① 如何迎合商业，社会和环境需求及获取竞争优势
从融合和开放两大维度去认识价值创造体系，是一种有效的方法。
融合创造新的价值体系。融合一直是驱动数字时代演进的基本力量。之所以讲，融合是数字时代的基本驱动力，其根本原因是在融合过程中可以创造新的价值体系。
当数字时代发展到互联网阶段，融合驱动力发挥的效用更大，除了一些传统的产业提高了生产力，同时也因为互联网具有自身的经济规律——网络外部性，导致了不少创新商业模式的出现。例如，因为互联网广泛的传播性，在传统音乐行业出现了Napster等免费音乐模式，虽然传统音乐唱片公司通过法律手段打击了一些知名的P2P(PeertoPeer)分享网站，但音乐产业仍然被互联网改变了。
现在我们身处移动互联网时代，融合驱动力将发挥更为重要的作用，其中大家热捧的O2O(Onlineto Offline)，就是融合驱动力发挥作用的最典型现象之一。典型的O2O业务包括团购、电子商务等业务类型，这些业务类型正是线上信息传播优势和线下实体服务价值的完美结合。当然，融合除了给企业带来了发展机会，同时也给用户带来了新的价值。
开放驱动数字时代的演进。当商业社会进入互联网阶段时，以IP(InternetProtocol)及网络连接等为基础的互联网促进了企业价值创造体系的根本改变。当今时代，几乎每个人都对“免费”耳熟能详，甚至有行业人士专门写了一本名为《免费》的畅销书。回顾国内外知名的门户网站，它们的主要盈利模式就是免费，例如雅虎、新浪、网络及搜狐等。
传统的工业思维逻辑下，企业经营者一般不会把自己控制的核心价值环节开放给价值链上的其他企业。例如，微软与英特尔控制了PC产业链的软件及芯片环节十多年，期间虽然有不少企业期望挑战其垄断地位，最后都不得不放弃这个想法，即便最具创新能力的苹果也不得不位居小众市场。
但在互联网思维逻辑下，企业经营者愿意把自己的核心资源能力开放给多个价值链上的企业，通过开放的方式，这些企业经营者获得与以往不同的竞争优势，而传统的企业还很难理解这样的竞争优势，包括诺基亚、微软这样知名的企业。
新竞争优势的来源
商 业模式是基于融合与开放程度不同而与利益相关者建立的交易结构。商业模式的选择将给我们带来竞争优势，而商业模式竞争力模型就是帮助我们进行产业生态分 析、商业模式选择及管理体系确定的工具。商业模式竞争力模型回答了企业如何在移动互联时代获得新竞争优势来源的问题，并把商业模式分为四种基本类型，分别 为封闭模式、融合模式、开放模式及生态模式（见图1）。
模式一：封闭模式
所谓封闭模式，主要就是传统工业思维的模式，也就是以单一价值链思考的方式。企业通过定位产业价值链某个自己具有优势的环节，实现价值创造、交付及获取的经营目标。
封闭模式是工业思维下的产物，但对于一些领域（特别是传统工业特征较为明显的领域），采用封闭的商业模式反而是一种最佳选择。例如看似日暮西山的PC产业，大量处于该产业的企业，都是采用封闭模式。在一些新的产业领域，封闭模式仍然是可行的。例如新能源汽车制造商特斯拉，它的核心商业模式还是以封闭为主。
判断封闭模式的主要标准是看价值创造过程涉及多少产业价值链，如果仅仅是一条价值链，那么其商业模式就是封闭模式。
模式二：融合模式
当企业采用的商业模式涉及到两个或两个以上的产业价值链，并且企业期望通过这些产业价值链的融合来创造新价值，那么这种模式就是融合模式，融合模式主要的特征是重构价值。
一般情况下，企业可以通过产业价值链一些环节的融合，促成产业价值链上的价值重新分配，从而实现自身的价值创造及获取。例如，Skype提供的网络电话，其进入的传统领域是电信提供的语音服务，而Skype自身处于互联网领域，按照业内的通行说法，这就是所谓的OTT服务了。
判断融合模式的主要标准是看企业是否介入其他产业价值链，同时创造出新的价值（或者攫取产业价值链上其他参与者的价值）。
模式三：开放模式
