成绩的时候，总喜欢跟大家一起分享，把胜利的喜悦和快乐传递给身边的每一个人，在他的感染之下，大家都积极努力的向每一位走进店内的消费者推销着。
尽管已经入秋有一段日子了，但是中午的太阳还是让人感觉有些炎热。趁着中午人少的时候，小王跟刘老板核实了一下上午的销售情况——累计销售十台电视，其中包括两台平板，已经完成了预先计划的八台的目标。农村集市下午的人会明显减少，但是还会有一些，下午应该还会有些销量。考虑到今天上午良好的销售情况，小王趁热打铁跟刘老板提出打款十万元的要求，条件是跟领导申请一下，争取给予刘老板0.5个点的政策支持，同时如果高端提货占到40%，公司再给每台高端配一个多功能刀具。看着一上午喜人的销售业绩，刘老板痛快的答应了小王的要求。小王当即拿起手机跟市场部的领导沟通，他详细的汇报了上午促销活动的开展情况和销售业绩，同时向领导提出了以上请求。毫无疑问，领导痛快的答应了，因为小王在昨天晚上的时候早就事先跟领导打好了招呼，今天只不过顺便送刘老板一个人情而已。
“下午人就不会太多了，你们应该能忙的过来，我得抓紧时间去搞进村宣传了。”吃完午饭，小王跟刘老板简单打了个招呼就带上一桶糨糊和一些活动物资，开着昌河车直奔该镇所在行政村的中心大街。小王把事先写好的海报（其实就是农村过年写对联用的红纸），认真的贴在大街两旁的电线杆上。同时把一张精美的品牌宣传海报贴在了村务公开栏的旁边，为这事他年初的时候专门给村主任和书记每人买了一条50块钱的烟。由于常来这条街上宣传，加上他为人友善，村里的老百姓大部分都认识他，大家都很热情的跟他打招呼。他贴的海报除非风吹日晒，老百姓一般都不去给他搞破坏。
贴完海报，他把系着条幅的绳子紧了紧，才拿着一些小礼物和调查问卷开始入户回访。他总是确保一切都万无一失。入户回访除了要携带小礼物、调查问卷之外，有一样东西是必不可少的——一根一米来长的木棍，农村好多人家都养狗，可不是每家的狗对待陌生人都很友善。敲门、问候、跟农户沟通家中电视机的品牌、使用情况等，并且承诺不管是不是A品牌，如果需要都可以跟我们公司联系，同时留下我们产品的宣传单页和回馈消费者的小礼物，一切都有严格的流程。
在走访了近十个农户之后，小王拿着填好的调查问卷跳上昌河车，往刘老板的店里赶。“今天下午到现在又卖了四个，我估计照这个势头下去，今天还能再卖上几台”，看到小王归来，刘老板赶忙迎了上去把下午的销售情况告诉小王。果然不出刘老板的预料，到下午五点的时候，又卖了两台。
眼看天就要黑了，小王开始组织店员收拾活动物资，同时跟刘老板在一旁把今天的活动情况做一个简单的总结。刘老板满脸笑容的填写着公司下发的“乡镇活动反馈表”，他在最后一栏的“建议和意见”里写到：“今天的活动效果出乎我的预料，应该说王经理的现场掌控和指导，让我学到了很多。我希望今后公司能够多支持我开展类似的活动，能够安排王经理多来给我们培训！”看着刘老板写的内容，小王感觉到很欣慰，商家已经由单纯的索要价格折扣，转变为索要市场活动物资、索要培训，这不得不说是商家的成熟和进步。
“村里那条条幅先让它在那挂着，你看着点，别丢了，下次我来的时候再取。”小王一边发动汽车，一边对刘老板说。趁着朦胧的夜色，小王开着那辆噪音有点大的昌河车，载着活动物资，吹着口哨往县城赶，明天还要赶到另一个乡镇搞活动。营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
后记：越来越多的彩电企业开始意识到“直控终端”“精细化营销”的重要性，但是有多少个企业真正将这些理念体现到营销行为中去了呢？有些企业认为一县一人就是精细化，有些企业认为变代理为直控就是精细化。事实上精细化的营销需要的是把业务员日常工作中的每一个细节、每一个动作都能够做出明确的界定，并且制定一套完善的监督、考核的制度，同时还要有一群像小王一样的，有头脑、有思路、扎实肯干且具备极强执行力的一线营销员去落实执行才行。
算起来是第2次到总部了,分明的感觉到了一种压抑.看到G总不安的眼神,我想我们之间还缺少一定的信任吧.办公室里坐着2个没见过面的陌生男人,看这架势应该是另2位闻名以久的总经理了.经G总简单的介绍,明确了其中一位看起来相对内敛的是L董事长的老公,而另一位与董事长同样张扬的年轻人则是L的弟弟,小L总经理.G总解释说L董事长想和我聊聊,了解下目前改革的进程.话正说到曹操,曹操就到了.
