国美电器发展电子商务如何运作资本

⑴ 国美电器老总背后的故事

黄光裕出生于1969年5月。小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，他16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。

1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面。在那里，黄氏兄弟先卖服装，后来改卖进口电器。

“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。

1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。

黄光裕回忆说，其实当时有“逼”的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。“作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”，当时他想出的方法是最简单也是最有效的——薄利多销。

低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫。“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”为了寻找价廉物美的“好商品”，国美是不是和当时很多的家电零售商们一样，从广东番禺一带贩卖了一些走私货，黄本人一直不正面回答，但坊间对此传闻很多。

但是，不管怎么样，你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式。

1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。

很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。

为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”。进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。

1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

到1993年时，国美电器连锁店已经发展至五六家。而黄氏兄弟财富增长后，因为经营理念的不同，两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。如果说黄光裕是众多厂家形容的零售市场的一个“价格屠夫”的话，至此，黄光裕初步打造了“国美”这把“屠刀”。

24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话：1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国……

“人与人之间是差不多的，差一步而已，有时是半步。” 黄光裕说。而正是凭着这领先的“半步”，黄光裕信心倍增，奋力拓展。目前，国美已经在全国88个城市开出330家门店，年内有望达到400家。

“我不是为了胡润而存在”

日前，黄光裕就蝉联胡润百富榜榜首接受记者采访时，心态十分平和地说：“这只代表社会对我们公司的一个评价。”“我从未计算过自己的身价——觉得算这个没什么意义。其实，中国的富人很多，而且我对‘中国首富’这个提法也没任何概念。”他说，今后会加倍努力，把国美集团继续做大做强。

黄光裕坦陈，他并不喜欢此类排行榜曝光自己的财富，但他也表示不怕上榜，“因为这个榜并不能说明什么问题，企业的效益才是最重要的，我不是为了胡润而存在的”。认同李嘉诚的“商者无域”，黄光裕创业18年，铺就了遍及中国的零售网络。2004年6月，黄光裕在香港证券市场上的交易，令所有人瞠目。他让市值只有2亿元的上市公司，通过发行可换股票据，掏出88亿元来收购他全资拥有的国美电器65%的股权。这项收购之前，胡润把黄光裕所有的财富定格在46亿元，而此次交易，使黄光裕一举跃居“中国首富”的位置。

“把国美的门店开到国外，这是我们一直在准备的事情。”黄光裕又恢复了以往淡淡的口吻。据透露，黄光裕正在考虑国美高层持股方案，但他自己决不放弃绝对控股地位。而按照国美集团的设想，到2008年，销售收入将超过1000亿元。如此看来，黄光裕的身价仍有很大升值空间。

在京打拼15年，赚了15亿，并在2003年成功登上《福布斯》中国内地富豪榜第27名，这就是靠家电营销起家，对资本运营也十分在行的国美掌门人黄光裕。

创业初始，黄光裕便敏锐觉察出北京家电市场的巨大潜力，决计做长久生意，并确定了薄利多销的经营策略，一举打破了过去百货店经营家电的垄断局面，使国美在北京迅速站稳了脚跟。1999年国美迈出了建立全国连锁网络的关键一步。然而这时黄光裕却把国美电

器总经理一职托付给妹夫张志铭，自己另外创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司，退居幕后进行资本运作。

“互动、互助、互补”一直是黄光裕坚持的投资理念。国美利用商业经营的现金流，与房地产进行互补，曾获得不错的协同效应。而在房价居高不下的北京，黄光裕也欲“用做家电的模式做房地产”。鹏润家园不止一次打出价格牌。

2002年10月26日，黄光裕重掌国美帅印。随后，黄光裕对国美高层人事与组织架构进行了近年来最大的一次调整，一年内国美变动之频繁，甚至引发了业内的深度质疑。

黄光裕出了名的低调寡言，2003年，身为鹏润投资总裁、国美电器有限公司总经理、中国鹏润集团主席的黄光裕仅公开亮相两次。黄光裕的低调也给国美带来了“没有调子”的负面评价。有分析人士指出，在舆论关注率相当高的国美看不到实际运营所产生的、具有社会意义的运营经验或理论产品的产出。缺少理论元素的包装造成了国美品牌的高度、理论深度不够。而家族集权下能否继续有效运作，更是对黄光裕的最大考验。

⑵ 国美最先从中国哪儿起家呢

1987年1月1日，国美电器在北京立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。从1993年始，国美电器统一门店名称、统一商品展示方式、统一门店售后服务、统一宣传，建立起低成本、可复制的发展模式，形成中国家电零售连锁模式的雏形。

国美电器（GOME）成立于1987年1月1日，总部位于香港，是中国大陆家电零售连锁企业。2009年入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市， 同时国美还有542家非上市公司， 因此国美集团总门店数为1605家。

2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。 2016年8月，国美电器在"2016中国企业500强"中排名第104位。

2017年6月12日，国美电器更名国美零售拟落地100家VR影院。

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国美企业战略

供应链

以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。

门店布局

国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。

采购模式

2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。

物流运输

1998年，国美在中国家电零售行业，成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，提高物流系统的运作效率。2005年10月，国美在总部成立了物流机构。国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。

项目部对全国仓储资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；截至2013年2月，国美在全国由49个分部物流中心， 200多个二、三级市场外设库。

