海尔公司传统电子商务作业流程

Ⅰ 分析阿里巴巴海尔企业的B2B电子商务模式的交易方式，交易流程的区别

海尔来企业是一个独有管源理模式的生产营销企业！！！海尔走的路是一个完全靠自己企业摸索走出来的路！！！

阿里巴巴是一个完全靠掌握信息走出来的另一类信息企业！！他有美国网络信息化的一些规率在里面！！！

海尔走的路是老一代生产型企业走的创业+国际化的新老战略路！这条路走其来会困难更多！！！！因为在海尔面前没有真正的指导者！！！是一代代海尔人艰辛共同的结果！！！！

阿里巴巴走的路靠的无数个平台！！！这个重要的平台就是所有的网上卖家+大多数的南方大中小企业！

2个企业各有很大的优点！您应该2个企业都去了解一下！！

Ⅱ 海尔采用的电子商务交易模式是作业- -

海尔：将电子商务竞争力融入整体核心竞争力 从一定程度上来说，如果没有海尔过硬的企业基础管理水平，海尔的电子商务蓝图就只能是“空中楼阁”而已。
中国真正的电子商务新时代兴起于上个世纪90年代末期的互联网热潮。电子商务模式给中国企业的传统业务所产生的变革前所未有，它潜移默化地影响着企业的各个方面，为中国企业开辟了“第二条战线”——虚拟电子市场。
问题是，如何才能真正让电子商务成为改造传统业务、在竞争中获取新的“制高点”？海尔在电子商务领域内的实践甚至被赋予了更多的理想与寄托。
海尔有一个著名的公式：“E+T>T”。意思是说，用电子化手段(T)结合并改造传统业务(E)，将提升原有的业务水平，为公司带来新的竞争力。
对于电子商务和传统企业之间的关系，海尔的首席执行官张瑞敏曾经这样评价：“如果网络经济没有传统产业的应用基础，网络经济只能是空中楼阁；反之，如果传统产业不经过网络技术的整合、改造，那么，传统产业也是没有竞争力的，可能只是一盘散沙。”
海尔电子商务战略要实现的目标是：由过去的利润最大化目标转向以顾客为中心、以市场为中心；在企业内部，每个人由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。
要完成这种战略的转型，海尔实施了以下几个步骤：
首先，将尽可能多的海尔传统业务“搬”到网络上来，实现简单的传统业务流的电子化目标。
接着，将各个不同时期进行的各种电子化业务流程整合成最合理的企业电子商务体系。
最后，让海尔的电子商务战略能够与海尔的公司整体战略协调发展，让海尔电子商务竞争力构成企业整体核心竞争力中不可缺少的一部分。
而海尔自2000年启动电子商务战略以来，“E+T>T”的实践为中国企业电子商务应用描绘了一幅崭新的蓝图。
比如“www.ehaier.com”网站的建设和维护是海尔完成电子商务战略转型第一步的重要载体。这个转变过程简单地来说就是在“haier”前多出了一个“e”。不过，要完成“ehaier”还真不那么简单。海尔的设想是希望能够把这个网站建设成提供给全球客户一个在线设计的平台。这是海尔推行“满足客户个性化需求”战略的产物。它可以拉近海尔与其全球客户的距离感，为海尔由过去的利润最大化目标转向以顾客为中心、以市场为中心的变革提供了一个重要的窗口和载体。
事实上，当中国企业普遍把企业网站当作一个简单的公司形象宣传和展示的时候，海尔突破了这种思维，海尔完成了一个重要的目标：与其客户的互动关系在网络浏览器上建立起来，建立起一个虚拟交易的平台。
尽管如此，“ehaier”网站主要集中于海尔与其客户、分销商之间的交易和互动。要真正现实“E化海尔”的目标，海尔还需要与其供应商之间建立虚拟的交易空间和平台。这就有了“www.Ihaier.com”网站。
海尔把“www.ehaier.com”网站定位为“信息加速增值”，而把“www.Ihaier.com”网站定位为“协同商务以达双赢”。海尔在这里要解决的主要问题是物流。海尔改变了传统的“仓库”概念，把原来的仓库变成了现在的原材料的“配送中心”。海尔主张“物流最重要的是做到JIT(JUST IN TIME)”。
长期以来，摆在中国企业面前最大的难题之一就是在与供应商的业务流程中，如何才能解决“及时”的问题。太多的中国企业面对瞬息万变的供应商市场显得过分“迟钝”。由此而给企业所造成的损失是巨大的。海尔也面临同样的考验。海尔一直在探索一条如何才能将自己与自己的供应商之间的互动关系更加紧密的路子。可以说，海尔后来建立起的与供应商之间形成的以采购订单为中心的协同关系极大地改变了海尔原来与其供应商关系的模式。
通过“www.ehaier.com”网站和“www.Ihaier.com”网站，海尔电子商务形成了一个初步的链条框架：一头是以采购订单为中心的上游厂商，另一头是以设计平台为中心的下游分销商和终端客户。海尔需要成功衔接两头。但是，摆在“E化海尔”目标面前的还远远不只是限于此。海尔至少要把电子商务各个不同部分有机地集成起来。尤其是如何将海尔内部管理平台真正成为推出电子商务业务平台的根基。
而海尔传统业务流程的改造和重组成为其中至关重要的一个环节。
在海尔看来，自创的“OEC”管理模式改变了以前海尔存在的“有事无人管”、“越管越乱”的困境。使得海尔能够全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”。而这个著名的“OEC”管理之道也正是海尔后来进行流程再造——建立内部市场链特别是SST机制建立的重要基础，而SST机制的建立反过来又丰富了OEC的内容，优化了OEC管理之道的激励系统，强化了其基础平台的作用。
这就是海尔电子商务战略目前的进行时战略——“如何让海尔的电子商务战略与海尔的公司整体战略协调进行，让海尔电子商务竞争力构成企业整体核心竞争力中不可缺少的一部分”。
从一定程度上来说，如果没有海尔这种过硬的企业基础管理水平，海尔的电子商务蓝图就只能是“空中楼阁”而已。不知道这个里面你能不能提点东西出来 ：资料来源： http://www.ecxuexi.com/wlyxiao/1147.html

