Ⅰ 如何看待电子商务代运营
1 代运营的历史
最知名历史也很永久的专注电商代运营的公司是美国的GSI，95年成立，最开始为几个体育品牌代运营，主要合作平台是ebay，99年就上市了，后面平台拓展到了amazon，类目从体育用品拓展到了消费电子/化妆品/碟片，并且提供库存配送服务，建成了自己的call center，以及全套订单处理系统，口号是“提供整套电子商务解决方案“，2011年被ebay收购。
ok，从这里可以知道，一个专业完美的代运营需要：
A 5年+的电商从业经验，并且对所涉及的商品类目有充分的了解和积累
B 能提供仓储物流服务
C 全套前后端的系统，包含：商品处理/订单处理/多渠道下单 （如果是接多平台的话必须自建系统，这也是价值链中非常重要的一环，而且一个成熟的代运营必然要接多平台的，不会所有的鸡蛋放一个篮子吧）
D Call Center
E 强大的前端包装与营销能力/用户运营能力/深入了解品牌商的需求
目前国内还看不到这样的巨头公司存在，具体原因下面会说
2 国内代运营的历史与现状
历史：
随着以淘宝为代表的国内电商的逐年发展，引发无数的传统企业试水电商，但苦于不懂互联网也不懂电商，没有相关的人才梯队做支撑，迅速的引发大量的电商代运营外包需求，若干代运营公司就此诞生。
代运营公司和品牌商之间的关系比较复杂，先说一下盈利来源，大概就是基础服务费+佣金，
基础服务费这部分在行业刚开始发展的时候还有，随着代运营公司的泛滥市场饱和后，这部分费用现在基本也没有了。
主要的来源就是佣金了，佣金一般和流水挂钩。
也有的会有保底协议，如果没有达到最低的流水，可能一分钱都拿不到。
现状：
目前国内95%以上的所谓代运营公司，其实严格意义不能叫代运营，经销商都算不上，叫客服外包商比较合适，
因为他们
A 对货源没有话语权
B 没有物流，不负责供应链，
C 他们经常为了销量打价格战，拉低品牌商的品牌形象，且让品牌的价格体系更加混乱
他们做的也就做做简单的前端展示，客服做一下引导，遇到一些突发问题也没有解决方案，把问题都抛回给品牌商。一般这样的公司要不压根就没品牌商愿意合作，要不就是合作很短的时间后就被品牌商所抛弃。
D 很多人都是对电商略懂皮毛，3-5个人拍拍脑袋就开始搞了，最基本的数据挖掘能力都没有，专业度上需要打问号。
目前国内活得还不错的几家专注电商代运营的公司为：五洲在线/宝尊/兴长信达等几家，具体名字我也不太记得了。
这几家做得不错的原因大概可以归纳为：
A 对品类足够了解，比如做服装品牌，会出专业的方案给到品牌商，
1 在什么时候推什么产品，
2 不同的平台用户群属性不同，要推相匹配的产品，需要有选择的能力。
3 推出来的商品是新品，库存，还是网络专供，都需要有一套非常严密而专业的逻辑。这里需要时间的沉淀和积累，不交学费估计玩不转这个。
4 不打价格战，维护品牌商的价格体系。（这点比较难，很多时间到了一定阶段就不得不打了，流水上不去拿不到佣金，拿不到佣金公司活不下去，这是个技术活 -_- )
5 强大的营销策划能力，代运营的位置比较特殊，后面有品牌商，前面有平台，终端有客户，既要满足品牌商对活动/广告/文案 的品牌要求，又要满足平台商的各种规范，还要适应用户的各种口味，又是个技术活，呵呵
B 选择的品牌商靠谱，确实诚心发展电商渠道，且有比较强大的渠道控制能力，比如在线上线下打价格战的时候，第一时间是去沟通各方寻求解决方案，而不是为了份额更大的线下市场直接放弃线上，或者把原本属于线上的资源挪走。
C 需要有强大的渠道能力
1 在最短的时间内，在资源允许的情况下尽可能多的接入大的平台，比如淘宝，京东，亚马逊
2 能迅速的搞定大平台的关键接口人，这里前端是需要比较强的销售和公关的能力，比如你做淘宝女装，弄半天淘宝女装的关键负责人都不知道你是谁你还混个啥？
3 能深入的了解平台侧的未来业务方向和重点，不断调整自己的方案与之匹配，坐顺风车。
D 存储物流能力，必须发展自己的仓储物流。
E IT能力，有能力开发和维护各种前后端的IT系统保证业务能无缝的运转起来。比如家电代运营，你就需要把淘宝京东亚马逊库巴的平台都打通，才能把订单分配给当地的服务部门进行上门服务。
F 整体规划能力，有比较多的精力去做在线服务的标准与规范，并不断完善它。