参考资料：国美电器--网络

⑶ 国美电器的企业发展战略

“国美现象”被一些学者称为“商业资本的重新抬头”。商业资本是连接生产厂家和消费者之间的桥梁。过去，这个桥梁的主动方主要是供应商。但是，现在这一过程发生了变化，商业资本作为零售终端的代表在推动市场拓展方面发挥着重要作用。也就是说，它代表着未来市场趋势和需求方向生产厂家索取“消费者剩余”。“国美现象”的真实意义就在于商业资本的抬头。 一、“国美现象”的由来 国美电器从1987年一家100平方米的小门店开始起步。1990年，国美创建了一种新的供销模式，为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础：即脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。在当时，国美的这种做法引起了业界的种种争议，大家褒贬不一。 1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。十几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，同时也赢得了“中缝大王”的美誉。随着国美走出北京、走向全国，报纸中缝已成为百姓选购家电时的指向标，买电器前翻阅中缝已成为一种各地消费者共同的习惯。 1993年，国美电器总公司在北京前门成立，所有店铺统一命名为“国美电器”。 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。 2000年，真正使得国美电器闻名全国的是在家电行业所爆发的价格战。这一年的夏天，中国的彩电业再次爆发价格战，而与以往降价不同的是：此次价格战不是由彩电厂家挑起，而主要由大商家操作。其中，国美电器是风头最劲的一家。国美把长虹彩电的价格降到了让人吃惊的地步。于是，长虹的一个声明出台了，措辞相当激烈，矛头直指国美。然而，国美全无反应，降价仍然在继续。于是，彩电降价历史上从来没有过的现象发生了。即一个大的零售终端能在降价过程中要挟厂家，而厂家没有任何脾气。价格战过后的故事就更精彩了。国美在全国攻城掠地的步伐逐渐加快。同年10月，国美拿出价值数千万元的大单来让厂家提供合乎自己要求的产品。如此大的生意自然能引无数厂家竞折腰。最终，厦华、索尼分别与国美签订了1800万元、2564万元的供货合同，彩电采购总量达10850台。12月上旬，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1．5亿元的销售合同。2003年4月，国美狂抛22亿元空调订单。成功的商业资本运作，使国美在家电行业价格战中屡战屡胜，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。 二、“国美现象”的启示 在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是：进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。然而，“国美现象”给人们的启示不仅仅是其成功的低价战略，还涉及到中国市场经济和零售企业营销的方方面面。 首先，首先，“国美现象”是商业资本在经济领域的重新抬头。这在我国向市场经济转变和体制改革过程中具有重大意义。商品流通是实现生产过程中创造的剩余价值的过程，离开流通，所有社会经济生活的参与者都无法按市场经济的内在要求来运转。可以说，商业资本是市场经济发展和体制转轨过程中不可或缺的动力，更是市场经济链中的重要一环。然而，在我国二十多年的改革开放过程中，商业资本却在弱化，这也是我们面临一些经济难题的深层次原因。 中国的经济体制改革起步于放开价格，是从流通领域，从活跃商业开始的。然而，这些年的经济增长却主要依靠生产领域的扩张实现，比如钢铁产量的大幅增长、特区经济和外向型经济的发展、乡镇企业的崛起，商业资本受到弱化。在商业资本弱化的背景下，许多大企业被迫自办流通，从批发一直到消费者，商家往往只被看成厂家的销售部门。

⑷ 国美电器的经营、盈利模式

经营、盈利模式为赚取差价的模式。入驻的商家每交易一笔会被国美这个平台抽取一部分的钱，货源仍然由商家自己提供。

国美电器作为家电零售行业的龙头企业,在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。

薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置,从而供应商“自愿”降低采购价格。

销量越大进价越低,进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，国美电器形成了一个循环体系。

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企业战略

1、供应链

以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。

2、门店布局

国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。

3、采购模式

2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。

通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。

参考资料来源：网络-国美电器

⑸ 请问--国美苏宁的资金来源

其实，每个民营企业家在资金原始积累时，手段都都不是很干净。看看倒霉的黄光裕（国美），也就明白张近东为什么从政了。

资金周转对，有名，有影响力的，零售企业很简单，因为有无数的经销商，代理商，要进场。你理解的观念不对。 又是促销，赠品，降价，真正只是从销售挣回成本，基本不现实。

1.“店里和仓库里的货物价值7000万”一般国美苏宁采用的是代销月结，
先买厂家的货后帐期30天后结帐，部分品类商品是经销，但采
购数量少，这部分是最省钱的，你却算的最多。

2.“房租是2000万 装修是1000万”这些钱估计还没开业就挣回来了。
一个门店几千个厂家，进场费（包括其他费用）少则几千，多则几万。
算算。

开一家店用不了用国美苏宁多少钱，而且可以挣不少，这也是为什么开这么多店，还有重装开业。对经销商，代理商重装开业等于新开业的费用。但不是谁都可以这样。因为它同样会给进场的经销商，代理商，大销量的回报。