Ⅲ 海尔集团利用电子商务的成功之路

第一，海尔最初的观念是产品质量过硬，从大铁锤砸冰箱事件中可看出，海尔集团在质量上下足了功夫，这是因为顾客都愿意花较多的钱购买质量好的产品。海尔建立了“零缺陷”质量标准，海尔的这个案例成功的使海尔的名字牢牢烙在消费者的心里，宣告了中国企业的一次转型，宣告了中国企业开始以市场为导向，企业市场营销观念从此确立。这个即是产品观念。 第二，企业以市场为导向后面临着强大的竞争。怎样把自己的产品推销出去，即是企业面临的大问题。因此出现了“北京打擂”事件，在当时比赛和评奖是最具权威的证明，海尔年年评奖，年年参加国际招标，建立了优质优价的良好形象和美誉。 第三，在市场充分包含的状态下，除了质量过硬外，还必须保证其服务的质量，无庸置疑，海尔的售后服务深入人心，人人都知道海尔的质量过硬，售后服务更是有强力的保障。海尔经历了追求优质产品到全面质量管理再到全面质量营销的不同阶段，质量成为了海尔产品的高附加值。 第四，市场营销观念。海尔推出的小小灵童洗衣机，大地瓜洗衣机都是细分目标市场后，调整营销策略，推出的符合市场需要的产品，“顾客第一”的观念在此得到充分证明。在产品开发上，针对款式，消费阶层，地域将目标进行调整，设计、生产适应不同市场需要的产品，始终保持产品在市场上的领先地位。 第五，大市场营销观念。海尔从单一的电冰箱产品，到洗衣机，电冰柜，到目前为止，海尔集团拥有包括白色家电，黑色家电，米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群。海尔集团发展壮大的过程中渗透着一种大营销观念，处处体现着大格局。 第六，社会营销观念，随着消费者意识提高，全球环境保护意识增强。消费者越来越注重环保，海尔顺应这种趋势，积极开发绿色家电，不断推出环保产品。例如无氟冰箱，节电冰箱等。这一发展趋势是一种可持续发展目标。是今后产品研发的方向。 第七，网络营销到电子商务。新经济时代，消费者个性化决定企业收益，为了创出一个国际化的品牌，2000年海尔依托海尔网站，整合物流，商流，资金流成立了电子商务公司，产品上实现了量身订做。顾客可以在网上要求订做自己喜欢、要求的标准、样式。这与传统的营销观念有巨大的不同，符合世界发展趋势。海尔在这一步上无疑是在国内领先的，这也为海尔带来巨大的商机。 第八，营销的国际化，海尔集团把国外市场做为其发展方向，海尔在名牌战略基础上，积极开发国际市场，到1999年，海尔国内生产国内销售占1/3；国内生产海外销售占1/3；海外建厂生产海外销售占1/3；可以说海尔已不再是中国的海尔，而是国际化的海尔，海尔的产品在国外已推出市场，占有一定份额。

