供应商双赢电子商务

『壹』 讨论供应商管理中的竞争关系模式和双赢关系模式的异同

咨询记录 · 回答于2021-12-05

『贰』 传统企业怎样与电子商务共存获得双赢

一．传统企业进入电商的优势

1、产品优势

传统企业往往都拥有完善的供应链，能提供丰富的产品种类和数量，线下多年丰富的经营经验，这是令新型淘品牌望尘莫及的巨大优势。其完善的品牌构架，产品体系，库存深度以及渠道策略使其在起跑线上便胜出一筹。

但与此同时很多传统企业也受制于此，由于毫无经验，常会被线上和线下之间的体系关系搞得焦头烂额，疲于应对。

2.了解市场

多年的线下经营除了原始积累了资金外，更为重要的是企业了解自己产品所属领域以及目标消费者，这会成为电商之路上的一盏明灯。将这一资源与电商运营相结合，可以达到事半功倍的效果。

但很显然很多企业都忽视了这一点，到了线上便开始随波逐流，在无止境的刷单和上活动的潮流中迷失了自己。电子商务并非是一门新领域，它只是商务活动的一种形式，其所面对的仍然是市场，善于并合理利用手中的决胜资源，才能开拓一条属于自己的路。

3. 资金优势

能够发展线上业务的公司想必线下也定然做的如鱼得水，有着自己完善的财务系统，如今竞争日趋激烈的电商红海中，这份优势势必将成为重要的后援保障。

但这同样是一把双刃剑，似同于线上很多土豪公司大打砸钱策略，最后把自己都砸进去了。不是不该砸钱，而是该有策略的砸钱，没有策略的砸钱都是井中捞月。

二．传统企业进入电商的劣势

1. 没人才

传统企业涉足电商领域，遇到的第一个问题往往都是缺少人才。早些年大抵都是找几个懂网络、懂技术的来做，时间久了就发现传统网络跟电商八竿子打不着，比骡子跟毛驴的关系还远。冲销量基本一靠钱砸、二靠糊蒙，自己都不知道自己是怎么做起来的。这种粗暴式经营五年前尚可使用，在如今群雄并起的时代已然无法支撑。

即便在当下，电商人才依然弥足珍贵，一名优秀的运营可以顶传统行业线下一百名业务员。但另一个问题也应运而生，也许千里马常有而伯乐不常有，传统行业对电商的轻视心理或许会致使他们并不具备看人才的眼光。

2. 不重视

许多传统企业入足电商动机很单纯，就是拓展一个销售渠道或是增加产品的销量，这就相当于拿一把宰牛刀杀鸡，本末倒置。有很多线下较知名企业即如此，把线上店铺当成了杂货铺，销库存，红了眼地拼销量，什么烂活动都上，把自己的品牌给搞得臭气熏天，对此云拍档电商总监认为，这样严重影响品牌的事情，还不如不做。

其实线上是一个提升品牌价值的绝好机会，试想如果将此作为一个机会塑造品牌形象，增加用户体验，获取顾客忠诚度，最终获得的将是一个良性循环而绝非眼前的那点毛头利润。这或许也是由于传统企业对电商太缺乏重视度，或是他们的重视仅仅局限在别人都做我不做不行的层面上。

3.不理解

不重视源于不理解，正如刚出大哥大那会，人们也不理解他除了能防身之外还有什么用。这种不理解便容易造成错误的判断，导致眼高手低，盲目的用传统线下的模式照抄照搬到线上。