⑹ 国美电器集团的发展历程

■ 2009年3月，中国连锁经营协会公布2008年中国连锁百强，国美电器连续三年蝉联第一。
■ 2009年2月，第六届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“传承 转型 信心 跨越2009”。 ■ 2008年12月，睿富全球排行榜在美国发布“中国最有价值品牌排行榜”，国美电器2008年品牌价值达到550亿元。
■ 2008年12月，国美集团在全国开展“国美高管进社区，诚久服务送万家”的“红袖套行动”。
■ 2008年12月，国美集团采购306亿元大单，庆祝集团成立22周年，以低价优质的商品和诚久保障服务回馈广大消费者。
■ 2008年11月，济南国美、天津国美等纷纷向四川灾区再献爱心，积极捐赠“爱心棉被”，帮助受灾群众度过寒冬。
■ 2008年10月，《财富》中文版发布“2008最受赞赏的中国公司”排行榜，公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并成为最受赞赏的中国家电零售企业。
■ 2008年10月，在亚洲零售出版社主办的“亚太五百大零售企业”评选中，国美电器荣获“2008亚太五百大零售企业前十强——金奖”和“2008亚太五百大零售企业硬货零售商前十强”。
■ 2008年10月，国美电器通过中国扶贫基金会捐赠232万元，建设新长城阳光操场，解决贫困偏远地区基本体育设施缺乏问题。
■ 2008年10月，“品牌中国总评榜”揭晓，国美电器连续两年荣获“品牌中国金谱奖——家电连锁零售行业冠军品牌”和“品牌中国华谱奖——中国年度25大典范品牌”两项殊荣。
■ 2008年9月，国美电器被美国《商业周刊》评为2008年亚洲50家最佳表现公司，成为中国内地唯一入选的家电零售连锁企业。
■ 2008年9月，国美电器首次入围福布斯杂志亚太上市公司50强。
■ 2008年5月，国美电器及员工累计向四川地震灾区捐赠6000万元现金和物资，在抗震救灾中积极承担社会责任。
■ 2008年5月，国美电器及员工向中国红十字会中国红项目捐赠150万元，帮助贫困偏远地区建立医疗救助站。
■ 2008年3月，中国连锁经营协会发布2007年连锁百强经营业绩，国美电器位列第一。
■ 2008年3月，第五届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“向服务要竞争力”。
■ 2008年3月，国美电器控股三联商社。
■ 2008年2月， 我国南方地区发生冰雪灾害，北京国美、广州国美等分公司立即行动，捐赠棉被、食品和水，帮助受灾群众渡过难关。
■ 2008年1月，在人民网主办的2007中国家电创新论坛暨中国家电行业十大创新人物、十大创新产品颁奖典礼上，陈晓总裁荣获中国家电行业十大创新人物奖。
■ 2008年1月，第六届中国IT风云榜年度评选活动中，国美电器被评为“2007年十大IT风云企业”。
■ 2008年1月，成都永乐联合15大厂家，成立“废旧家电处理联盟”，积极为社会环保事业做贡献。 ■ 2007年12月，在中国商业联合协会、中国企业文化促进会联合举办的“第三届全国商品售后评价活动”种，国美电器荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。
■ 2007年12月，世界杰出华商协会授予黄光裕主席“2007全球华商富豪500强”荣誉称号。
■ 2007年12月，世界杰出华商协会授予国美“2007全球华商企业500强”荣誉称号。
■ 2007年12月，睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。
■ 2007年12月，精品购物指南授予黄光裕主席“2007北京地产领军人物”。
■ 2007年12月，国美全面托管大中电器。
■ 2007年11月，在人民日报、消费日报、中国质量信用网主办的2007年度“中国质量放心企业（品牌）”消费者投票调查大型公益活动中，“国美电器品牌GOME”品牌被授予“2007年度（第三届）消费者信赖的中国十大家电连锁质量品牌”。
■ 2007年11月，亚洲零售杂志发布第三届亚太零售500强十大零售商榜单，国美荣获“亚太零售500强最佳零售商奖”和“亚太零售500强金奖”,位列中国零售商第一名。
■ 2007年11月，国美成立通讯业务公司，手机业务独立运营。
■ 2007年10月，中国消费者报社授予国美“售后服务先进单位”称号。
■ 2007年9月，国美与微软实现合作，联合推广预装正版Windows系统的电脑，在全社会倡导知识产权保护意识。
■ 2007年9月，国美与戴尔实现排他性合作，成为中国地区唯一零售渠道。
■ 2007年9月，国美推出9日“满意退货”、19日“价格保障”、39日“退货保障”、99日“换货保障”的诚久保障服务，该服务标准比国家三包标准最高提高6倍，并成为领先世界的服务保障体系。
■ 2007年9月，第十四届“中国广告节”授予国美“2007中国诚信广告主长城奖”。
■ 2007年9月，《蒙代尔》杂志发布2007年“中国零售500强”榜单，国美荣登首位。
■ 2007年8月，中国质量万里行授予国美“全国服务质量无投诉（投诉解决）用户满意单位”荣誉证书。
■ 2007年8月，由品牌中国产业联盟主办的首届中国品牌节，授予国美“中国零售行业年度十佳品牌”金谱奖，“中国年度25大典范品牌”华谱奖。
■ 2007年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2007年中国企业500强”（37位），并位列“中国私营企业第一名”。
■ 2007年7月，国美在全国开展“爱心点燃希望 汗水闪耀青春”公益活动，为在校大学生提供暑期实习工作岗位和勤工俭学机会。
■ 2007年7月，电脑商报评选国美电器为“2007中国电脑商500强之零售商100强”。
■ 2007年6月-7月，武汉国美开展“夏季送清凉”公益活动，向武汉长江二桥工地建设者和全市340户特困家庭捐赠风扇、空调、冰箱等物资。
■ 2007年6月，国美组织城河南残障儿童在北京参加“爱心圆梦”活动， 表达国美对残障儿童的关心和帮助，为社会奉献爱心。
■ 2007年6月，国美与永乐合并后最重要环节的ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。