对于开放模式，企业通过分享自身的核心资源能力给一个或多个价值链上的经营者，与采取封闭模式或融合模式的企业相比，采取开放模式一般以规模化为经营目标。
企 业之所以采取开放模式，大都因为行业竞争激烈，企业期望通过开放的方式，与竞争对手形成差异化的定位，实现一定的规模化，从而加强其经济规模效应，避免直 接的价格战。当然，有不少企业因为缺乏对开放模式的深度认识，仅仅把开放模式简单理解为免费模式，从而导致其经营难以持续，最终陷入开放模式的困境。
曾得到篮球明星姚明投资的巨鲸音乐之所以惨败，其根源就是将开放模式变成了免费模式。另外也有企业由于开放模式施行得比较晚，跟竞争对手相比没有差异化而陷入困境，黑莓就是这样的例子。
模式四：生态模式
生态模式是以生态系统为核心的商业模式，其最大的特征是涉及多个领域的价值链，同时也较深入地参与了价值链多个环节，这就形成了业内统称为生态系统的价值创造体系。生态模式的经营者一般都是聚焦未来(Focuson Future)的企业。
同样结合价值链的判断标准，采用生态模式的企业必须同时满足两个方面的条件：一个是满足融合模式的条件，即介入到两个或两个以上的价值链并参与多个价值链环节，实现了价值的重构；另一个是把自身的核心资源能力开放给一个或多个价值链上的参与者。
谷歌是采用生态模式的典型代表。为了在移动互联网时代占据一席之地，在苹果刚刚推出iPhone之后不久，谷歌就收购了Android系统及团队，并开放源代码提供给全世界。正因为这一模式，谷歌占据了智能手机操作系统80%以上的份额。
综上所述，商业模式竞争力模型为处于移动互联时代的企业提供新的管理工具，企业可以通过选择四大基本商业模式之一，为自己确定一种独特的价值创造体系，从而避免同质化竞争。
商业模式竞争力管理
虽然我们已经了解了四大基本商业模式的情况，但选择一种基本商业模式并实现管理目标仍然是一项需要深思熟虑的工作。一般来讲，采用商业模式竞争力管理工具的企业，需要做三个阶段的工作，它们分别是产业生态的分析、商业模式的选择、管理体系的确定（见图2）。
如何进行产业生态分析
与传统的工业思维提出的产业价值链分析不同，互联网思维指导下的产业分析应该采用生态分析的方法，这样才可以保证扩散性思维，不放过一些潜在的发展机会，从而扩大企业可以选择的战略空间。
在进行产业生态分析的时候，需要对融合和开放两大驱动力进行深度分析，这是深入认识产业生态的最佳方法。
融合的可能性分析
围 绕价值创造过程来看，融合是一个较为直接的并不需要过多创新的价值创造，因为融合驱动力本身带来的是价值重构。一般来讲，采用融合模式的企业大都会从产业 价值链融合的可能性去思考，找出两条或者多条价值链融合会带来的价值点，并结合自己的资源能力进行分析，确定这些价值是否可以被自己获取。
智能手机企业小米在成立之初曾经想采用生态模式，但分散的资源能力导致其多个业务线受到竞争对手的攻击，最终小米选择了其优势比较明显的封闭模式，集中各种资源做好智能手机硬件。
企业在进行产业生态分析时，需要客观评价融合的可能性，一是市场本身具有这样的融合机会，其次还要企业拥有相关能力，这两者缺一不可。
开放的可行性分析
在 分析开放可行性时，企业应该客观认识自身的核心资源能力，并考虑自身在生态系统中的地位问题。如果企业自身拥有强势资源能力，即便分享给价值链上的企业， 也不会对自身竞争优势造成多大影响，反而可以获得更大的发展，就可以采取更高程度的开放。反之，就应该降低其开放程度。
谷歌作为互联网公司，自成立之初就利用开源项目获得了高速发展，例如知名的搜索引擎开源项目Lucene和云计算开源项目Hadoop等，都有谷歌贡献的力量。正是谷歌具有应对高度开放的管理能力，因此在面对苹果已经获得先机的情况下，选择了开放Android操作系统的做法，并获得了成功。
由此可见，企业在进行产业生态分析时，如果可以客观评价自己的资源能力，并深入挖掘开放带来的各种机会，是有可能通过提升开放程度获得独特的竞争优势的。