好了，上面说的这些已经很多，而且比较难做到。即便你真的做到了，也有被品牌商甩开的风险，因为通过几年的电商发展，电子商务已经深入人心，传统企业明里暗里也稍微能摸到一些门道了，而且大品牌在整个页面展示风格/文案/品牌推送的方式方法上都有自己的想法，隔了一层效果毕竟要打折，久而久之矛盾就会激化，激化到极限就是哥们自己干了，你走吧：） （这个问题连最开始谈到的GSI都遇到过，更别提其他代运营公司了）
代运营也就开始的时候钱好赚，现在越来越难，这2年死了好多代运营的公司。
国内大部分的公司最多只能称之为经销商，运营还谈不上。
另外国内的品牌商对电商这个东西已经逐步回归理性了，不像以前那么热情高涨了。
我之前有一个同事三年前踌躇满志放弃大把公司股票出去创业搞代运营，现在也不温不火，想好了想清楚了自己是否具备这样的能力再说吧。
Ⅱ 电子商务外包的未来发展趋势是怎样的
未来发展趋势肯定是好，毕竟电商越来越普及。
Ⅲ 电子商务服务外包的形式主要包括
电子商务外包服务主要是针对于企业对电子商务需求开展的商业服务。
电子商务外包专服务形式主要包含：
1、电属子商务战略咨询、策划
2、电子商务商业模式规划
3、电子商务运营推广策划
4、电子商务市场营销策划
5、电子商务人才培训辅导
6、电子商务整合外包托管
7、企业网络营销策划传播
8、电子商务及ERP系统整合
9、网络分销渠道建设、管理
10、网络打假服务
电子商务外包服务可以帮助企业有效降低成本，获得专业服务，提升工作效率，满足企业对拓展电子商务战略的需求。
电子商务外包时注意熟事项：
（1）、选择合适的外包商
外包服务商好坏决定业务成功与失败，一般建议找5到10家电子商务外包商进行考量，考量包括：诊断策划能力、整合资源能力、全局执行能力；服务商资质，财务，信誉，口碑等。
（2）、全新经营理念
要求外包企业的领导层要有战略眼光、追求变革的决心和相互信任的胸怀，主要包括：
①树立顾客是经营中心的观念；②树立“双赢”的企业合作观念；③树立“快速反应”竞争理念。
（3）、职责明确
确定哪些业务由企业自身完成，哪些业务由外包商完成，建立与外包商沟通机制和流程约束，避免因沟通不及时，导致的突发状况。
Ⅳ 电子商务供应链的风险
电子商务供应链的风险主要有：
1、供应产品原材料价格上涨。
2、供应产品质量做工不合格。
3、产品生产人力成本增加。
4、物流（运输，储存，装卸，搬运，包装，流通加工，配送）风险。
5、政策、国际形式等其它问题导致的风险。
参考资料：
http://wenku..com/link?url=CONCdJPkq4dwjNCaGPw_18EGe29nxa__vv9mouy
http://wenku..com/link?url=O6epaBLKicrGCue26Se1SVI9ctv_-R52i-tVHvdUX18kaAXFjYvCV2a0Lvbk3
Ⅳ 怎样做好电商系统的过程风险控制
第一，实施ERP应该认真执行“整体规划、分步实施、关注试点、持续优化”的实施策略。
有些企业做到了“整体规划，分步实施”，但忽略了“关注试点，持续优化”，在某一阶段工作完成后，并未就ERP对管理的促进和需要持续优化方面进行总结，并坚定不移地进行后续推动。ERP“上线”并不是项目的结束，而是一个新过程的开始，后续实施需要培训和软件支持，需要持续改进、学习和适应。
第二，ERP的成功实施离不开人的作用。
即ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合，而不仅仅是几个IT人员的事。首先，要有企业高层管理的强力支持。ERP的实施应是一把手工程，如果企业高层不能清醒地认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精力参与项目的各种重大决策。不会为ERP项目营造足够的声势，使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备：其次，业务部门要积极参与。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询顾问组成，而没有业务部门的参与。这样导致的后果是项目周期的拖长和总体资源的浪费。因为IT人员缺乏业务背景和决策能力，而顾问对企业的了解较少，项目小组的工作结果往往不被业务部门接受，而且项目的决策周期通常很长。
