A. 介绍几个电子行业erp系统的实施案例吧
A成为优化流程的关键字
事项繁杂需要OA
作为一家仅总部就有数百人、同时还拥有多家分公司的企业，其管理事项之繁、人事层级之多是可以想象的。据大唐的工作人员介绍，在公司没有引入OA系统之前，企业的领导已经十分重视管理，对公司的财务制度、人力资源管理等方面都制定了严格的制度。然而由于当时没有良好的工具来辅助进行管理，这种严格的制度反而造成了一些麻烦。
2005年以前，大唐已经有了自己的邮件系统，但是这显然是不够的，当时的人事、财务、资产的各方面的管理主要还是在纸面上流转。这就造成了这么一种局面，一个员工如果要报销一些费用，必须找不同部门的领导签字，涉及的金额如果比较大，那可能还要等待公司的老总签字同意，如果一切顺利的话，每个结账日财务部门的同事就会收到厚厚一打的报销单子需要一一核对；万一这期间再碰上某个部门的领导不在工位，又或者公司的老总出差，这且不说要员工们多跑几趟腿，甚至还有可能会耽误财务的同事结算。而公司的老总更是每次回到自己的办公桌前时，都不得不花上大量的时间来签批各种单据、文件。这样的问题不仅令员工们头疼，更让大唐的老总感到了工作效率受到了很大的影响，因此大唐的老总曹斌正式发下话来，要求IT部门的同事尽快为公司选择一套符合公司的工作流程、功能全面、易于应用的OA系统。为了表示他上这套系统的决心，他甚至还说以后凡是需要经过他审批的单据和文件一律都必须通过OA系统，他不再签任何纸质文件。
有了这样的要求，大唐的IT人员积极地开始考察当时市面上口碑比较好的几家IT公司，同时进行了招标。最终凭借成熟的OA系统和出色的整合与服务能力，鼎捷软件脱颖而出，成为了大唐的合作伙伴。
用OA带动流程改革
作为一家有着众多成熟应用案例的IT公司，鼎捷软件的OA系统正是在流程化管理以及整合应用方面颇有擅长。
我们常常说信息化不仅是一种工具，更体现的是一种先进的管理思想，这一点在鼎捷软件通过OA系统帮助大唐改进其财务管理方式上就有所体现。
鼎捷软件的项目负责人介绍说：“我们在项目实施过程中是这样设计的：财务部门就是做最基本的核查票据真实性的工作，而数据的准确性工作由电脑来做，领导只是从业务的角度进行总体管理。所以，原来大唐是大领导要负责签每一张单据，这其实并不十分必要，通过系统的优化后，现在大唐的员工根据自己所要处理的金额的多少分别找不同级别的领导去报销，不仅体现了财务制度的严格，也把工作量分解，减轻了领导的压力。”到领导的审批速度大大加快了。大唐的一位工作人员说：“以前做报销，要找自己的领导签字、找公司的大老板签字、找财务部门的经理签字，光是为了凑齐这三份签名有时候就要来回跑几趟，现在通过系统提交报销申请，领导们通过系统直接审批，我就不用再占用工作时间来回跑腿了。”
系统实施所带来的效率上的提高也是显而易见的，大唐采用的是打卡方式，在人力资源管理部门，以往每个月都要做每个员工的非正常情况的考勤统计，还要统计员工的请假等再提交给财务部门以供他们计算员工的薪水。而这几项现在也都整合在了OA系统中，人力资源部门的工作人员通过系统可以查看并统计每个员工每个月的考勤情况、请假情况，然后再直接提交给财务的同事，省却很多手工统计的时间。
同时不同部门间的业务整合也通过这套系统得以体现，以合同管理为例，以前的合同都是纸质的方式，合同的管理首先是一个问题，另外不同的部门，比如财务部、销售部、商务部的同事如果需要查询这份合同，都必须去查询同样一份文件，很不方便。现在通过OA，销售人员只要签了销售合同，就可以直接把信息报给财务部门和商务管理部门。而这两个部门的同事则可以随时跟踪该项目的财务收支进展。
这样，看似简单的功能模块，就把三个部门的人联系在一起，原来孤立的管理模块也通过系统整合在一起，这正体现了协同办公、系统整合的OA思想，也是鼎捷的OA系统为用户带来的最大的益处。
有了大唐总部的深入应用，口口相传，这种效率上的提高马上吸引了大唐下属的几家公司都来考察并纷纷引用，目前这套系统在大唐总部和4个事业部都有了很好的应用。
系统间整合与拓展灵活方便
有了比较好的应用之后，大唐电信期待把系统应用地更好。其实在上鼎捷OA系统之前，大唐曾经试探性地购买过另外一家企业的OA系统，但是由于当时正值年底，公司的业务流程有了很大变化，这套系统由于灵活性太差被弃用。而鼎捷OA系统正好在这方面再一次体现了它的长处，鼎捷为大唐电信开发了一个流程引擎，这个流程引擎的特点就是易于操作且方便灵活，这样在公司遇到比较大的业务调整时，相关部门的同事可以自行根据需要对系统进行一些“改造”，让它更符合自己的要求。
另外，随着业务的增长，大唐电信也正在着手进行SAP的ERP系统的全面上线，ERP系统上线以后，将OA系统与ERP系统进行整合，通过OA系统有效的管理ERP系统相关数据和信息的进出，大唐相信到时候这套OA系统能够发挥出更大的作用。
B. 有哪些企业实施erp的经典案例
可以网络文库中找一下。你要的实施论文都有。
C. 求 erp 实施 案例
我公司实施了erpNC系统,我有具体的实施资料及文档
如果需要的话请你 邮件到:[email protected],看过后在做判断,分不分都无所谓!!!!!!!!