■ 2007年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢，推动整个家电行业的健康发展。
■ 2007年5月，国美启动助残公益活动，面向全国残疾人提供1040个工作岗位，促进社会和谐发展。
■ 2007年5月，国美成功建成拥有500个席位的全国家电零售业最大的呼叫中心。
■ 2007年4月，国美在天津实施废电池回收，提高全民环保意识。
■ 2007年4月，国美与海尔签订战略合作协议，总金额高达100亿元，创中国家电史上规模最大的厂商一次性合作项目。
■ 2007年4月，第四届“国美全球家电论坛”在北京召开，大会的主题为“厂商携手，创新家电生活品质。”
■ 2007年3月12日，中国品牌研究院公布首批评选的300多家“全国重点保护品牌”，国美电器成为唯一入选的家电零售品牌。
■ 2007年3月，商务部和中国连锁经营协会共同发布了2006年中国连锁经营业绩，国美以年销售额869.3亿元位列第一，成为中国连锁业领头羊。
■ 2007年3月，第四届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“客户第一，服务终端”。
■ 2007年3月，《中国品牌价值研究中心》对外公布了“推动中国企业品牌化进程的50位风云人物”榜单，黄光裕主席荣膺“品牌领袖风云奖”。
■ 2007年2月，黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。
■ 2007年2月，黄光裕主席荣获安永中国零售业企业家奖。
■ 2007年2月，国美与微软建立战略伙伴合作关系，国美成微软VISTA系统国内家电连锁第一销售合作伙伴。
■ 2007年1月，西部主流媒体3C联盟评选国美为“2006年最值得信赖的家电连锁卖场”。
■ 2007年1月，国美与永乐正式合并。同时集团发布5年发展纲要，并提出“七个第一，一个领先”：规模行业第一、盈利能力第一、区域市场份额第一、单店经营质量及坪效第一、顾客满意度第一、管理工具的先进性行业第一、物流体系的配套能力第一；店铺形态及数量领先于对手。
■ 2007年1月，国美成立20周年。 ■ 2006年12月，中国消费电子年会组委会授予国美电器、永乐家电两大卖场820多家门店“最具竞争力品牌、最值得购买产品独家主题展示卖场”。
■ 2006年12月，国美上榜《财富》与Hay（合益）集团合作推出的“十大最受赞赏的中国公司”。
■ 2006年12月，《中国企业家》“2006（第五届）中国企业领袖年会”在北京举行，“2006年度25位最具影响力企业领袖”同时揭晓，黄光裕主席位列该奖项第四名。黄光裕主席连续三年荣膺该奖项。
■ 2006年12月，《新营销》杂志和中国营销领袖年会组委会联合授予国美“中国营销2006年度标杆企业”荣誉称号。
■ 2006年11月，国美永乐举行合并庆典。黄光裕先生任合并后国美集团董事局主席，陈晓先生任集团总裁。
■ 2006年10月，在中国残疾人福利基金会举办的“情系学子，寄望未来”的公益救助活动中，国美把其会员无偿捐赠积分购买的70台电脑送到北京贫困学生手中。
■ 2006年9月，黄光裕主席当选“2006年亚太主席风云榜十大上榜人物”。
■ 2006年9月，国美位居亚洲品牌500强第132位，是中国唯一入围前200名的家电零售商。
■ 2006年9月，国美推出家电延保服务。
■ 2006年8月，国美与中国工商银行联合推出牡丹国美信用卡，在会员制服务领域取得新的突破。
■ 2006年8月，国美位列《福布斯》中国顶杰企业第八位。
■ 2006年8月，国美获“2006中国大学生最佳雇主奖”和“新上榜最佳雇主奖”。
■ 2006年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2006年中国企业500强”（53名）。
■ 2006年7月，黄光裕主席荣获“中国行业零售业企业领袖奖”。
■ 2006年7月，国美向潮汕星河奖基金会捐资人民币500万元，作为奖学助学基金，用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的贫困学生完成学业。
■ 2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。
■ 2006年6月，世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。
■ 2006年6月，黄光裕主席被中国诚信企业家大会评为“2006中国诚信企业家十大新闻人物”。
■ 2006年5月，黄光裕主席荣获美国《时代》周刊评选的“世界100位有影响力人物奖”。
■ 2006年5月，国美与英特尔实现战略合作，表明国美在IT渠道的影响力正在增强。
■ 2006年5月， 由当代经理人杂志社与北京大学民营经济研究院等主办的“2006创业中国高峰论坛”授予黄光裕主席“2006创业中国改革功勋奖”。
■ 2006年4月，在巴西举办的“世界企业家大会”上，黄光裕主席荣获“世界青年企业家大奖”。
■ 2006年4月，第三届“国美全球家电论坛”召开，会议主题为“家电大国到家电强国”。
■ 2006年3月，在《TWICE CHINA消费电子商讯》组织的“2005中国消费电子产业年度评选”活动中，国美荣获“2005中国消费电子十大领先企业”，黄光裕主席荣获“2005中国消费电子十大年度人物”。
■ 2006年2月，在北京日报报业集团及北京市商业联合会共同组织的“2005年度北京十大商业品牌评选”活动中，黄光裕主席被评为“北京市商业年度人物”。
■ 2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美，国美成功引进国际战略投资者。
■ 2006年2月，国美宣布正式进军澳门市场。
■ 2006年2月，国家商务部公布2005年全国连锁企业经营业绩，国美以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售业第一。
■ 2006年2月，第三届“国美员工年会”在北京举行，大会主题为“超越自我，绝对第一”。
■ 2006年2月，“影响中国2005传媒盛典”活动评选国美为最佳媒体形象品牌。
■ 2006年1月，中国保护消费者基金会推介国美为维护消费者权益，诚信服务满意单位。
■ 2006年1月，黄光裕主席被首届华商领袖年会组委会授予“全球100位华商品牌人物”荣誉称号。