Ⅳ 电子商务的流程是什么

电子商务的流程如下：

1、信息整理阶段

①作为商家的发布信息阶段，主要包括选择自己的优秀商品，精心组织自己的商品信息，建立自己的网页，然后加入名气较大、影响力较强、点击率较高的著名网站中，让尽可能多的人们了解和认识自己；

②作为买家去网上寻找商品以及商品信息的阶段，主要表现为根据自己的需要，上网查找自己所需的信息和商品，并选择信誉好服务好价格低廉的商家。

2、信息交流阶段

①作为B2B（商家对商家）签定合同、完成必需的商贸票据的交换过程，要注意数据的准确性、可靠性、不可更改性等复杂的问题；

②作为B2C（商家对个人客户）完成购物过程的定单签定过程，顾客要将自己选好的商品、自己的联系信息、送货的方式、付款的方法等在网上签好后提交给商家，商家在收到定单后应发来邮件或电话核实上述内容。

3、按照合同进行商品交接、资金结算阶段

作为整个商品交易很关键的阶段，不仅要涉及到资金在网上的正确、安全到位，同时也要涉及到商品配送的准确、按时到位。在这个阶段有银行业、配送系统的介入，在技术上、法律上、标准上等等方面有更高的要求。网上交易的成功与否就在这个阶段。

(4)海尔公司传统电子商务作业流程扩展阅读

电子商务的相关明细

据了解，电子商务在技术要求上有以下四点需要注意的：

1、方便性

在电子商务环境中，人们不再受地域的限制，客户能以非常简捷的方式完成过去较为繁杂的商业活动。如通过网络银行能够全天候地存取账户资金、查询信息等，同时使企业对客户的服务质量得以大大提高。

2、整体性

电子商务能够规范事务处理的工作流程，将人工操作和电子信息处理集成为一个不可分割的整体，这样不仅能提高人力和物力的利用率，也可以提高系统运行的严密性。

3、安全性

在电子商务中，作为一个至关重要的核心问题，安全性要求网络能提供一种端到端的安全解决方案，如加密机制、签名机制、安全管理、存取控制、防火墙、防病毒保护等等，这与传统的商务活动有着很大的不同。

4、协调性

作为一种协调过程，商业活动本身就需要客户与公司内部、生产商、批发商、零售商间的协调。在电子商务环境中，它更要求银行、配送中心、通信部门、技术服务等多个部门的通力协作，电子商务的全过程往往一气呵成。

Ⅳ 电子商务交易与传统商务交易的流程的异同点

电子商务交易与传统商务交易的流程是两个不同类型的交易机制，两者之间没有相同点。

区别如下：

1、支付方式不同：

电子商务交易流程中的支付方式：使用电子银行进行网上支付；传统商务交易流程中的支付方式：使用现金进行支付。

2、商品流转机制不同：

电子商务交易的商品流转机制：电子商务的出现使得每一种商品都能够建立最直接的流转渠道，制造厂商可把商品直接送达用户那里，还能从用户那里得到最有价值的需求信息，实现无阻碍的信息交流。

传统商务交易的商品流转机制：传统商务下的商品流转是一种“间接”的流转机制。制造企业所生产出来的商品大部分都经过了一系列的中间商，才能到达最终用户手中。

3、运作过程不同：

电子商务交易的运作过程：电子商务的运作过程虽然也有交易前的准备、贸易的磋商、合同的签定与执行以及资金的支付等环节，但是交易具体使用的运作方法是完全不同的。在电子商务的模式中，交易前的准备、交易的供需信息一般都是通过网络来获取的。