第三，企业实施ERP时，应与咨询方密切合作。
任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要责任是向用户提供管理改进的建议和技术支持。在日事清上专门创建一个项目小组，增加双方的沟通，企业只有把ERP项目真正当作自己的项目，才能充分发挥咨询方的作用和实现管理变革的目标。
第四，选择合适的软件及供应商。
企业内部的IT人员虽然也能开发一些管理信息系统软件，但这些软件很难体现先进的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于ERP系统非常庞大复杂，根本不是几个IT人员所能完成的，并考虑到IT人员的高流动性和系统的高依赖性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化ERP软件，并针对企业特色，组织本企业内部的IT人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。同时，ERP选型不单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。企业应按照最适用原则，货比三家地选择合适的软件和供应商。
第五，充分的数据准备。
没有准确的数据就没有成功的ERP。从ERP实施项目开始，就重视数据准备工作，是避免实施风险的重要因素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明确项目中的数据管理组织及责任是非常必要的。
第六，广泛的教育和培训。
使用ERP系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程，如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训，将直接导致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中体现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是部分企业实施ERP失败的原因之一。
ERP是IT技术与管理思想的融合体，ERP是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式，它能更好地支持企业各方面的集成，达成企业的管理目标，并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。
Ⅵ 电商外包是什么意思
所谓的电商外包，也就是电子商务外包，通俗地讲，就是企业以合同的方式委托第三方，将一系列电子商务的全流程或者部分环节交由其打理操作。
随着电子商务的发展，企业纷纷拓展线上市场。但由于缺乏相应的经验和专业人才等原因，企业开始寻求外部协助，这样电子商务外包行业便应运而生。
电商外包可以帮助企业降低成本，获得专业服务，提高工作效率，在预算约束范围内及时地满足所有电子商务的需求。
企业要建立自己的电商团队投入是非常高的，但如果将电子商务服务交给第三方服务商的话，便能最大限度的利用专业团队的外脑资源，企业也就不必承担相应的管理风险。
Ⅶ 专业的电子商务外包公司具备哪些条件
第一：看项目运营经验及业绩指标。经验需要考核的是对方是否有过跟自己公司经营要素类似的项目管理经验。业绩指标的考核标准就是考核对方是否能够在首年实现所运营项目的盈亏平衡，或者网络交易额超过其运营公司传统营业额的8%以上。
第二：看团队配置。专业的电商外包服务目前还是将人才作为其第一生产力，当前仍没有一个标准化的有针对性的运营流程，因此专业的团队配置至关重要。关键岗位包括网络分销经理，品牌经理，市场经理，运营经理等。（具体岗位职责，各公司定义不同，不做赘述）
第三：看战略规划能力。电子商务运营遵循8:1:1的原则，8分准备，1分执行，1分总结。一个专业的电子商务运营公司不会完全以盈利为导向，任何项目都全盘接收。大部分项目，在做完可行性分析后，是很难启动合作的。比如，甲方体制问题，品牌估值问题，产品策略问题，成本结构问题等。如果对方对任何项目都持开放态度，就说明缺乏其专业的判断及充分的前期论证，项目失败的风险就过大。