如何选择商业模式
当对产业生态进行分析之后，明确了介入融合和开放的程度问题，企业管理者就可以选择适合自己的基本商业模式了。
按 照商业模式竞争力模型的划分，企业可以选择的基本商业模式包括封闭模式、融合模式、开放模式和生态模式。如果企业管理者判定对某个市场用户有较强的融合能 力，那么就可以选择融合模式或者生态模式；同样当企业管理者对某个市场有较强的开放能力，那也可以选择开放模式或生态模式。结合融合和开放两个因素的判 断，企业管理者就可以确定有利于企业发展的基本商业模式。
对于难以进行融合或开放的领域，企业可以采用传统的介入方式，即从单一的产业价值链来看，介入自己资源能力更容易把控的环节，也就是选择所谓的封闭模式。
在 一些情况下，企业管理者还是很容易选择自身可以介入的领域的。例如所谓智慧医疗、在线教育、互联网金融等融合要求高的领域，企业介入的方式自然也应该以融 合模式为主。但在另外一些情况下，企业管理者还是需要一番判断的，因为特定企业的资源能力不同，也会导致一些看似显而易见的选择，出现一些不同的结果。
谷歌在是否介入智能手机硬件领域时就经历了这样的困境。由于苹果硬件、软件一体化的巨大成功，促使谷歌考虑介入智能手机硬件领域，因此花费了一百多亿美元收购摩托罗拉移动。但经过一年的思考，谷歌认识到采用直接介入智能手机硬件生产销售的做法是不妥的，在2014年初把摩托罗拉移动转让给了联想公司，回归生态模式的意图是比较明显的。
通过以上分析，我们可以看到，任何企业在选择商业模式时，都需要结合自己的资源与能力，选择适合自己的发展模式。一味追求更强大的竞争优势，并不一定适合自己的资源能力，最终也难逃失败的结果。
如何确定管理体系
确定了商业模式之后，企业需要构建一个内部交易成本较低的管理体系，实现其使命及经营目标。对管理体系比较熟悉的管理者都很清楚，选择不同的商业模式，所需要的管理制度和流程是不相同的。
一个选择开放模式的企业，自然不能跟选择封闭模式或融合模式的企业一样，采取过度流程化和风险控制的模式，将阻碍企业达成其经营目标。这样的案例不胜枚举。
中国移动模仿苹果App Store提供应用商店移动MM，但其业务流程非常复杂，其中就有要求合作方提供股东的详细信息等繁琐流程。中国移动是一个网络运营商，其管理比较粗放，并且要求严格的风险控制，而互联网领域一般都是试错管理，要求企业管理者不断根据用户反馈和市场变化而改变。显然移动MM很难跟上这样的变化，最终经营效果不理想也在情理之中了。
因 此，对于已经确定了基本商业模式的企业，应该配合基本商业模式的需要，调整或重组其管理体系，保证相关商业模式的顺利实施。一般来讲，封闭模式大都采用制 度性强的管理体系；融合模式强调超越被介入价值链上其他企业的执行力；开放模式需要企业拥有开放的思维，并为接受开放服务的企业提供帮助；而生态模式要求 企业平衡融合与开放两个方面的要素。
综合以上对商业模式竞争力管理三个环节的分析，企业管理者应该清晰地认识到，这三个流程不是单一线性的工作，而是一个不断循环的闭环管理，只有不断地根据用户反馈和市场变化而改变，企业才可以真正实现竞争优势的构建。
商业模式的升级与转换
一 般来讲，在传统价值链上提供产品及服务的企业，大都选择封闭模式，而一些互联网企业会选择融合模式或者开放模式，少数拥有较强资源能力并拥有雄心的企业选 择了生态模式。即便如此，这些企业也不是一成不变的，它们会根据产业发展情况进行调整，做出商业模式升级或转换的决策。
如图3所示，一般情况下，企业升级或转换商业模式的路径有四种，分别为封闭模式转化为融合模式、封闭模式转化为开放模式、融合模式转化为生态模式、开放模式转化为生态模式。下面我们结合实际案例对这些路径进行一一分析。
路径一：从封闭模式到融合模式