传统商务交易的运作过程：传统商务的交易过程中的实务操作由交易前的准备、贸易磋商、合同与执行、支付与清算等环节组成。其中交易前的准备就是交易双方都了解有关产品或服务的供需信息后，就开始进入具体的交易协商过程，交易协商实际上是交易双方进行口头协商或书面单据的传递过程。

Ⅵ 简述电子商务物流配送的作业流程

电子商务配送作业的流程为：1、接到客户订单；2、本仓有货则尽快安排拣选、包装、终端配送；3、本仓无货则将订单发到中心仓请求调货；4、接到调货直接安排终端配送；5、客户签收货品，以及信息反馈。

Ⅶ 电子商务环境下的物流作业流程与传统商务下的物流作业流程有何异同

电子商务环境下的物流作业流程所具备的开放性和规模等优势，是传统商务下的物流作业流程无法相比的。

Ⅷ 海尔的电子商务对传统企业的业务流程进行了哪些方面的改进

一、 实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求
海尔之所以进行实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变和即将加入WTO的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
——从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。海尔集团现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品从青岛出库发往全国各地；海尔一年的资金运做进出达996亿，日均相互结算2 .76亿元,平均每天需做1800多笔帐，每分钟做4笔帐；市场开发则涉及到上百个国家几万名经销商，如此巨大的业务量，即使出现的差错率很低，数量也相当惊人。如果没有计算机辅助管理，没有各部门各人之间的咬合，就会出现无数失误和混乱。很多企业为什么一夜之间垮台，就是因为出现问题时不能及时发现，等发现时已问题成堆，回天无力。
——从外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源（近1000家分供方，其中世界500强企业44个）、市场资源（全球营销网络53000多个）、科技资源（全球15个设计中心）和人力资源（3000多名海外经理人）。如果不进行业务流程再造，不进行信息化管理，就无法与国际接轨，效率也会非常低下。例如，海尔集团目前每个月平均接到90多万个海内外销售定单，这些定单的定制产品品种达1万多个，需要采购的物料品种达26万余种。光出口的产品每天有300多个，所以在国际化进程中必须凭借信息化管理同世界接口，否则不要说发展，就是维持现行管理都很难。
二、在信息时代，海尔通过创新实现企业全面信息化管理
海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和用户的零距离的目标。
1、 以市场链为纽带的业务流程再造是实现企业全面信息化管理的基础
海尔组织结构的创新，经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构。
目前，很多企业可能用的还是这种结构。这样的结构在企业比较小的时候会很有效。这种结构就像金字塔一样：下面最基层的是员工，再往上是车间主任、科长、处长，一级一级上去一直到最高层的领导。海尔在名牌战略阶段基本上用的就是这种结构。这种结构最大的好处，是在人数比较小的情况下易于控制强化管理和解决混乱的局面，反应速度快。
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于是就过渡到了矩阵式的组织结构。这种结构有横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个项目，如冰箱项目、洗衣机项目、空调项目等。它的特点是不再以职能为中心，而是以项目为中心。这样，即使很多的项目同时展开，也不会乱。调整后的组织结构支持了多元化战略的发展。但是它也有很多弊病，每个部门都要服从于项目，但是具体管这个项目的人却由他的职能部门考核，所以有时候会发生冲突。
现在，海尔过渡到市场链管理模式。这种模式已经被列入欧盟商学院的管理案例库。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为目标。如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果。否则利润也不可能长久。在互联网时代，用户的需求是多样的，而且是个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。
过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和市场终端之间有无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速的传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。所以海尔不仅让整个企业面寻对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部的员工相互之间不再只是同事和上下级关系，而是市场关系。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你提供的服务好，下道工序应该给你报酬；不好的话，下道工序就有权向你索赔。海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业部制的组织机构进行战略性调整，形成以定单信息流为中心的业务流程：
具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程3R（R&D研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程3T（TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是“海尔文化”和“OEC”的管理法。
整合后集团同步的业务流程中全球的商流（商流本部、海外推进本部）搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在3R开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在3T基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现JIT定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和3R和3T等支持流程体系，商流、海外推从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。
2、以定单信息流为中心，带动物流、资金流