没有了第一次见面的风火和友善,一见我就马上正起脸色的L问到:"小林,从你来到现在我第一次找你谈话,应该说我是对你对G总非常信任的.不过你来的这半个月来我这边一天都没安停过,天天有人来告状.你说你这个堂堂公司副总,整天和这些底层的员工们混在一起,象什么样子?还去食堂做饭,我难道花钱是来请你做饭看大门的?还有了,前天晚上搞什么盘店,一个月都没到盘什么店?还不是自己店长盘自己的,其他人盘会有责任心么?甚至都没通知下我们几位总经理,莫名其妙的把办公室打通,杂7杂8的坐在一起办公,象什么样子?......"
眼看L董事长越说越激动,F总笑眯眯的插话说到:"好拉董事长,我想小林应该会对自己的行动有所解释的,先让我们听听她这半个月来的工作,看看有什么道理.怎么说人家也是从上海大公司过来的,应该是有点文化有点能耐的.我和小L2个人是没能力搞好这家公司,倒也很想听听小林的分析."
小L在边上扬扬眉,没支声.我瞄了一眼G总,没有任何表示.心里有点失望,看来我真的是孤独的.
微笑着向F总点了下头,算是感谢.迎上L董事长的咄咄目光,我正色道:"董事长,2位总经理,你们好!首先我作为公司副总正式上任3天内未向各位报告工作情况是我的失职,我道歉.回头我会提交一份工作报告,包括前期半个月的调查工作以及未来改革的措施和设想;交由G总帮我上交."
停顿了一下,正视了一眼G总.看看董事长预言又止的样子.将目光转向2位老总:"F总,L总.其次我想我应该申明下我的立场.我是一位职业经理人,受聘于贵集团.我的一切行为首先必须符合贵集团的工作目标.其次我的行为必须为贵集团负责也为我自己的职场生涯负责.换句话说我，我受聘的理由是贵公司目前的混乱或者说管理漏洞,好听点叫改革.应该说一家企业因为特定的原因进行外聘职业经理人来实施新的管理手段或者进行大范围的企业改革,必定会影响当前一部分人或者大部分人的利益.但绝对不会影响企业本身或者说董事会的利益,否则改革就是没有意义的.而目前本公司的改革又因为以前2位老总的管理历史,使得很多员工在拼命的寻找保护伞寻找能挂靠到2位老总身上的理由."
转向L董事长,我接着道:"我过来短短半个月,就有那么多人到董事长这边来告状,其实我心理早有预料或者说准备.只是没想到会这么快而已.公司的亏损,绝对不是公司某一个个人的责任.我想2位老总也不可能是拿公司过家家玩玩,就是要玩,拿200万搞赞助也比做家企业亏损要光彩的多.更何况2位还是董事长您最亲的人.而目前呢?很多员工在拼命的造成一种假象,就是我小林是来找2位老总的小尾巴的,以前的一切损失就是2位老总的责任.其实他们是想掩盖他们的背后的黑手.他们想借2位老总的手来把我赶出去." 营销 销售 营销师 销售培训 营销培训 电话营销 更多…
3位的脸色越来越和蔼,而我也越说越洪亮起来:"我想请董事长和2位老总想一想,这家公司亏损这么多,真的只是其中的某一个人或者说某几个人所为么?还是很有可能是集体所为?他们这样心急火燎的天天来告状,为的是个啥?真的是为了公司好?那么在我来之前他们是否提过什么合理化的建议呢?为什么要等我来了才这么积极呢?另外,作为我,并没有公司财务权.对于我个人来说我能有什么见不得人的手段逼迫他们天天告状?我甚至没有要求辞退任何一个人.如果说我能有如此之大的影响力,只能说明他们内心有鬼.当然,如果董事长绝对信任我,在他们开口第一次的时候就绝对拒绝他们的小报告,那么我想他们也不会如此明目张胆.这也证明了我们之间的沟通上有阻碍."
董事长挂不住了,连忙正色道:"小林，其实呢你分析的这些呢我们都懂,虽然我们几个除了F总都没读过什么书,道理还是懂的.只是这么久来你都没来报告下你的工作,我们不了解情况,他们又天天来烦我,我都快气死了."
我微笑着对董事长:"董事长,不好意思,这事是我的失误.光想着怎么去做好工作,忘了自己的身份.请您放心,回头我每周上交一份工作周小结以及月计划.很多工作还是很需要您和2位总经理的支持的."
"这就对了么~小林,回头他们再来告状我就一句话挡回去:根据公司的新规定,你们有问题的先找林副总和G总谈,由他们负责和总部沟通."