一般来讲，选择封闭模式的企业大都是单一价值链上的经营者，它们大都通过占据价值链上的一个或几个环节而获利。由于企业在单一的价值链上经营，其战略空间有限，为了发展大都期望介入新的价值链。如果现有资源能力能支撑进入某个特定领域，企业可以选择转向融合模式。
小米迄今为止的主要产品是智能手机，IDC统计数据显示，在2013年第4季度中国智能手机市场份额中，小米占据了6%，位居所有智能手机制造商第6位（排名靠前的是三星、联想、酷派、华为及苹果）。小米要攫取更多的市场份额难度增大，因此考虑跨界经营发掘新价值就成为必然，小米推出机顶盒介入数字电视产业和跟北京银行签订合作协议介入互联网金融，就是转向融合模式的证据。
期望从封闭模式转向融合模式的企业，一般会面临可供开放的资源能力不足，而跨界经营机会众多的竞争环境。企业可以通过介入到另外的价值链，发掘新的价值创造机会，事实上小米进入互联网金融也是出于这样的考虑。
路径二：从封闭模式到开放模式
虽然身处封闭模式的企业管理者可以转向融合模式或开放模式，但只有拥有可供开放的核心资源能力的企业方可转向开放模式。企业通过贡献核心资源能力，可以获得扩张市场规模的机会。
在智能手机芯片市场，ARM公司为了快速扩大移动芯片市场份额，给合作伙伴提供了更为开放的授权模式，从而获得了非常快速的增长。据统计数据显示，目前ARM占据移动终端芯片市场90%以上的份额，而在PC时代的翘楚英特尔，继续采取封闭的授权模式，结果仅仅占据不到10%的移动芯片市场份额。
大部分从封闭模式转向开放模式的企业，都会面临是否开放其核心资源能力的两难抉择，但考虑到开放可以给企业带来与竞争对手不同的差异化优势，付出似乎也就值得了。
路径三：从融合模式到生态模式
一些通过应用新技术手段介入到传统价值链的企业，实现了融合模式，奠定了其市场地位。这些已经处于融合产业的企业，为了增强自身产业的活跃度，需要转向生态模式，从而让自己的生态系统更加具有竞争力。
亚马逊曾经通过融合模式进入了图书市场，并成功地扩张了各种产品线，成为了全球最大的B2C电子商务公司。目前，由于电子图书服务的兴起，例如苹果提供的iBooksStore，亚马逊面临自身平台活跃度增长不足等挑战，为了提升自身生态系统的竞争力，亚马逊投入资金打造Kindle生态，以期实现转型为生态模式的目的。
中 国移动的无线音乐也面临类似的挑战。长期以来，中国移动利用其大量的用户基数，成功地融合了传统的音乐产业，并获得了每年几百亿的收益。由于移动互联网的 出现，大量移动应用可以提供丰富多彩的音乐服务，中国移动的无线音乐服务开始呈现下滑的趋势，转型为生态模式已经成为它必须做的决策。
需要指出的是，期望从融合模式转型为生态模式的企业，应该清楚这个过程需要开放一些核心资源能力给其他价值链，这样是机会与风险并存的，机会是可以增加生态活跃度，而风险是可能丧失自己的核心资源。
路径四：从开放模式到生态模式
已经处于开放模式的企业，似乎总能享受给予的乐趣，但现实情况不尽然。一些通过开放模式奠定自己优势的平台，由于管理不良，最终这个平台被一些负面因素所影响，结果曲终人散，变成一个不名一文的平台。
MySpace就是一个没有及时转型而陷入困境的案例。由于MySpace无节制地开放资源，并对加入的用户和营销商疏于管理，导致这个平台的价值大大降低，当Facebook和Twitter出现的时候，大量的用户就转向了新的平台。
腾讯的微信也面临类似的挑战。微信诞生后，用户数增长很快，为了避免微信平台步入QQ一样的低端化，微信必须转型为生态模式。从商业模式竞争力模型来看，微信需要加强跟其他价值链的整合，事实上，微信提供的诸如公众号、新年红包、微商城等功能，就是加强融合性的重要探索，这也是微信是否可以成功转型为生态模式的重要环节。
以 上列出了四种商业模式升级和转换的路径，可能有人会提出为什么没有封闭模式直接转型为生态模式的路径。对于大部分企业来讲，因为封闭模式的融合度和开放度 都比较低，要同时提升融合度和开放度，是难以实现的，大都会选择分阶段实施，事实上也就是选择先转型为融合模式或者开放模式。