■ 2006年1月，黄光裕主席被世界杰出华商协会、世界杰出华商大会组委会、搜狐网联合授予为“2005华商影响力100强”。 ■ 2005年12月，在由北京电视台、北京晚报、北京青年报、北京人民广播电台、北京晨报、阳光卫视、新浪网等多家媒体共同主办的第二届“北京影响力”评选活动，黄光裕主席被评为“影响百姓生活的十大经济人物”。
■ 2005年12月，在2005中国企业领袖年会上，黄光裕主席入选由中国企业家杂志评选的“2005年度最具影响力企业领袖”。
■ 2005年12月，黄光裕主席在中国品牌领袖年会上被北京大学中国品牌研究中心文化产业研究所评为“2005年中国最佳品牌领袖”。
■ 2005年12月，黄光裕主席被北京青年报、凤凰卫视、《英才》杂志、新浪网联合评为“十位聚人气企业家”。
■ 2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。
■ 2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。
■ 2005年11月，国美入选“全国打假网3?15防伪查询系统”重点保护品牌。
■ 2005年10月，国美在全国实行会员制。
■ 2005年10月，《互联网周刊》杂志授予国美网站“2005中国商业网站100强”称号。
■ 2005年10月，“2005胡润百富榜”发布，黄光裕主席以140亿元蝉联中国首富。
■ 2005年9月，国美与永乐首度联合现金采购，从竞争走向竞合，此举被称为国美永乐创新经营的重大突破。
■ 2005年8月，由世界权威品牌评估机构——世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美以品牌价值67.75亿元成为当时最具品牌价值的中国家电连锁业第一品牌。
■ 2005年8月，国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。
■ 2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。
■ 2005年8月，国美率先在上海回收废旧家电，引导全行业增强企业社会责任，提高全社会环保意识。
■ 2005年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2005年中国企业500强”和“中国服务企业500强”。
■ 2005年7月，在青岛召开的2005中国国际消费电子博览会揭晓“2005中国消费电子最具影响力零售商”评选结果，国美位列第一。
■ 2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。
■ 2005年6月，在劳动和社会保障部主办的“中国首届电子商务大赛2005中国电子商务体验周”活动中，国美网站荣获“最佳售后服务体验网站”。
■ 2005年6月，为使在印度洋海啸中失去亲人的孤儿重新体味家庭的温暖，国美联合中国红十字会总会等单位发起“风雨过后见彩虹――印度洋海啸孤儿阳光中国行”活动，邀请12名泰国印度洋海啸孤儿来到北京，并到普通市民家庭中体验北京市民生活，让孩子们再次感受亲情带来的温馨和欢乐。
■ 2005年6月，黄光裕主席当选为中国工商理事会副理事长。
■ 2005年6月，国美向在洪灾中遇难的黑龙江省市宁安市长安小学的学生家庭捐献110万元现金，用于灾后重建。
■ 2005年6月，《南方人物周刊》评选黄光裕主席为“十大青年领袖”。
■ 2005年5月，中国红十字总会特别授予国美电器“印度洋海啸救援特别贡献奖”。
■ 2005年5月，中国红十字会根据黄光裕主席长期对社会公益事业的奉献，特聘请黄光裕主席为中国红十字会名誉理事。
■ 2005年5月，在中国社会调查所、世界华商会、中国名牌协会、中国百业社会调查活动组委会联合组织的“中国文化推动力”评选活动中，经网上投票和专家综合评定，国美报、国美文摘、国美网站分别获得“中国优秀企业内刊文化推动力奖”。
■ 2005年5月，摩根式丹利资本国际（MSCI）公布了新纳入MSCI中国指数的11家中国企业名单，国美作为唯一一家零售企业入选。
■ 2005年5月，“第六届MBA发展论坛”组织的评选黄光裕主席为“中国MBA眼中十大最具战略思维的企业家”。
■ 2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。
■ 2005年4月，国美荣膺“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业。
■ 2005年3月，胡润与网络网站联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，黄光裕主席被网络8400万网民推举为“百富人气榜首位”，国美则位居“品牌影响力企业第二位”。
■ 2005年3月，第二届“国美全球战略合作高峰会”在上海举行，会议主题为“共荣WTO”。会上，国美与众厂家共同签署了《全球消费电子产业上海宣言》。
■ 2005年2月，中国保护消费者基金评定国美为诚信经营示范单位。
■ 2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合，进一步增强企业竞争力。
■ 2005年2月，国家商务部公布了2004年全国连锁企业经营业绩，国美以年销售额238.8亿元位列第二，蝉联中国家电零售业第一。
■ 2005年2月，第二届“国美员工年会”在北京举行，大会主题为“拓疆域，行天下”。会议对长期奉献、为公司发展做出突出贡献的员工进行了表彰和奖励。
■ 2005年1月，中国最大的门户网站之一搜狐网站评选黄光裕主席为“2004年新民企领袖”。
■ 2005年1月，中国商业联合会等20多家机构授予黄光裕主席为“2004中国商业年度人物”。
■ 2005年1月，国美发起“让世界充满爱”援助印度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资1000万元，成为当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。 ■ 2004年12月，在北京电视台、北京晚报、阳光卫视等媒体联合主办的“TOP：2004北京影响力”评选活动中，国美当选为“最具影响力企业”。
■ 2004年12月，国美被北京市工商行政管理局公示为“2004年度守信企业”。