"董事长!有您这句话,真等同与以前皇帝赐予的尚方宝剑啊.小林我一定尽自己的一切力量协助G总完成改革,将公司步入正轨.绝对不辜负您和2位总经理的信任."
"恩,不过你还是要注意下自己的档次身份,怎么说也是个副总,怎么可以去做饭给员工吃呢."
"呵呵!现代管理已经开始从过去的命令式管理慢慢转变位理解化管理了.我个人也不喜欢搞的高高在上的那种腔调.当然,董事长说的也是对的，适当的神秘感对管理是有一定好处的.这点,我今后一定注意.我现在来解释一下我前半个月的怪异的工作行为以及最近的一些改革方案,正好也想让董事长和2位总经理审核一下接下来可能的一笔投资费用."
"好!"3位异口同声道.
㈦ 上好佳薯片促销活动成果反馈表
摘要 上好佳食品市场的现状
㈧ 小学生一年级署假“四个一”活动反馈表怎么写
作为家长，今天参加学校的开放日，真是收获良多。首先，我知道了孩子在学校一天的日常生活、学习是安全有序的，这让家长们放心。其次，我参加了孩子的课堂听课活动，了解到老师们的辛苦。最后，感谢学校和政府，这样的开放日真是太好了，希望今后学校多开展这样的活动。
㈨ 促销活动后期需要跟进什么
活动后期总结跟进：
1、总结：对本次活动进行总结，先让大家总结，负责人再进行梳理总结，销售数据总结以及活动整体总结。
2、后期跟进：①下单跟进 ②后期跟进，让销售变成可持续性。
开展促销活动的关键点：
促销活动的组织及职责的分工是活动稳定有序进行的前提。在组织建立方面，必须既有总指挥、总协调等类似主管的角色，也有各个项目的具体负责人。在职责分工方面，应体现清晰明确的原则，专人专责，避免职责不清，相互扯皮现象的发生。在促销执行过程中应当实行主管负责制，一方面项目负责人必须维护主管的权威，另一方面主管必须对所属区域内的所有事件负责。
人员系统的培训是保证促销活动质量的关键所在。不仅仅针对促销人员，对参与促销活动所有工作人员都需要进行系统培训，当然各个人员培训内容具有不同的侧重点。通过对企业背景、产品特点、促销技巧等方面的培训提高促销人员的业务素质。并且在促销活动中，引导促销人员要关注消费者的心理变化，根据消费者的不同性格特点，采取不同说服方式。对于活动参与的其他人员需要明确促销活动的目的、方式、主题、内容、注意事项、活动整体流程、典型问题处理、问题反馈程序、促销管理内容，各种表格的使用方法、以及相关奖惩规定等等。
㈩ 开展促销活动有哪些注意事项
促销，顾名思义就是促进销售，但是目的绝不仅仅是为了拉动销售量，更重要是要使品牌的美誉度得到提升，从而进一步扩大品牌忠诚度，实现品牌的持续长久发展。
很多企业陷入不促销不上量、频繁促销又没有效果的怪圈不能自拔，往往是由于没有系统规划整体促销活动，而是局限在为了促销而促销。当然，促销活动的效果也往往受到产品性质、促销目标、市场特点、产品生命周期和其他营销策略的影响。但是消费品的促销活动基本上应该分别从终端销售氛围的营造、媒体宣传的告知、促销活动主题的设计、人员的组织管理等几个方面系统开展。
终端销售氛围的营造
据调查数据表明：65%消费者受产品的终端形象、活动影响而发生购买转移行为。不重视终端销售氛围的营造是很多营销人员致命弱点，使得产品在目标消费者心目中根本没有形成任何印象。有些新颖独特的产品已经上市几个月了，消费者竟然还不知道这个产品的存在。所以，终端销售氛围的营造是促销活动的前提，目的在于提高产品认知度。
终端销售氛围的营造主要包括产品规范陈列和终端形象包装，必须尽最大可能达到铺天盖地、排山倒海、无处不在的气势，使得产品在目标消费者心目中形成震撼的视觉冲击力，留下难以忘怀的深刻印象。首先充分挖掘和利用公司现有的一切资源，包括助销品、相关费用，再加上运用良好的客情关系，包括经销商、终端门店，为终端销售氛围的营造打下坚实的基础。营销人员在区域市场内，必须集中优势兵力重点扶持几个终端，本着做一个点活一个点的原则，做到以点带线、以线带面，最终达成盘活全局的目的。
终端销售氛围的营造不是一蹴而就的简单工作，需要纳入日常化管理之中，并加以考核。否则，如果终端销售氛围的营造时断时续，势必造成资源浪费，最终达到的效果也前功尽弃。终端销售氛围的营造包括常规终端建设、耐用终端建设以及软终端建设。常规终端建设，就是利用海报、纸架、易拉宝等POP分别针对核心门店、重点门店、一般门店进行策略性包装；耐用终端建设就是将各类别门店的门头、背景墙、灯箱、专柜等区域进行产品形象的包装；软终端建设就是调动一切可利用的终端一线人员的力量专注于产品的终端拦截，如派发员、导购员、促销员、营业员等等。