这几年已有不少传统大品牌开始转变思维，其电商之路也因此而顺风顺水，行动源于思维，思维的转变乃是根本。

『叁』 零售商和供应商如何双赢

随着我国商品流通体制改革不断发展，形成了多种形式和多种渠道的商业性网络。正是由于商品销售渠道和零售商的急剧增加，使得供货商已开始有计划、有目标地选择零售商。这预示着品牌供货商选择零售商时代的到来。面对市场中供销双方关系的演变，商业特别是连锁商业必须十分关注这种新趋势，适时调整自己对供货商的关系和策略，以求得自身更好、更快、更理性的发展。
一．品牌供货商选择销售商的理由
中国的消费市场已逐渐进入按品牌进行购买的时代。这种消费趋势对品牌供货商具有极大的市场支持力。在这种消费者决定的支持下，品牌供货商（制造商、经销商、代理商）力求把握品牌商品的流通主导权，以保证品牌商品流通的市场生命线的畅通和高效。品牌供货商对零售商的选择标准是：
１．选择适合品牌产品形象的商零售；
２．选择能达到品牌产品规模销售的零售商；
３．选择资信好、商品资金周转回笼快的零售商；
４．选择能实行有效控制并能体现供销双方利益的商零售。
结论是，品牌供货商对零售商有明确标准的选择，品牌开发商与商业争夺流通主导权的必然竞争结果。
二．品牌供货商选择零售商的市场表现
品牌供货商对零售商的选择，已经以某些方面表现出强硬的态度：（１）制定规模订货批量，如：可口可乐和百事可乐公司对欲享受商品优惠价格的零售商，均制定了规模订货批量，达不到批量，享受不到优惠价格。这种硬性规定往往在商品的销售淡季推出，以优惠价格吸引零售商对其大量订货，以保证他们的生产流水线在淡季仍能正常生产。（２）制定规模销售批量。以年为计算时段，对达到品牌供货商制定的销售批量的零售商以全力促销支持，并附加更多一点的商品结算扣率。使他们的商品成为零售商之间竞争的热点和重点。（３）对不符合标准的零售商实行制裁。对销量低、资信度差、商品结算期长、回笼慢的零售商采取有节制的制裁，如只向其供应已不十分畅销的商品，使这些零售商成为进入衰退期或非销售季节商品的“特定零售商”。对迟迟抱欠货款的零售商则采取硬制裁措施，如先停止供货，后催讨欠款，再将零售商和货架上的商品一起撤走。这种制裁措施，在１９９７年迫使上海“天天超市”公司的到闭，１９９７年又迫使北京“红苹果”连锁无法继续营业。这种制裁说明销售商中尤其是一直在中国受宠的零售商，不再是流通中的“皇帝”，可以随意支使供货商，摆布供货商，可以无节制、无理由地长期占用供货商的货款而不受制裁。更值得注意的是一些著名品牌供货商，开始以不断推出新品种，不断创造品牌产品和新市场热点的手法，使零售商要能跟上它的市场开发节奏，跟不上的零售商要么被淘汰，要么为老产品所套牢，无法再销售新品种，或承受老品种的积压而带来亏损。这种推陈出新的手法，是品牌供货商对零售商最大也是最厉害的技术选择。
三．连锁商业对品牌供应商选择的对策
面对品牌供货商选择销售商的趋势，零售商并不是无所作为。过去，由于商业不甚发达，流通渠道有限，商品网点相当不足，制造商之间的市场竞争较集中地反映在对流通渠道特别是最终流通环节的竞争。商业凭借自己把握的相对有限的流通得到了来自于供货商的许多利益，并在很大程度上得益于制造商和批发商的资金支持（商品变规现资金的占用）。目前，商业效益滑坡，除其他原因外，在一定程度上是供货商选择零售商，供货商改变了对零售商的策略。其策略的基点是，排斥和制约无风险经营的零售商，并要求供销双方风险共担，利益共享。应该说，供货商这种策略的改变对零售商是合理的。问题的核心是，面对供货商的这种选择，商业应该怎么办？国际商业发展的历史证明，工业和商业对流通主导权的竞争，主要反映在品牌供货商对零售商的选择和自己构筑销售网络上，但结果是，以组织化程度高、现代的连锁商业代表者的流通产业掌握了流通的主导权。也就是说，现代商业对其他产业而言，是一种流通主导型的产业。这可能是市场经济发展的合理结果。但商业不向高度的组织化和连锁化方向发展是不可能确定其流通主导型产业地位的，而在品牌供应商选择零售商的时代中，将是一个被动的选择对象，可以说，这是一场选择和反选择的竞争，是一场争夺主导权的竞争。那么，商业特别是代表规模化、现代化商业的连锁商业该作何对策呢？这里以连锁商业为代表提出以下对策：
１．连锁商业要以合作的精神把供货商当作“第二上帝”
如果说消费者是连锁商业的“第一上帝”，则应把供货商业当作“第二上帝”。目前世界连锁业中流行和实践着这样一种理论，“不赚毛利，赚资金”，其意思是，由于连锁企业之间的竞争激烈，连锁商业要想依靠赚取商品的差价毛利已很困难，而应着重用活、用好应支付给供货商的，具有一定周期限度的、暂时沉淀在连锁企业的商品结算资金，并反对把供货商的货款投入到投机性经营中去。但必须要明确的是，这种对供货商商品结算资金的用活用好，是建立在这样的基础之上，即对供货商进行严格选择，将供货商进行分类，根据分类制定供货商商品标准的销售结算周期。这种分类有助于对供货商特别是品牌供货商规模化的分销，这种分销能力甚至可以在产品市场占有的较大份额。同时，对供货商的货款结算是制度化和法律化的，决不拖欠，因而供货商在与连锁商业的合作中得到了很大的利益，这种利益不断增大。这种合作遵循的是“双赢”的目标和“互利”的原则，而绝不是象有些连锁店那样，把供货商当作可以随意作弄的小伙计。