■ 2004年12月，《中国电子报》与新浪网联合评选国美为“20年中国信息产业最具影响力企业”。
■ 2004年11月，在“2004年中国品牌战略高峰论坛”组织的“未来5-10年中国最具有潜力成为国际企业家”评选活动中，黄光裕主席荣获“未来国际企业家之星”称号。
■ 2004年11月，“2004中国企业发展安全高峰论坛”揭晓“中国最具生命力企业百强”，国美荣登第四位。
■ 2004年10月，《互联网周刊》杂志授予国美网站“2004中国商业网站100强”称号。
■ 2004年10月，“2004胡润百富榜”推出，黄光裕主席以105亿元成为中国首富。
■ 2004年，在“亚太零售500强”评选活动中，国美入选亚太零售前十名，并获中国地区零售银奖。
■ 2004年9月，国美与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。
■ 2004年9月，国家信息中心信息资源开发部、中国家电网联合授予国美“2004（冷冻）年度空调器钻石经销商”荣誉称号。
■ 2004年9月，《销售与市场》杂志评选国美为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。
■ 2004年8月，国美被中国企业联合会、中国企业家协会共同评选为“中国企业500强”。
■ 2004年8月，国美被中标认证中心评为“中国节能、节水、环保认证产品指定经销商”。
■ 2004年6月，国美电器有限公司（HK.0493）在香港上市。
■ 2004年3月，中国保护消费者基金会评定国美为2004年度重质量、讲信誉示范单位。
■ 2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟。
■ 2004年2月，国家商务部公布了2003年我国连锁企业经营业绩，国美以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售业中位居第一。
■ 2004年2月，第一届“国美员工年会”在北京举行，大会主题为“团结努力，共创国美大业”。
■ 2004年2月，第一届“国美全球合作战略高峰会”在北京隆重召开，大会主题为“商者无域，相融共生”，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同。 ■ 2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。
■ 2003年11月，国美在河北开业，至此国美全国直营门店数量突破100家。
■ 2003年10月，国美在全国发出取消返券“白皮书”，业界反响强烈，中央电视台《焦点访谈》栏目对此事给予了较高评价。
■ 2003年9月，国美被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。
■ 2003年5月，国美向战斗在“非典”一线的医务工作者捐赠总价值约 40 余万元的电器。
■ 2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。
■ 2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业排名结果，国美以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。 ■ 2002年7月，国美主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，率先在传统家电品类中引入手机，奠定了国美在手机零售市场的领先地位。
■ 2002年6月，国美出资60 万元资助北京十渡中学，同时还捐赠了一批价值 3 万多元的电脑、音响等教学设备，支持山区的教育事业。 ■ 2001年11月，国美推出“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“异地购物”等一系列创新意义的服务措施，为营建“百年国美”走出坚实的一步。
■ 2001年5月，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业， 标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设的高峰期。
■ 2001年3月，国美获中国消费者协会“诚信单位”称号。 ■ 2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身实践经验相结合，创造出国美特有的经营模式，并成为国美的根本大法。
■ 2000年11月，“国美模式”高层研讨会在京举行，国家信息产业部、国家经贸委、国家贸易局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路。
■ 2000年7月，针对当时彩电峰会的限价，国美代表家电流通业率先发出自己的声音， 并成功击垮不合理的限价联盟。 ■ 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。
■ 1999年7月，国美在天津开设两家连锁店， 遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”。
■ 1999年，国美率先推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、厂商联保等服务措施，突出家电专业化服务特色，被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。
1998年
■ 1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。
1996年
■ 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电商品转向经营国产、合资品牌家电商品。
1992年
■ 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。
1991年
■ 1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。
1990年
■ 1990年，国美创新供销模式，脱离中间商，与上游厂家实施直供模式。
1987年
■ 1987年1月1日，黄光裕主席在北京创立国美电器。