第四：看合作模式。如果对方在做好项目评估后，只以销售分成作为分润机制，那么风险是公担的，甲方既可以相对无顾虑的合作。如果，对方坚持收取固定费用，那么说明外包公司对项目成功亦缺乏信心，合作的风险就较大。
这个问题还有很多考核点，以上四条是本人一点经验之谈，希望对你有所帮助。
Ⅷ 电子商务项目风险的含义及特征 是什么
1、项目风险的定义 项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性。项目风险产生的原因主要是项目的不确定性造成的，而不确定性是项目团队无法充分认识项目未来的发展和变化造成的，这种不确定性不能通过主观努力来消除，而只能通过努力来降低。 2、项目风险的特征 项目风险主要有如下特点： （1）项目风险的客观性。项目风险的客观性是指风险的存在是不以人的意志为转移的，不管风险主体是否能意识到风险的存在，风险在一定情况下都会发生。 （2）项目风险的不确定性。项目风险具有不确定性，它的发生不是必然的。风险何时、何地发生以及风险对项目的影响程度都是不确定的。 （3）项目风险的相对性。项目风险是相对不同的风险管理主体而言的，项目风险管理主体承受风险的能力、项目的期望收益、投入资源的大小等因素都会对项目风险的大小和后果产生影响。因此，项目风险是相对的。 （4）项目风险的可变性。在不同的情况下，项目的风险是可以变化的。项目本身和环境发生变化，项目的风险也会随着发生变化。一般情况下，项目风险的可变性包括：项目风险的性质发生变化、项目风险的后果发生变化和新风险的出现。 （5）项目风险的阶段性。项目风险是分阶段发展的，而且各个阶段都有明确的界限。项目风险的阶段性主要包括三个阶段： ①风险潜在阶段——在这一阶段中的潜在风险是没有危害的，但是它会逐步发展成为现实的风险； ②风险发生阶段——此时，风险已经发生，但尚未产生后果，如果不及时采取措施加以处理，风险就会给项目带来危害； ③造成后果阶段——在这一阶段，风险造成的后果已经无法挽回，只能尽量采取措施减少它对项目造成的危害。 （6）项目风险同收益具有对称性。对于风险主体来说，项目风险和收益是对等的，即收益是以一定的风险为代价的。项目干系人为了获得一定的收益就要承担相应的风险。 3、项目风险的分类 根据电子商务项目的特点可以把风险分为以下几类，以便对其进行研究分析。 （1）技术、性能、质量风险。电子商务项目采用的技术与工具是项目风险的重要来源之一。一般说来，在电子商务项目中采用新技术或技术创新无疑是提高项目绩效的重要手段，但这样也会带来一些问题，许多新的技术未经证实或并未被充分掌握，则会影响项目的成功。还有，当人们出于竞争的需要，就会提高项目产品性能、质量方面的要求，而不切实际的要求也是项目风险的来源。 （2）项目管理风险。项目管理风险包括项目过程管理的方方面面，如：项目计划的时间、资源分配（包括人员、设备和材料）、项目质量管理、项目管理技术（流程、规范和工具等）的采用以及外包商的管理等。 （3）组织风险。组织风险中的一个重要的风险就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用之间的矛盾。项目范围、时间与费用是项目的3个要素，它们之间相互制约。不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队合作和人员激励不当导致人员离职等。 （4）项目外部风险。项目外部风险主要是指项目的政治、经济环境的变化，包括与项目相关的规章或标准的变化，组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害等。这类风险对项目的影响和项目性质的关系较大。
Ⅸ 去电子商务的外包公司工作好吗
还是要看外包公司的调性，好处是可以快速的接触不同的电子商务相关的手法，行业。内坏处就容是对每一种的操作的手法都不是涉及的太深，淡然要不排除有一些尿点高的公司还是会做的比较深做的比较全的。
但是长远看现在许多公司都在组建自己的电子商务部门所以还是不去外包公司吧！