海尔集团于2000年平3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上销售业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付、然后可以在家里静候海尔的快捷的配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个产品在网上直接销售，各大城市的网上订购有用户可以在两天拿到自己需要的称心如意产品和零距离的全天候的星级服务。
在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL—CENTER系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应速度。
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立马在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一个小小的定单牵动了企业的全身一一设计、采购、制造、配送整个流程。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造(CAD、CAM)，建立计算机集成制造系统(CIMS)。在开发决策支持系统(DSS)的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划(MRP)发展到制造资源规划(MRP-II)和企业资源规划(ERP)。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产(JIT)，供应链管理中的快速响应和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通过网络协调设计与生产的并行工程(Concurrent Engineering)等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
过去企业按照生产计划制造产品，是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
实现e制造还需要柔性制造系统，现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS(计算机集成制造系统)，生产线可以实现不同型号的产品的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对地开发了EOS商务系统、ERP系统、DM磁盘管理系统、PTM产品跟踪管理系统、TM自动测试系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。
海尔的企业全面信息化管理是以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，所以，在海尔的信息化管理中，同步工程非常重要。比如美国海尔销售公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时，所有的部门都可以看到，并同时准备到位。不用召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的就行了。如采购部门一看定单就会做出采购计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流采购部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，采购部门与压缩机供应商在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制产品生产，5台商用空调室外机组已经入库。
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串型过程，部门之间相互隔离，工作界限分明，产品开发按阶段顺序进行，导致开发周期长、成本高，这个过程需要4——6个月的时间，在产品设计方面，美高美彩电就是通过技术人员到市场上获得用户需求信息，并把信息转化为产品开发概念，从而以网络化、高清晰度和时尚的外观满足了用户的需求。在流程设计方面，通过内部流程的再造和优化，整合外部的优势资源网络，在最短的时间内，以最低的成本满足了定单需求。在设计过程中，一个零部件设计出来后，物流就可以组织采购，而且物流参与到设计中，提高产品质量，比如美高美彩电的扬声器，电子事业部的定单是南京某厂的，而物流根据技术参数，提供了北京某厂的，质量更好，价格还便宜。
美高美彩电开发项目组按信息化管理的思路，组建了两个网络，一个是由各部门参与的、以产品为主线的多功能集成产品开发团队；另一个是由采购供应链为主线的外部协作网络。
海尔电子事业部为保证美高美在2000年国庆节、奥运会前上市，原定6个月的开发周期必须根据市场的要求压缩为2个月，以2个月时间为目标建立开发市场链，开发人员过去只要完成项目就会得到报酬，现在所有开发人员都根据MGM在市场上的销量获得收入，大大激发了开发人员的积极性。最终海尔美高美彩电从获得定单到产品上市只用了2个半月的时间，创造了产品开发的一个奇迹。
三、海尔实施企业全面信息化管理的目标
零距离。海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离销售。过去企业和商场是两个金字塔，企业基层员工和营销终端之间有无数职能造成的鸿沟，导致市场信息不能完全正确的传递，用户的需求也得不到最大的满足。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快捷获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，帮助客户及时解决，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。
零库存。传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是以库存采购，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过3个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购：就是需要多少，采购多少；JIT送料：海尔立体库的零部件一般只存放三天，最多不超过七天。它已经不是传统意义上的仓库，而是为了生产的需要，暂时存放各种零部件，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。送料的时间不能超过4个小时。如果超时的话，工厂可以按市场链进行索赔；JIT配送：海尔在全国建立物流中心系统，无论在全国什么地方，我们都可以送货。海尔物流整合以来，滞带物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
资金流——零运营资本。海尔有一个观念，“现金流第一，利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持，没有现金流的支持，利润就好比是瓶子里的插花，过几天就会枯萎。如果想让花长盛不衰，就不应该把它放在瓶子里，而是种到肥沃的地里。这个地就是指用户，汲取的营养就是有价值的定单。 四、海尔信息化建设现状及展望