本 文基于移动互联时代的融合与开放两大驱动力，设计了商业模式竞争力模型，并提出了四大基本商业模式。企业可以通过产业生态的分析，结合自身的资源能力情 况，选择有利于获取竞争优势的价值创造体系，从而明确企业的基本商业模式。随着产业生态的演进和企业资源能力的发展，企业需要根据实际情况进行商业模式升 级或转型，从而为企业创造新的竞争优势。
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正版音乐网站离赢利还有多远？“有免费的音乐可以下载，为什么还要掏钱？”这恐怕是大多数网民的心声。而这也是正版音乐下载网站面临的最大难题。据悉，国内目前大约有7200多家在线音乐网站，这些网站中提供正版音乐下载服务的却还不到20家。这一数据一方面说明中国在线音乐需求旺盛；另一方面让人感觉建立合理有序的在线音乐产业体系任重道远。
在这一领域收益颇丰的苹果其单曲下载量日前已经突破10亿首。可以说苹果的iPod＋iTunes的模式的成功，极大地刺激了全球在线音乐服务商的信心。今年3月刚刚成立的巨鲸音乐网是其中的一员。这个由篮球明星姚明与做过崔健等著名歌手经纪人的陈戈共同出资2000万美元资金打造的公司，目前已经拥有注册会员65万，且以每月1.5万的速度递增。
近日在接受记者采访时，巨鲸音乐网CEO陈戈称公司自运作开始就已经有收入进账了，他认为中国是一个能做好正版音乐下载的大市场，有强大的市场需求。他更表示有信心找到自己的赢利模式。
数字音乐下载市场空间大 唱片版权问题已基本解决
“数字音乐发展处在一个快速转型时期，固化的CD、磁带这样的传统销售形式正向合法付费下载的在线音乐销售方式快速转变。中国的互联网和手机用户已达5亿之多，正版数字音乐下载有着很大的市场空间。互联网和手机带来的新的传播途径打破了以往困扰顾客的一个消费模式：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。而苹果iTunes今年2月份其单曲下载量突破10亿首，也仅仅用了两年零八个月的时间。”陈戈说。
市场需求的存在和苹果成功的运作模式给了陈戈经营正版音乐网站足够的理由。但是，一个正版音乐网站正式运营之前，却有太多的事情要去做，诸如与唱片公司洽谈唱片版权问题等。如何说服四大唱片公司按中国国情制定授权价格呢？陈戈道出了其中的原委。
2005年6月，正在筹备巨鲸网的陈戈，陪同中国音像协会会长刘国雄前往伦敦出席英国唱片表演权管理有限公司成立71周年纪念大会暨2005年年会。面对四大国际唱片巨头，刘国雄作为除国际唱片业协会（IFPI）主席约翰·肯尼迪外唯一的发言嘉宾，阐述了中国政府打击盗版音像制品的态度。
陈戈说，在大会开始前，我向刘会长建议，应该为中国在线音乐授权定一个标杆，向国际唱片业发出一个更明确的市场信号，也就是以1元人民币为基础。后来的事实证明，中国官方的这一表态对四大唱片公司加快对中国的歌曲授权起到了很大作用，巨鲸音乐网因此也在短时期内以理想的价格取得了授权。
目前，巨鲸已经从包括四大公司在内的全球1970多家唱片公司得到了授权。
力推多样化服务 寻找多赢利渠道
在成功解决了唱片版权问题之后，剩下的问题便是如何运作网站。是否网站能如苹果那样找到自己的赢利模式？1元人民币下载一首新歌，在低于1元的价格甚或是免费的音乐下载面前，巨鲸又当如何面对？在陈戈看来，版权协议是基础，价格问题是网站根据自身的运作而确定的，它不是问题的症结所在，巨鲸网真正的竞争力在于其自身能否总是领先一步推出多种服务和赢利渠道。
“我们的市场营销从6月才会真正开始，进一步推出包月加单曲下载的模式，5元、6元、7元不等，也有针对大学生在大学校园里推出的2元包月加单曲下载的模式。比如‘非常6+1模式’，指的是我们把音乐细分成不同的频道，每个频道至少有1万首，然后把这些音乐全部打散，重新分类包装。用户可以花7元钱包月，花6元钱买一个频道，获得1万首歌，但必须另外付1元钱买一首新歌，加起来就是7元钱买了一万零一首歌。”陈戈说。