⑺ 国美的销售流程

1. 1990年，国美创建了一种新的供销模式，即脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。 1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。十几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，同时也赢得了“中缝大王”的美誉。随着国美走出北京、走向全国，报纸中缝已成为百姓选购家电时的指向标，买电器前翻阅中缝已成为一种各地消费者共同的习惯。

2. 2003年4月，国美狂抛22亿元空调订单。成功的商业资本运作，使国美在家电行业价格战中屡战屡胜，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者

3. 国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是：进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。然而，“国美现象”给人们的启示不仅仅是其成功的低价战略，还涉及到中国市场经济和零售企业营销的方方面面。首先，首先，“国美现象”是商业资本在经济领域的重新抬头。这在我国向市场经济转变和体制改革过程中具有重大意义。商品流通是实现生产过程中创造的剩余价值的过程，离开流通，所有社会经济生活的参与者都无法按市场经济的内在要求来运转。可以说，商业资本是市场经济发展和体制转轨过程中不可或缺的动力，更是市场经济链中的重要一环。然而，在我国二十多年的改革开放过程中，商业资本却在弱化，这也是我们面临一些经济难题的深层次原因。

⑻ 国美电器主要经营什么业务

国美赚的是什么钱？“物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势先看看招标定制 国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。 国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。厂家进驻国美到底是怎么卖东西，有什么要求依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上 经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。 现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。 当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。关于国美企业战略其对组织架构的探索。 组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织的重新架构变得十分必要。 按照连锁经营的要求，国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。 为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“采销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。其次，门店形态的变化。 2003年国美进军香港，这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区，掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店，可以较国内对手领先一步，获得这些稀缺资源。而且，可以通过与香港国际企业深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上，香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。 主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。 随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。 旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。最后，说说国美模式 当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。 但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及时有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。 国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。因此，我们衷心希望国美能继续保持“敢为人先，奉献社会”的创业精神，稳健扎实地扬帆前进!

⑼ 国美电器控股有限公司怎么挣钱的

首先告诉你家电下乡销售点得有复杂的手续，门槛很高，我详细的告诉你：
首先国家在每个省招标销售商10-20家，此项已完成。
再一个你可以和中标的任一家销售商协商争取做他的销售网点或加盟店，然后到所在地县级商务部门备案，即可销售家电下乡的所有产品。
但你需具备下列条件：
销售网点备案的基本条件是：（1）必须是中标销售企业的直营、加盟或授权的网点；（2）销售规模及服务水平居所在地区前列，具备送货、安装调试、维修保养等服务能力；（3）必须具备开具税务发票的条件；（4）必须配备计算机及联网设备和相关操作人员。
具备条件后你就可以持网点营业执照、税务登记证以及与中标企业签订的协议等相关证明材料，向所在地县级商务部门备案。

湖北的销售商如下，你可以具体和其中的销售商协商，争取做他们在当地的销售网点或加盟店。
省份:湖北
序号 中标人名称
1 中国电信集团公司
2 青岛海信营销有限公司
3 青岛海尔销售公司
4 苏宁电器股份有限公司
5 国美电器集团
6 TCL集团股份有限公司
7 广东美的电器股份有限公司
8 四川长虹电器股份有限公司
9 中国联合通信有限公司
10 河南新飞电器有限公司
11 青岛澳柯玛商务有限公司
12 上海双鹿电器有限公司
13 康佳集团股份有限公司
14 江苏白雪电器股份有限公司
15 深圳市天音通信发展有限公司
16 广州万宝集团有限公司
17 六安索伊电器制造有限公司
18 武汉中百集团股份有限公司
19 武汉工贸有限公司
20 武汉西楚商贸有限公司

如果你能成为销售点肯定能挣钱！祝你早日发财！o(∩_∩)o...哈哈！

补充：任一个销售商的销售网点都可以卖所有家电下乡的产品，并不是只能卖他们厂家的，记住加入销售网点后要到当地工商部门备案。

⑽ 苏宁国美这些集团的商业模式是什么呢

国美、苏宁：商业模式受质疑(2)

今年以来,国美、苏宁的扩张速度更是达到了令业界咋舌的地步。据称,苏宁今年计划新开150多家店。关于2005年国美的扩张计划有多个版本,一说计划全国新增130多家店,但也有其公司高管曾对外宣称今年的开店数将是前18年总数的2倍,按此计算,其今年的新开店数将达280余家。

据了解,除了加盟店等以外,2005年上半年苏宁电器新开直营连锁店达69家,比2004年的84家增长了82%。

拿什么钱来扩张

具体分析国美、苏宁的运作,可以更清楚地看到它们如何将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己,用作规模扩张或将其用于多元经营,并使这些资金在体内循环的行业现实。

内生资金无法支持规模快速扩张

2004年国美、苏宁新增门店存在的资金缺口分别达22.21亿元、16.17亿元。2005年这一缺口更大幅扩大。

根据行业经验,零售商规模扩张一般只需支付开办费,而货款实际都是由供应商垫付,且供应商还需要交纳进店费、促销费等各项通道费。为还原和估计苏宁电器和国美电器新增门店需要资金,我们根据行业经验作出以下假设:

1、新增门店平均面积为5000平米左右;

2、开办费等一次性费用需要1500万元(2004年国美香港上市时招股公告曾透露,国美开设一家大卖场的成本约为1000万元至1500万元);

3、根据国美电器和苏宁电器一年营业额和门店数量,国美、苏宁单一门店营业额平均为2-3亿元,考虑到存货的周转率,如果公司不占用供应商资金,新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元,后续货款可通过资金周转来实现。

根据以上假设,可计算出新增一家家电连锁门店需要4000万元左右资金。由此推算,国美、苏宁在现实规模扩张速度下需要的资金:按新开店130-280家之间计,国美今年扩张所需资金约为52-112亿元;按新开店150家计,苏宁今年扩张所需资金约为60亿元。从这两家公司的财务数据看,这些数字均与其上一年度账面货币现金及现金等价物数字有巨大差距。公告显示，2004年，国美电器账面上的现金及现金等价物为15.65亿元，苏宁电器的这一数字为5.3亿元。也就是说,除去自有资金,两家公司2005年新增门店所需资金均存在巨大缺口。2004年苏宁、国美新增门店存在的资金缺口就分别达到16.17亿元、22.21亿元。

而2005年两家公司的再融资情况还处于一片空白,那么扩张资金从何而来?