D. 中国 ERP 成功案例
8848,好像不如以前了
E. 求ERP成功应用案例！！！
江枫公司的航信软件Aisino.ERP.A6系统经过近两年的磨合，运转尤佳。在谈到系统上线后的效果时，江枫公司负责人说：“航天信息ERP的五大价值越发彰显。现在我们完全抛弃了过去手工做账的方式，车间作业现场即可联网操作电脑。库房与一线销售实时共享数据，销售就算在外地出差，也可联网第一时间了解库存可销售货品和数量；生产则可即时收到销售订单，以下达生产计划。客户服务更高效、满意度颇高；而在我们核心的财税环节，体现的作用更是不可替代，Aisino.ERP.A6可根据财务数据，自动计算各种税额，自动生成纳税申报表；并对增值税、所得税、出口涉税等主要涉税业务进行处理；同时科学地提供纳税分析和风险预警；并且帮助我们搜集整理最新税法政策、专家解读、实务案例，不断完善我们的财税管控能力。起到了重要的节约开支和规避风险的作用。”更可喜的是，航天信息软件的质量管理系统的上线使江枫公司可根据实时传送的数据，找到次品布匹的问题所在，追踪到机台、人员和生产批次，以采取对应措施。这样一来，通过Aisino.ERP.A6系统，全年产品质量可提高1%，而其实际的经济效益，可以这样算一笔账：“1%相当于10万米成品布，按次品布每米2元，而正品布每米10元来计算，全年毛利润增加了80万元左右，信息化项目的投入早已收回。“
F. ERP实施方案案例
ERP行动在实施之前 先摸石头后过河
做好你的数据准备
在项目实施前，企业可进行库存的盘点、对帐、摸清自己的家底。因为库存数量，是ERP进行系统运算的前提，若这些数据不准确，“种瓜得瓜，种豆得豆”，再好的系统，出来的结果都是错误的。然而，要把库存盘点准确，却不是一蹴而就的事情，往往要经过多次的盘点、对帐，查找原因，才能把库存数量搞准确。
整理一些必须的基础参数，如制造提前期、采购提前期、材料损耗率等信息。大部分企业多年来实行的是较为粗放的生产管理方式，采购提前期没有历史记录资料，损耗率的标准也时高时底。有好多客户，在培训时要拉上实施顾问，花费好几天的时间，一起整理资料，同财务等部门在浩如烟海的数据中，确定出损耗率、人工工时等基础信息……
在整理基本信息时，对制造业来说，还要特别注意BOM信息的整理。因为BOM信息是ERP运算的基础，而且，BOM的整理需要一个比较长的周期去修改 和校对。BOM里的物料的组成、物料的用量、替换件等信息，需要经过相当长的时间，经过实际工作中的不断验证才能得出。若平时没有BOM整理的习惯，到 ERP上线时再做岂不是为时过晚?或者，尽管可以在顾问的帮助下快速完成这些资料的整理，也必然会为ERP的实施埋下隐患，最终导致ERP与需求不符，导 致项目失败。
需要特别注意的是，在收集基础资料时，玩玩不能被那些过时的信息所蒙蔽。笔者曾经遇到过几家客户，他们工艺标准、人工工时、人工费用等都是好几年以前 制定的，由于生产方式的改进，早已经不适用了。实施时，以这些数据为标准，跑出来的制造费用、成本等数据比实际高了一大截，最后只能重头再来，返回头整理 这些基础信息。
提前进行流程梳理
ERP是以流程驱动的，是规范流程的工具。可以说，没有流程，ERP就无法运行。BRP(业务流程重组)，是ERP最主要的一个阶段。显然，让ERP实施顾问去从无到有，硬性给公司制定出一套流程来，毫不现实。
因此，在ERP项目开始前，公司要根据自己的实际情况，整理现有作业流程。
一般来说，业务再简单的公司，从销售，到财务，也有近五十个流程。这些流程若在顾问辅导时，再整理，那可想而知，要浪费多少时间和精力，到时候，心思都花在整理流程上了，哪里还有时间和精力去听顾问讲一些ERP的管理思想。
“洗脑”预热 给部门经理充电
众所周知，ERP是个先进的管理工具，其包含丰富的管理思想。在上ERP项目之前，企业要先考虑，自己及部门经理对这些管理思想熟悉吗?不要让ERP培训，成了给各个部门经理上管理的理论基础课。