２．连锁商业要与供货商建立长期稳定的交易关系
作为规模化、现代化最终流通通道的代表的连锁商业，是市场经济条件下流通主导型企业，担负着带动上游产业和设计工业的重任。这种带动和设计是因为当连锁商业日益规模化和现代化的时候，它把握了流通领域的主导权。作为一种规模化产业必须要考虑与供货商建立长期稳定的交易关系。这是因为第一，在连锁商业规模初期，供货商在很大程度上支持着连锁店初期原始积累式的规模形成，连锁商业必须通过长期稳定的交易关系给供货商以投资回报。第二，连锁商业对工业的设计功能，要在与供货商的长期交易中得到发挥，并使这种“设计”在对象上是一种在长期交易过程中选择确定，从而使连锁商业在稳定合作伙伴的支持下达到更专业化的发展。第三，连锁商业与供货商建立长期稳定的交易关系，更重要的是，建立以流通为主导的、良性的市场经济体制和工商企业关系。有鉴于此，可以发现在中国连锁业的发展中一些不利于这种长期占用供货商的贷款，百般盘剥供货商的利益，最终导致了供货商的制裁。作为中国刚刚开始发展的连锁商业要敲响警钟了。连锁商业只有把供货商当作象顾客一样的“上帝”，与他们长期合作，自己才能得到更大的利益，才能确定对供货商的主导。
３．连锁商业与供货商良好的合作关系是市场竞争的主要手段
从１９９６年下半年起，中国的许多供货商中出现了这样一种趋同行为，在他们的销售名单中，往往把国外的一些连锁店当作最佳客户，如法国的家乐福、欧尚，德国的麦德龙，美国的沃尔玛，荷兰的万客隆，泰国的易初莲花等。从调查的情况来看，他们之所以作出这样的选择，取决于这样几个原因：一是连锁店对商品的选择标准，不以人情为主，而以市场需求和体现店铺功能为主；二是对供货商的要求明确规范；三是以供货商的商品对店铺的贡献率确定对零售商付款的时间，有明确的标准，绝不拖欠；四是没有不合理的利益要求。要求供货商的促销支持，都有事先计划和写入合同中。这样与供货商良好的合作关系，使他们在与中国的连锁企业竞争中占了上风。可见，良好的合作关系是连锁企业之间竞争的利器。国外连锁企业能这样做到，是因为他们有周密的计划和严格的管理，这就是中国的连锁企业要学习的，不在这方面下功夫，就不能使供货商感到方便、放心，他们的利益离不开你。商业企业间的竞争需要供货商的支持，合作越好，支持越大，竞争力就越强，其道理就在于此。一些连锁企业把与供货商的合作当作企业可以无代价获取的“金库”，他们终将被供货商剥夺市场竞争的资格。
４．连锁商业不是投机产业
我国连锁商业的发展过程中，确实在一些地区中有一些人连锁商业当作可以获取暴利和“包装”（如安排下岗人员等），筹款集资，低成本或无代价获得商业网点，并认为一量有连锁店开出就可以用供货商的商品变现资金去求得更大的发展，获得更大的利益，而面对连锁商业是一个专家化、细节化并且是长期的艰苦性的产业特性没有认识，缺乏管理，缺乏对连锁企业各个环节特别是总部采购的控制，最后使连锁企业统一采购原则异化为统一于个人和小团体回扣利益原则，导致商品和资金的周转不灵，连锁企业的崩溃也就势在必然。而在这种崩溃之中，投机者仍然可能已获得了很大的利益。当着“破庙里的富和尚”，然而他们留给社会的是什么呢？企业倒闭，员工下岗、合作者和投资者资产的流失、债权人无法讨回的债务和对社会安定的破坏。因此，我们说，连锁商业必须要消除投机者，准备要进入连锁业的人要想清楚了，绝不能投机，否则将危害社会，自尝后果。
５．连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。
连锁商业要完成从销售带动到品牌主导的转变，实际上在品牌供货商选择零售商到来的时代中，在商业中最具备综合的实力来选择供货商并主导供货商经营行为的是连锁商业。但要清醒地认识到，连锁产业与品牌供货商之间选择的竞争焦点是品牌，如果连锁商业只成为品牌商品的零售商，那怕是规模很大的零售商，而不影响到品牌商品本身对市场需求的适合，那么连锁商对品牌供货商来说只是一台大马力的“销售机器”，而掌握与操纵这台的人是品牌供货商，就象我们在中国市场上已经看到的那样，许多连锁商之间的竞争已经演化成一个同类商品两个著名世界品牌的竞争，竞争的操纵者是这些品牌公司，在这种竞争中连锁商业常常是被动的受害者。因此，连锁商业必须要完成对品牌供货商从销售带动支品牌主导的转变。所谓品牌主导不仅只是开发连锁商业自己的中间商品牌商品，还在于连锁商业要参与品牌供货商的功能开发，市场开发，并逐渐做到对品牌商品的“开发”起主导的、决定的作用。
为了实现这种转变，连锁商业必须要尽快建立适应连锁商业发展的信息系统，并能有效运作信息系统的功能，为连锁商业对供货商的品牌商品的功能与市场开发中起主导作用，提供最有力和最可靠的市场信息保证。同时，对任何由供货商提供的品牌商品的销售和促销配合，其计划都是由连锁商业来制定和实施，不要求供货商参与制定，而只求作出由连锁商业计划规定的促销配合。连锁商业对供货商品牌商品主导作用的努力还有方方面面，但首先要做到两点，否则连锁商业对供货商品牌商品的影响作用就不可能是决定性的