“在非法下载音乐的时候，你必须首先搜索歌曲、专辑或演唱者。如果你要找到整张专辑，你还必须知道每首歌的名字和它们的顺序。通常，要想在一个地方下载到整张专辑是非常困难的。音乐的质量通常也比较差，因为人们在复制音乐的时候为了节省空间采用了较高的压缩比。而我们会精选全世界音乐库中的上百万首音乐，参考各国音乐排行榜、乐评以及近20年来中国音像店销量排行等指数，作出分类，以便顾客自己挑选。”
陈戈介绍说，重要的是，我们给中国的互联网和手机用户提供的是完整的音乐产品消费，包括增值服务，如赠送铃声。当你花1元钱下载一首新歌时，你同时还能获得MTV、演唱会门票、明星照片、网站点数等。
“我们将允许你通过P2P软件传给其他人。但音乐文件有DRM(Digital Rights Management,即数字版权管理)技术的保护，当他们想要打开音乐的时候，系统会提醒他们到巨鲸上去下载。”他认为，这种让P2P软件和音乐搜索引擎给巨鲸免费做广告的方式，是目前最符合中国国情的，同时也是国际唱片公司最能够接受的。
陈戈进一步说，我们左边有以索尼BMG、华纳唱片、百代唱片以及环球唱片为首的国际唱片工业的支持，右边有以中国移动、中国联通、中国电信、中国网通为首的中国运营商的销售通路和平台。随着3G时代的来临，我们与运营商合作，让他们帮我们生产能够播放合法正版MP3的音乐手机；与联想等终端厂商合作，比如可以采取买联想音乐手机送100万首歌的方式。这些都进一步拓展了我们的销售渠道。
“在背景音乐很重要的环境，如酒吧、酒店大堂、咖啡厅等，我们给他们提供制作节目的需要，同时，他们也可以自行到网站上付费下载歌曲，这样他们就不需要为唱片版权问题而苦恼了。”
开通多样化支付方式 盗版音乐网站成本高
付费下载的重要方面是支付方式的问题。有很多人对电子银行付费的安全性抱有怀疑态度，目前大多数在线音乐下载用户都是通过手机进行支付。陈戈认为，或许有很多人对网上付费仍然心存疑虑，但是我们可以看到目前通过淘宝网、卓越网等网站购物的网民很少有听说银行卡被盗的事，这也说明我们网上支付平台的日益成熟。目前，我们开通了银行卡支付平台、手机短信充值、盛大点卡、骏网一卡通等支付方式。网民可以自由选择自己认为可靠的支付方式。
在谈到打击网上盗版音乐的问题时，陈戈认为，现今国家法制环境已经很成熟，政府在保护知识产权方面已经取得了长足的进步。正版音乐网站多在暗处，盗版音乐网站多在明处。唱片公司可以通过起诉盗版音乐下载网站去赢得自己应有的份额。另外，投资数字音乐的成本远远高于盗版CD、盒带的成本，诸如服务器、带宽、数据库都是重要的投资方面。
但是，陈戈亦不否认，在短期内，巨鲸网还不可能战胜那些提供完全免费的非法音乐下载的网站。
由巨鲸音乐网等正版音乐网站构成的在线音乐市场会不会继短信、游戏之后成为中国互联网的下一个亮点，能不能给国内的互联网带来新的生机？能否带来新的网络经济的增长？我们将拭目以待。
链接：iPod 模式
指苹果在音乐方面的模式，即 iPod+iTunes 音乐商店销售的模式，形成了iPod 经济。 iPod 为音乐播放器； iTunes为在线音乐商店经营付费下载。从技术上来说，MP3 播放器并不是苹果发明的，网络音乐下载也不是苹果的首创，但将两者结合却是苹果iPod的创新，并且给苹果带来了极大的财富。这种模式也奠定了苹果公司在数字音乐下载方面的霸主地位。
行业网站运作与赢利模式分析
商业网站的营销从大众市场逐步转向小众市场，互联网企业必须挑战市场以更快的思路来应对新的形式，在非典的影响下，对网络业是一个很大转机，但是也对门户型网站提出了一个很大的问题，如何应对新的市场细分，在相当多的传统企业中非典到来的时候表现的不知所措，但是网络业却是如遇春雨，网络销售，网站建设，电子商务，不炒自火，大部分的成型网站利用非典发了一笔小财，但是非典过后，门户网站如何进一步的巩固自己的优势就是现在整个网络业的最大公关项目。