供应商资金支起国美、苏宁的连锁王国

财务数据显示,国美、苏宁都没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主,因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。

数据显示,国美、苏宁的债务主要为短期负债,没有长期负债。而在短期债务中,应付账款和应付票据又是债务的主体(图7-1、图7-2、附文)。与苏宁欠供应商的货款主要体现在应付账款不同的是,国美电器欠供应商的货款主要体现在应付票据这一科目,这实际上体现了二者在占用供应商资金时间上存在较大差异。原因在于按照行业经验,应付账款一般仅延期3-4月,而采用应付票据支付方式,货款可延期到6月后支付。这表明国美电器对供应商的控制能力更强,其资金链比苏宁电器较为宽裕,而造成两家公司在对供应商资金占用上时间长短不同的根本原因,我们认为是二者渠道价值存在差异。

而且,国美、苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。年报数据显示,苏宁电器主营业务收入2001年为16.64亿元,2004年达91.07亿元;相应地,其短期借款+应付账款+应付票据由2001年末的5.07亿元增加到2004年末的9.32亿元。国美电器主营收入由2001年的38.73亿元,增加到2004年的119.31亿元,相应地,短期负债+应付账款+应付票据同步增长,由2001年末的7.73亿元增加到2004年末的30.12亿元(图8)。

为更清晰了解国美、苏宁占用供应商资金的现实和了解其资金用途,我们还可以重点分析两家公司的流动资产及负债结构,分析货币现金/流动资产、(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产以及财务费用与流动负债匹配情况等指标,结果显示两家公司在规模扩张过程中,占用了供应商的资金。

货币现金/流动资产。2001-2004年期间,两家公司账面上的现金及现金等价物/流动资产的比例均快速上升,其中,2004年,国美、苏宁两家公司现金及现金等价物对流动资产的比例分别达到33.38%和29.18%,这实际表明零售商账面现金随着其收入增长而迅速提高(图9)。

(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产。这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看,国美2004年这两项指标分别达到27.86%和70.88%,而苏宁这两项指标分别为11.03%和55.22%,这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出,也印证了我们国美电器占用供应商资金能力要高于苏宁电器的判断(图10、图11)。

财务费用与流动负债匹配情况。根据两家公司财务费用项目,我们可明显看出国美电器财务收入竟大于财务支出,而财务支出部分金额相对较小,这表明公司流动负债基本上都是无息的,或者可以说是占用供应商的货款而得到的无息融资。

为更准确说明这个问题,我们按照目前短期贷款利率(我们选用6月-1年短期贷款利率5.58%,原因在于该利率高于1-6月的短期贷款利率5.22%,计算显得更为保守和谨慎),倒推两家公司应付利息的债务,可得到国美电器实际支付利息的负债远远低于其实际流动负债,2004年流动负债与实际付息债务的差额竟达34.9亿元。同样的事实在苏宁电器财务费用科目上也得到有效证明,按照财务费用倒推付息债务的计算,2004年苏宁电器账面流动负债也高于其实际付息债务,未付息债务的金额也高达9.47亿元(表1、表2、图12)。

事实上,根据家电连锁零售商一般延期3-4月支付货款的经验推测,国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间,扣除一个月左右的存货10亿元,仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。而苏宁电器账面浮存现金可达22-30亿元之间,扣除一个月左右的存货8亿元,仍有14-22亿元左右的浮存现金可使用。

零售+地产:黄金搭档?

数据分析表明国美、苏宁大量占用供应商资金的现实,也揭示了其类金融企业的性质和将供应商资金作为无成本融资转作他用的资金体内循环过程(图13)。我们认为,正是由于国美、苏宁占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动,其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业,典型的代表就是房地产业。

这种情况实际在许多零售商身上都有所体现,如华润创业、南京中商等都在经营零售业务的同时,进入房地产领域。

虽然目前国美电器和苏宁电器都没有直接从事房地产业务,但从张近东家族和黄光裕家族控制公司的架构,我们可发现两大家族“商业+地产”模式的运作踪迹。

我们认为两家家电连锁企业不约而同选择“商业+地产”模式实际上也揭示了零售商希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力的经营模式(图14、图15)。如苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。

苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日,苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。

从苏宁电器目前信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如近期由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中,裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日,苏宁电器发布公告,计划和江苏苏宁同时就苏宁电器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元,加上竞标保证金300万元。

与苏宁电器相比,国美电器“商业+地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看,国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。

最佳盈利模式猜想

国美、苏宁目前“吃供应商”的盈利模式还能持续多久,在很大程度上取决于政府决策

日前,中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露,商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》(下简称《办法》)正在征求企业意见,首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。

据称,此次征求意见稿的《办法》共有38条,对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定:零售商应当将所收取的促销服务费登记入账,并按照规定纳税;零售商向供应商收取促销服务费的,应当事先征得供应商的同意;供应商不同意的,零售商不得以任何方式强迫,应当与供应商协商一致,订立合同。同时,零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目,包括:续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。

如果《办法》正式实施,将有利于整个零售行业与上下游的健康发展。

我们预计,随着相关管理法规的逐步健全,国美、苏宁等规模较大的零售企业，当其网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时,其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时,对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”,因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近,渐渐演进为“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式,尽力拉大购销差价以获取利润。

这一模式实际上是既要“吃”上游供应商,又要能够控制消费者,因此该模式的核心基础仍然是渠道价值,即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。