在信息化建设方面，海尔已实现：100M骨干网络的应用，即将升级到千兆；INTERNET宽带接入由64KDDN扩展到10M*2的光纤；园区间高速互连：海尔工业园、开发园区工业园、合肥海尔工业园、信息产业园等均已经开始应用10M光纤互联计划；托管主机互连：集团网站带宽从100M共享升级为300M共享。在办公应用方面，海尔内部邮件及办公系统已通达集团各事业部；管理人员信箱拥有率达到 42%；启动远程教育和培训日清系统（个人日清/部门日清）；日常事物处理系统、电子公告牌、企业内部电子论坛、政策法规、年鉴数据库、电子书库、信息上报等。
海尔信息化最大的创新就是电子商务化。包括内部流程咬合的市场链，也包括与用户、业务伙伴之间的供应链。信息化建设为信息化管理服务，并提升信息化管理的效果。
加入WTO以后，中国企业将面临更加激烈的竞争。劳资速度制胜的今天，企业在市场竞争中的成败很大程度上取决于企业的信息化程度。海尔将从以下四个方面的工作继续强化在企业全面信息化管理上取得的优势：（1） 保持CRM精神——以客户的满意度为中心（2） 优化SCM效果——与业务伙伴协同商务，共同发展（3） 推广ERP应用——扩展企业内部市场链的效果（4） 信息系统支持海尔的第三方商流和第三方物流的发展要求，成为第三方，成为第三方的信息应用平台。
在已经到来的全球微利时代的激烈竞争中，海尔集团利用信息化技术，实现以定单为中心的同步流程，达到企业、用户、分供方三赢的目标，因而具有了更强的国际竞争力，加快了向世界500强挺进的步伐！ (人民邮电报)
张瑞敏妙解“市场链”
虽然在不久前的全国第七届国家级企业管理现代化创新成果评选中，海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”成果被审定为第一名。但张瑞敏清楚地提出，“市场链”只是“一副新药”，到底“新药是不是良药，还有待实践和时间的检验”。何谓“市场链”、“价值链”？其创新之处又在哪里？相信这才是真正具有关注价值的地方。
灵感来自价值链
据海尔总裁张瑞敏讲，其市场链的提出最初受启发于美国哈佛大学著名战略管理专家迈克尔•波特的价值链理论。传统的价值链理论认为：企业的每项生产经营活动都是可以创造价值的，这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。它可以形成企业最优化及协调的竞争优势，如果企业所创造的价值超过其成本，便有盈利；如果超过竞争对手，便会拥有更多的竞争优势。而海尔所提出的市场链则是指企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系都是平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以“订单”为中心、工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门面对顾客，而是从研发、生产，到营销、服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。
从以上二者的比较当中，我们依稀可以看到它们之间的关联性，但同样很明显的是，市场链同价值链最大的区别之处在于关注对象的不同。价值链侧重于考虑企业内部的各种生产经营活动，强调内部各项活动之间的优化组合与协调，以此为企业创造更大的价值；而市场链则更关注于企业外部的市场需求，以需求为导向来制约和调整企业内部的各种关系。可以说，市场链的创新性也正在于它适应了现代企业管理的新趋势，即以市场需求为导向而并非以企业生产为导向。
把员工推向前台
传统的企业管理认为，企业的产品是最先到达市场的东西，是企业的前台，而员工是产品的制造者，并不直接面对市场，仅是市场链的执行者。但海尔市场链却正与此相反，它把员工推向了市场前台，要求人人直接面对市场，即人人都有一个市场，人人都是一个市场。
为了保障市场链流程管理模式的顺利运行，海尔创造性地设计出与之配套的市场链SST 机制，即市场链“两索一跳”（索酬、索赔、跳闸）原则。
张瑞敏明确指出：“SST机制是实施市场链流程管理模式的关键”。索酬是通过市场链为服务对象服好务，从服务对象处索取报酬。如果不能履约，则要被索赔；如果既不索酬也不索赔，那么第三方面就会跳闸，跳闸一旦出现，就表明企业内部管理出现了问题，必须立即解决。SST机制使企业中每个流程的工作群及其每个员工的利益都直接与市场效益挂钩，这不仅可以激励员工的市场积极性和创新精神，同时还可以激发企业内部的活力和创造力。在市场链的SST机制中每个员工都可以成为一个经营者。每个员工又都是一个市场，每个员工都有索酬权和索赔权。这样，每个员工分担的压力就会转化为不断提高不断创新的动力，使企业经济效益不断上升。
新经济下的新物流
通用电气的前总裁韦尔奇也曾提出，在工业经济时代成功的企业，在信息时代是否能成功，并不一定。张瑞敏也正是认识到了这一点，所以他认为：搞市场链，就是要解决信息时代的“后发劣势”问题，即有了技术创新，如果制度创新、管理创新没有同步，企业最终也会落伍。而海尔的“业务流程再造”，目的就是为了解决制度、管理创新问题。
新经济的最主要特征，就是网络化。网络化带给用户和企业的最大变化，是个性化需求的得以提出和满足。而企业要满足用户的个性化需求，现有的组织结构就必须进行调整。在这样的认识基础上，海尔对企业内部的组织结构进行了调整，成立了物流、商流、资金流，企业内部员工认为这是自创业以来调整幅度最大的一次。像物流、商流都是把原来各事业部的职能部门完全剥离出来，物流就是集体管理、集体采购，仓储是用立体库。所做的这一切，为电子商务做了很好的储备。
海尔在商流整合之后，主要是解决销售网点和配送网络的问题，他们在大城市设的电话服务中心有30多个，营销网点有一万多个，但更重要的是海尔现在的销售网点深入到农村，差不多有6万多个村。目前，海尔从一级市场、特大型城市，到乡镇，到农村，建立起庞大的销售网络，如果没有这个网络，做电子商务就没有基础。此外，海尔还为自己起了个名字叫“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。支付网络是和中国建设银行合作的，目前在全国各地均用建行在全国各地的网络支付，效果非常好，没做电子商务之前，海尔商务在北京、上海……凡是建行支付可以解决的地方都做，现在结算都在当地，完全可以立即回到海尔的账户上，所以进入电子商务这块领域是企业管理通过新技术手段上新台阶的一个重要性阶段。
新路不一定好走
以市场链为核心的管理模式虽然是对传统管理进行了很大的发展和创新，但它毕竟仅是一种管理思想，在管理实践中到底推广的空间有多大，似乎在短时间内很难给予测定。
其次，有理论界的教授学者也提出：市场链毕竟是属于理性较强的东西，而管理当中的人性的问题则是很柔性很复杂的，这二者如何实现很好的融合仍是一大难题；第三，尽管“市场链”被认定为是管理创新的一种思路，但下一步具体执行的好坏，并不是可以靠某个个人的力量就可以达到预期效果的，它在企业内部员工行为规范的内化过程实际上也是一场排斥与斗争的过程。
但无可否认，海尔在管理创新方面又走在了国内众多企业的前面。据说，张瑞敏特别欣赏乒坛常青树瓦尔德内尔，原因是老瓦每次出现都变换打法，面孔虽是老的，但打法却永远在创新。因此从这个意义上讲，海尔的创新精神同样是可贵的，尽管失败的风险也同样存在。