非典时间可能是一次行业重新洗牌的机会，不具备抗风险能力的企业可能在非典之后就不复存在，优势网络企业可能在非典之后发现了少了杂牌军的干扰，谁能坚持住，谁能在非典后脱隐而出并整合对手，成为一个网络新的亮点。
在新的网络市场里，网站+渠道复合管理模式，是企业有效挖掘细分市场，应对竞 争的战略型盈利模式。具体分析如下：
一、什么原因影响了产品的持续性发展
原因1：网站体系缺乏立体化结构
网站在建设的初期就缺乏系统的规划，没有一个专业团队来考虑一个完整的产品或者是行业产品的作用与其他产品之间的整合，只是同一般的竞争对手采取相同的手段和策略，建立了一个网站就匆忙的跟进。
原因2：网站定位不明确
大部分的网站定位不是很明确，什么都做，什么都能提供，不同产品间的关系界定不清，造成整的服务水平的下滑。
原因3：网站的产品结构没有与综合利益结构相连接
大部分的行业网站在建立初期都是没有一个完整的市场构架来支持，需要在市场中慢慢的建立后形成一中优势型服务，就是因为没有一个完整的市场构架，所以在市场开拓期间中出现的问题也是多种多样的，提供的服务也是有限的，在市场定位的时候就要考虑到要做什么样的网站，有什么样的优势可以借助等等，在网站的建立结束后就可以整合所有的资源来开拓市场，并在短期取得效果才是上策。
原因4：缺乏网站市场的细分
网站产品战略定位倾向于统一化，考虑的是没有差异性的大众化消费和企业的一般性服务（供求信息，企业论坛等等）网站服务单一，采取大一统的推广方式，而没有考虑到不同层次，不同特性的消费对象。
原因5：经营模式单纯强调规模
追求最大的市场份额，不考虑不同的产品的差异性，什么样的顾客都为其服务，这种忽视不同的消费需求的模式发展到一定程度必然阻碍网站的成长。
原因6：缺乏专业管理
大部分网站的组织结构基本是直线职能式的，关注的是商家产品的供求信息量和成交量等等表面信息，对网站的进一步服务和产品的横向销售和配套销售，专业性服务等等的服务缺乏专业的管理。
原因7：网站对整个商家产品服务体系没有采取专业化管理
在网站里一定会遇到咨询电话，对产品信息的问题没有一个专业技术人员来进行解答，管理和专业技术的服务局限于临时性服务，造成商家对网站的服务不满意，不能取得很好的效果。
原因8：单纯的考虑浏览量
追求浏览量最大的模式不是错误，但是浏览人群也是网站的生命线，单纯追求浏览量的网站运做方法已经过时，只能让网站的行为短期化，全面提高网站的交易额，浏览量，综合服务等等，平均施行，才能进行网站良好的维护。
原因9：网站对区域市场的管理
网站针对个体市场或者是整体的市场进行市场运做的时候，针对本公司以外的市场无法兼顾，只能提供一般性的服务，如在外地发展分公司风险又太大，就无法针对区域市场的特性进行分析和开发。
二、什么原因影响了渠道脱脂的深入性和系统性
原因1：广度和深度的矛盾
在一般的行业网站里，采取的都是商家会员系统，服务的重心过低，并且一般都是在中心城市为主，没有一个完整的二、三级市场的支持，从而造成了整个行业网站在一个中心城市不断采用硬拼和降价等等非正常手段，也没有给商家一个良好的发展平台。
原因2：缺乏资源投入最佳边际效应的考虑
一般行业性网站的重心以中心城市为主做服务和会员的招募，市场的运做，对本地市场依赖性很大，没有考虑未来利益的持续来源，往往失去了增长的能力。
原因3：一些网站信奉市场的精耕细作理念
在投入大量的人力来进行市场开拓的同时，也对企业的网站等等服务项目进行涉及，造成了企业以为行业网站就是一般性的网络公司转型而来的，对其服务不感兴趣和产生排斥。
原因4：缺乏细致的分类管理
在一般的行业网站内产品的种类划分的很细致，但就是因为多种的项目让浏览者不愿意继续的看下去，从而造成了浏览量和成交量的降低。