有次笔者给一家客户搞实施，刚开始还是蛮顺利的，讲到MRP时就卡住了。什么经济批量模型、最小采购量、采购提前期、制造提前期，他们的生产厂长竟然 听都没听过。于是是好从基础的十二大量，到其相关计算，再到MRP模型，足足花了几天时间，才算培训好了这位厂长大人。一个人尚且如此，如果所有部门的人 都像这样，ERP实施可想而知。
因此，企业在上ERP之前，可以先自我充电，为部门经理“洗脑”，了解MRP的基本知识，并从管理基础开始预热，形成学习ERP，应用ERP的学习氛围。
一份“ERP项目前期准备建议书”
笔者附上一份为企业实施ERP所做的“ERP项目前期准备建议书”摘要，供读者参考。
1、实施ERP项目，企业中层领导人要掌握的基础理论。
① 作为生产管理人员和计划人员，要大致了解MRP的理论，要会MRP的运算逻辑，特别是十二大量的运算逻辑。
② 项目组成员，要对经济批量、最小采购量、安全库存量、订货提前期、制造提前期、替换件、特征件等基本概念有所了解。
2、实施ERP项目，企业要准备的基本资料
① 客户、供应商基本资料;
② 成品、原材料基本信息;
③ BOM基本信息及相关的替代件、材料用量、损耗率、工时等信息;
④ 计量单位及其相互转换的关系;
⑤ 采购件、制造件的相关提前期;
⑥ 工艺相关信息(若需要工艺管理的话);
⑦ 计划成本信息;
⑧ 库存基本资料(库存数量、库存的金额);
⑨ 实际成本的计算方法(公司实际的计算方法，一般公司不是按照标准的实际成本计算方法，会有些适当的简化或者改变，财务人员要能一一指明。最好准备一个成本计算的实际例子。)
⑩ 需要的各种表单以及报表格式。
3、历史问题总结。
这不是ERP项目前期必须准备的内容，但如果准备了，则在ERP接下去的选型、需求调研、培训、模拟运行等阶段，都会事半功倍。包括：
① 在过去管理中出现过的、影响较大的问题，虽然现在已经解决了，但也要提出来，预防在系统运行还不稳定的情况下，再次“旧病复发”，而且，可以通过ERP寻找一种“治本”的方法。
② 现在管理中，一些管理的难点。如一些连续料的管理，边脚料的控制，委外加工的管理等。这些问题将是你以后选型的金钥匙，哪种ERP是自己要进的门，用这些钥匙一试便知。
还有一些资料 不知道对你有用不？
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G. 企业用友ERP运用的成功案例有哪些
北京好电机公司成立于2005年之后，这家企业目前也正是处在一个积极发展、生机勃勃的阶段,而且随着生产规模的增大，原管理模式已不能适应他们的需要，所以管理信息化的改革势在必行。
2010年7月，经过对多家ERP厂商的对比，并在蓝软公司提供可先行试用,有一定了解后再上线的可靠基础上,避免了盲目听从销售人员口头描述所带来的信息化失败的教训，特步电机在最终通过20天员工实际操作了解的基础上,选择了蓝软作为他们的合作伙伴。
到2010年10月新系统顺利走上正轨。经过几个月的上线运作,特步电机实现了从财务、生产、库存等各部门的规模管理、实现了企业内的数据共享，并使异地经营管理也更加便捷了，更好的帮助了特步机电高层全面了解公司的实时运行状况，及时掌握公司发展状态及潜在的问题，并在第一时间时协调及解决，全面降低了企业的管理成本,实现了企业信息化精确管理目标，并在企业内部发生了新的变化及产生显著效益。
随着企业管理软件的不断发展，市场竞争的不断加强，ERP将帮助企业更好的提升竞争力,降低企业运营成本，不断为企业发展带来新的原动力，使企业在激烈市场竞争中不断壮大发展，在同行业竞争中取得更大的竞争优势。
H. 列举一个ERP在生活中的例子
这里有一个在别人那里看到的例子：
一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗?”(订货意向)
妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜?”
丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒、烤鸭、西红柿炒蛋、凉菜、蛋花汤……，你看可以吗?”(商务沟通)
妻子：“没问题，我会准备好的，”(订单确认)
妻子记录下需要做的菜单(MPS计划)，具体要准备的菜：鸭、酒、西红柿、鸡蛋、作油……(BOM物料清单)，发现需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄，……(BOM展开)，炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋(共享物料)。打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋(缺料)。
来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖?”(采购询价)
小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”
妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”(经济批量采购)
妻子：“这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料)
回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜……(工艺路线)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……(工作中心)。妻子发现拔鸭毛最费时间(瓶颈工序，关键工艺路线)，用微波炉自己做烤鸭可能就来不及(产能不足)，于是决定在楼下的餐厅里买现成的(产品委外)。
下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮准备一下。” (紧急订单)
好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗?”
菜你看着办吧，但一定要有西红柿炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”(呵呵，不能并单处理)
“好的，肯定让你们满意。”(订单确认)
鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。(紧急采购)
6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太太，怎么订的烤鸭还没送来。”(采购委外单跟催)
不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”
门铃响了，“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(验收、入库、转应付帐款)
6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗?”(呵呵，又是紧急订购意向，要求现货)
“不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”(哈哈，这就是ERP的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期)
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了(设备采购)，最好能再雇个小保姆(连人力资源系统也有接口了)。”
丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)
妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗?”(哈哈哈哈，最后就是应收货款的催要)
现在还有人不理解ERP吗?
I. 求丰田汽车的ERP，CRM，HR，电子商务的案例分析
多
J. 推荐几本“企业ERP案例研究”有关的书谢谢..
东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺!
东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。
东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！
两度选型
早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。
在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在Windows NT + SQL Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、OS/400 + DB2 / UDB 、Sybase 、Oracle 、Informix 等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。
实施难点及解决办法
在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。
难点一: 员工畏难情绪 由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，为此，东阿阿胶制订了详细的培训计划。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上达到会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念贯彻到日常工作中，做精、做好，以达到培训的最佳效果。针对一线使用计算机操作的业务人员从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的WORD》等，保证了培训任务的完成。
难点二: 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。
难点三: 业务流程重组缺乏成效 要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。
重塑企业价值
东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。
1．以“供需链管理”为核心
东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。
2．强化了客户关系管理
由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。
3．实现了生产体系的全面管理
吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划排产项目; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。
东阿阿胶信息中心
4．在企业内实现了全员财务管理
通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还可以为领导决策提供重要的信息来源; 财务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。
5．建立了“以人为本”的竞争机制
东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的发展空间，每一位员工都有平等的竞争机会。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。
除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模块。
实现跨越式发展
通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。
直接经济效益: 2000年该公司销售额达到4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元；应收账款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高了1.29%; 库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高了198.3%，降低采购成本300多万元。
间接经济效益：通过ERP项目的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度; 销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理；实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力; 促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。
最难的是观念的转变
对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导人不能正确认识ERP，就不会有上ERP的决心；认识了ERP，但如果对实施的难度估计不足，就不会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施ERP不是帮助他们提高工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的无限期延长，甚至导致实施失败。
分清需求的轻重缓急，分阶段实施 东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫切的“需求”，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企业的技术人员解决。
要立足企业管理创新 许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好像不上ERP，企业就不够档次,这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。
基础数据是根本 ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不到准确的信息，准确的但不规范的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是规范、准确且实时的数据。
科学、实用和提高管理效益是目标 实施ERP的目标是以更有效的方式实现对企业生产经营全过程的科学管理，因此一定要处理好科学性和实用性的关系，避免只强调先进性，忽略了厂情和社会经济环境，变成了花架子；而在实用性上，既要考虑企业现状，又要考虑未来发展的需要。
实事求是原则 实施过程中，要遵循科学的实施方法，既不能操之过急，也不能把时间拖得太久。操之过急则可能“欲速则不达”，拖得太久则会推迟效益的获取，不利于保持员工的工作积极性，因此成功的机会也会相应减少。