媒体宣传的告知
促销活动效果不理想，很大一部分原因在于促销活动信息根本没有传达到目标消费者，自然不可能空穴来风实现促销预定的目标。促销活动的开展必须结合媒体宣传，使促销活动的信息得到最广泛的传播，诱导目标消费者发生购买行为，也在于凝聚促销现场的人气，满足终端门店对人流、现金流的追求。
媒体宣传并不仅指电视广告
，它有更多的表现形式，如路演、报纸软文、传单、邮报、手写海报、店内广播、门店显示屏、短信等等不一而足。营销人员应该结合区域市场特点以及公司的实际投入力度来拟制最有效的媒体宣传告知组合，以达到事半功倍的宣传效果。在终端门店内部，需要考虑手写海报、看板、条幅、店内广播、店内显示屏等；在终端门店外部，可以考虑路演、传单、邮报、店外显示屏等；在高空可以考虑：电视字幕、电台、报纸软文、短信等等，如此形成立体交叉的宣传告知模式。
在媒体宣传要避免资源投入的浪费或者不到位。首先，要考虑市场实际状况，权衡自身产品与竞品在市场表现上的差距大小，再结合公司投入力度，拟订阶段性媒体宣传实施方案，即铺垫期、启动期、高潮期、收尾期的宣传传播方案，力求将有限的资源投入到核心、重点区域、门店，有的放矢，真正做到有效直达目标消费者；此外更要切忌一股脑遍地开花，造成资源的严重浪费。
促销活动主题的设计
促销不是为了促销而开展，它还肩负着品牌建设的任务。促销活动一定要有一个主题，这是整个促销活动的灵魂，目的在于提高品牌美誉度。从目标消费者的心里挖掘最富有煽动性的促销活动主题，以此主题为整个推广活动的核心，整合各种营销要素，在终端与消费者形成互动的氛围，最大限度拉进消费者与产品、企业的心理距离，吸引一批稳定的忠诚消费群体，从而最有效地推动产品销售业绩的持续增长。
促销主题要从一个时间段中考虑，在这个时间段可以设计不同的主题，但是每个主题之间必须有联系，整个活动主题一脉相承，一气呵成，形成具有震撼效果的品牌影响力。促销活动主题要与产品品牌诉求和定位相一致，避免给目标消费者混乱甚至错乱的印象，必须根据公司整体品牌战略目标来确定；促销活动主题是打动消费者的关键，一定要贴近目标消费者利益，是他们关注的重点，而不是给老板看的；促销主题要简洁、突出、富有创意，并且朗朗上口，反映促销活动的核心思想；促销主题还要充分利用时势热点，诸如春节、母亲节、奥运等等，要有一定的新闻价值，在一定程度上能够引起社会舆论的关注。
主题促销活动主要有三种：以产品为主题的促销活动；以季节特点为主题的促销活动；结合特定节假日的促销活动等。需要明确主题促销活动绝不是简单的买赠、特价、路演等活动形式，而是围绕一系列主题这个活动灵魂来体现出品牌的诉求和定位、消费者的利益。
人员组织管理往往一个好的促销活动方案由于执行和管理的漏洞而不能达到预期的效果。促销活动的执行效果关键还在于组织的执行力，需要事先成立促销活动的组织以及明确人员职责分工，通过培训和监控来确保整个促销活动顺利开展。
促销活动的组织及职责的分工是活动稳定有序进行的前提。在组织建立方面，必须既有总指挥、总协调等类似主管的角色，也有各个项目的具体负责人。在职责分工方面，应体现清晰明确的原则，专人专责，避免职责不清，相互扯皮现象的发生。在促销执行过程中应当实行主管负责制，一方面项目负责人必须维护主管的权威，另一方面主管必须对所属区域内的所有事件负责。
人员系统的培训是保证促销活动质量的关键所在。不仅仅针对促销人员，对参与促销活动所有工作人员都需要进行系统培训，当然各个人员培训内容具有不同的侧重点。通过对企业背景、产品特点、促销技巧等方面的培训提高促销人员的业务素质。并且在促销活动中，引导促销人员要关注消费者的心理变化，根据消费者的不同性格特点，采取不同说服方式。对于活动参与的其他人员需要明确促销活动的目的、方式、主题、内容、注意事项、活动整体流程、典型问题处理、问题反馈程序、促销管理内容，各种表格的使用方法、以及相关奖惩规定等等。
严密的监控措施是保证促销活动高效开展的重要环节，主要包括促销活动期间的常规例会、报表体系以及相关奖惩措施等。