原因5：在网站的经营运作期间，整体缺乏细分意识，找到一个就做一个，没有建立一个整体的行业供求信息平台，造成了一个专业市场过大，其他配套市场及相关市场服务不良，平台演变成竞技场，使商家失去了参与的兴趣。
原因6：有一些行业网站的运做基础建立在产品的销售上，利用销售的差价来赚取利润。
④ 介绍你对GOOGLE与BAIDU全部产品的试用过程，并谈谈你的试用心得。
总的来说，网络更实用，贴近生活；Google更有趣，适合玩乐。
产品太多了，我也没有用全部，简单说一下我用过的几种吧。
Bai：
● 搜索：网页、图片、音乐、视频，基本上都还不错，也是平时用得最多的，Google只做替补。但很多专业性的东西，网络的搜索结果不如google。图片方面，google分类做得比较精细一点，但一般也用不到。音乐方法，的版权问题一直是个问题，但不可否认给我们这些网友下载免费音乐带来了极大便利。而google的音乐是正版的，分类做得不错，还是有不少人喜欢在google上在线听音乐，但听说google与巨鲸音乐网的合作可能会停止。视频用的不是很多，两者差不多，但google做得还是分类更细一些。总之吧，google适合那些有特定需求的人，网络是大众化的。
● 网络知道：是个很了不起的产品，正如我现在做得，充分聚集了网络草根智慧，是一笔非常重要的财富。
● 网络：中文网络算是老大了，虽然还待进一步完善。一直在进步，用goole搜索名词，网络一直很靠前。。维基网络中文一直没怎么用。
● 网络贴吧：大众娱乐场，一个字：乱。但这正式网络时代的特征，不是吗？大家再次自娱自乐吧。
● 其他产品：有啊，也算是从c2c电子商务的一只有生力量了，离淘宝还有段距离；网络Hi，感觉没啥用；网络空间：没啥特色。
Google：
● 搜索：见上面说的，在获取国外资源方面比有先天优势，结果的准确性和精确性更是有保证，但无奈，就是没网络看着顺眼。
● Gmail：我最喜欢的Google产品之一了，绝对算得上Email产品的巅峰之作，超大的容量，发达的邮件分类、检索功能，有趣的界面，绝对值得尝试。而且，还可以通过Gtalk聊天啊。
● Chrome：我现在正在用的浏览器，最大的特色就是超一流的打开网页速度和超简洁的界面，接近完美的浏览器，但是对一些插件支持性不如ie。但随着google的大力推进Chrome OS计划，相信这款浏览器会占据越来越多的市场份额。
● 翻译：很不错，尤其是可以翻译多国语言，呵呵
● Docs：用过一点，网络office的开山鼻祖了吧，总得来说编辑功能没有MS OFfice那么强大和方便，但是在线创建文档，是一个看起来很cool的事情，不是吗？
● Reader：新闻和博客阅读，RSS应用，只是一般吧。
● Google Earth：相当Cool的一个软件，它的有趣性我就不说了，但也仅仅限于有意思罢了，没有人会天天对着那个地球看来看去吧。
● Google日历：安排日程，算是google想把一切活动都搬到网络上的庞大计划的一部分，可以设置手机提醒，还不错啊。
● Google Wave：新推出的一项在线协作和沟通产品，我的试用结论就是华而不实，过于复杂，很难成大气候（个人看法）。
● 其他：Google好玩的东西实在太多，还有比如google voice，google groups，google sites等，总之很适合喜欢折腾一下的人去尝试。
⑤ 湖南橙子巨鲸文化传媒有限公司怎么样
湖南橙子巨鲸文化传媒有限公司是2018-04-13注册成立的有限责任公司(自然人独资)，注册地址位于长沙市开福区通泰街街道中山路589号开福万达广场A区4栋4501房。
湖南橙子巨鲸文化传媒有限公司的统一社会信用代码/注册号是91430105MA4PGP7G8J，企业法人刘建文，目前企业处于开业状态。
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