『肆』 双赢供应商关系与传统供应商关系的区别

传统的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。
竞争关系模式是价格驱动。
一.这种关系的采购策略表现为：
（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；
（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；
（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。
二.双赢关系模式是一种合作的关系，它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）长期的信任合作取代短期的合同；
（4）比较多的信息交流。

『伍』 供应商管理的双赢意义

从对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。准时化采购中供需合作关系具有非常大的作用与意义。
从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。

『陆』 双赢和共赢的意思一样吗

共赢与双赢什么区别?
共赢与双赢意思应该基本相同。都有：“大家好才是真的好”的意思。
共赢：顾名思义一般指：合作双方共同发财之意；
双赢：多指厂家与供应商共同获利。
一般厂家要想赢得商战，就是降低原价，以前的做法就是迫使供应商降价，不顾供应商的死活，而供应商为了降价可能提供不合格的原料，这样的话就会恶性循环，厂家也会因为质量等原因赢不得市场。
共赢与双赢的做法，就是厂家给供应商提供技术等支持，帮助供应商降低原价，提高质量，这样的话自己就可以达到降低原价的目的，双方都能最大限度的盈利，就是所谓的双赢或共赢。

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『柒』 电子商务怎样才能算是双赢

掌握当地的政府的发展纲要，和相关发展文件，掌握当时的宏观经济态势，了解你的消费群体，多考察，务实，行动。关于电子商务，主要因素：货源，物流配送，支付，信誉。做好了这些可以说就是双赢了，是个有发展空间的行业，

『捌』 如何与供应商建立双赢的合作关系（采购相关的）

是一 供应商管理种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。
（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；
（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；
（3）长期的信任合作取代短期的合同；
（4）比较多的信息交流。
前面一节介绍的准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式，供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。
编辑本段双赢关系的意义
从前面对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重 供应商管理要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。图9-11显示了准时化采购中供需合作关系的作用与意义。
从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。
信息交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：
（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。
（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。