Ⅸ 一个传统的原材料供应系统和一个海尔的电子商务平台系统功能和流程上有哪些不同

海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统），对企业进行流程改造，经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好的提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。（一）海尔选择了SAP/R3成熟的ERP系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状进行开发，主要目的是借助于成熟的先进流程提升自己的管理水平。（二）实施“一把手”工程与全员参与，有效推进信息系统的执行。海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化，提高对客户的响应速度来进行的，所以使用面涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法，推行新流程的阻力非常巨大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的工作，亲自抓，亲自在现场发现问题，并自推动，保证了信息化实施的效果。如在ERP上线初期，BOM与数据不准确是困拢系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推动，制定出有效的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业的基础管理（BOM的准确率、现场管理），保证了信息系统的作用的发挥。（三）培训工作同步进行，保证信息系统的实施效果。由于信息化工作的不断推进，原有的手工管理变为计算机操作，这对物流的基层工作者如保管员、司机、年纪较大的采购员均是挑战。在实施ERP信息系统时，海尔物流开展了全员培训，并对相关操作人员进行了严格的技能考试，考试通过后才能获得上岗证书。物流信息中心也开通了内部培训的网站，详细介绍系统的基础知识、业务操作指导书与对操作的问题进行答疑，这些均保证了信息化使用的效果。