国美电器发展电子商务

❶ 想知道国美电器电子商务怎么样，跟京东比如何，里面薪水待遇怎么样

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电子商务/SEO 广州 女 26 本科 2001-4000 12-07-30
商务专内员/助理 北京 女 29 大专 2001-4000 12-07-29
商户容主管 广州 男 31 本科 4001-6000 12-07-30

❷ 国美电器的大事年表

1、首先是1990年，国美电器在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

这一事件反映了国美的开创者黄光裕的独到眼光，同时也为国美电器的发展壮大确立了一条黄金原则：“坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。”

由于家电市场竞争的日趋激烈，产品单位利润的下降可以说是大势所趋，而国美电器以一个零售商的身份避开中间商的环节，直接成为联系供货方与消费者的联系纽带，当然能够节省大量的中间流通成本。

同时国美结合薄利多销的经营理念，将节省的成本让利于消费者，从而使得国美电器能够在激烈的家电零售市场竞争中迅速脱颖而出。

这样的良性循环的商贸模式，形成了国美电器最初的强劲发展动力，也形成了商品资金快速流转的“物流型商贸”的经营模式，并贯穿了国美电器未来发展的始终。

2、便是1991年国美率先在《北京晚报》“中缝”刊登报价广告，开创了中缝广告的先河。由于国美电器扬弃了中间商路线。

为了能够以更优惠的价格从供货厂家得到货物，必须使得商品的销量大大提升，从而提高资金周转率。但是尽管在摒除中间商后，国美电器的价格具有明显优势。

国美电器在当时这样一个家电卖方市场的背景下能够运用领先卓越的眼光，在被人忽略的报纸中缝推出商品价格信息广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。

从而为国美电器资金的健康流转，市场份额的强占，品牌优势的形成创造了良好的条件，也使得国美电器原始积累的初创阶段得以圆满完成。

1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”标志着国美品牌的形成，国美电器由此逐步进入了扩张阶段。

(2)国美电器发展电子商务扩展阅读：

国美电器（GOME）成立于1987年1月1日，总部位于香港，是中国大陆家电零售连锁企业。2009年入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市， 同时国美还有542家非上市公司， 因此国美集团总门店数为1605家。

2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。 2016年8月，国美电器在"2016中国企业500强"中排名第104位。

2017年6月12日，国美电器更名国美零售拟落地100家VR影院。

❸ 国美电器主要经营什么业务

国美赚的是什么钱？“物美价廉、服务领先”一直是国美的核心竞争优势先看看招标定制 国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。不再是你生产什么我卖什么，而是我卖什么你生产什么。 国美还总能根据市场供求变化灵活地进行采购价格形式创新。其一，买断进货。国美对畅销型号或首销型号以及部分“尾市”产品进行买断进货。这样就能从制造商处拿下最低价位商品，由于买断进货，就克服了因订货不准确而造成的浪费。所以，在国美，对采购进货的商品，除了质量问题外，是不允许退货的。这样既为国美实现低价销售奠定了基础，也增加了制造商对国美的信誉度。同时，还实现了工商共同携手让利于消费者的共同目的。其二，定制。以实际使用功能开展定制，风险自担。定制产品，多为容易标准化、利润高的小配件商品和区别于其他销售商的产品，一般为减少长期不用的功能或不必要的装饰外表部分，以降低价格，为消费者提供物有所值的产品。虽然定制产品品种有限，但在连锁店内可反应出优质低价的效果，很有吸引顾客的魅力。其三，包销。这将承担更大的风险，国美根据自身的销售能力和可承受的量，与制造商谈条件，以形成低价包销进货，这些包销商品可为国美树立低价销售的形象。厂家进驻国美到底是怎么卖东西，有什么要求依靠国美的业务流程再造吧，只要进入国美，一切包在国美身上 经营理念的更新、消费者需求的提高、管理的瓶颈、竞争对手的某种创新以及科技的进步等都会为企业流程的再造提出要求和契机。 现代生活的快节奏，要求企业满足消费者便利及时的购物要求。然而，在国美一度出现开票、缴款以及提货、送货等购物流程等需要消费者排上三次队的现象。国美低价给消费者带来的些许福利均被这种时滞所抵消。根据这种流程缺陷，国美采取ERP系统管理和集中配送措施及时将开票、缴款以及派车等环节流程合而为一，消费者只提出购买要求，其余的事情一概不用操心，由国美统一调度安排。这一流程改造提高了效率，也为消费者提供了便捷的服务。 当前世界范围内的信息技术革命为商务发展、企业经营管理水平提高等都提供了一个良好的契机。2003年国美导入了ERP系统，对自身信息处理进行了更新改造，以顺应形势变化的要求。这是一个集财务、业务、报表、固定资产、人事管理、物流控制、车辆管理及售后服务的客户档案管理及智能分析等功能为一体的、集成化管理软件系统，顺应了国美今后业务开展朝着网上购物、集中配送方向转型的需要，实现了分部与门店采用“实时”传送方式，做到了实时地双向数据更新和定时传送。另外，针对物流配送环节的繁琐，国美还与厂家建立共用的库存，改过去两套库存为一套库存。既减少了库存，加快了周转，降低了成本；又加快了信息反馈，减少了多次搬运造成的商品损伤。关于国美企业战略其对组织架构的探索。 组织结构是企业一切经营管理活动的载体，是其竞争优势得以充分发挥的物质基础，是战略目标全面实现的根本保证。因此，组织的架构必须要符合提高内部效率和增强外部适应性的基本要求。当外部环境、技术、规模或竞争战略发生变化时，过去行之有效的组织结构也许不太有效了。此时，对组织的重新架构变得十分必要。 按照连锁经营的要求，国美电器将其组织机构划分为总部、分部、门店三个层次：总部负责总体发展规划等各项管理职能；分部依照总部制定的各项经营管理制度、政策和指令负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。这种组织结构兼顾了以职能划分和以经营区域划分两种组织架构的优点：一方面，能够突出业务重点，确保高层主管的权威性，并使之能有效地管理组织的基本活动；而且符合活动专业化的分工要求，能够有效地发挥员工的才能，有利于管理目标的实现；另一方面，把一部分责权下放到地方，可以鼓励地方参与决策和经营使其能够直接面对本地市场的需求灵活决策。 为了配合公司在全国市场布局战略的实施，提高组织的运行效率，避免机构臃肿、大而无当局面的出现。国美先后于2002年、2003年对企业组织结构进行了两次大的调整，以试图寻找到企业高效增长的途径。2002年下半年国美尝试了“采销分离”和“A.B分区管理”的组织改革方案。以往的“采销合一模式”往往造成以进定销，采购既管买又管卖，浪费企业有限的资源，商品周转率低，而且容易滋生腐败；而实行“采销分开模式”，销售中心为了完成消费任务必然会对采购部门提出相关要求(好的产品、低靡价格以及齐全产品体系等)。这样，采销双方都有压力，相互制衡，极大地提高了商品周转的效率。另外，通过销售区域分开管理，分解了市场开拓任务，明确了责权，促进了企业内部竞争，增强了企业对区域市场环境的适应性，保证了总体目标的有效实现。2003年国美再次调整机构，将A、 B区合并，保留“采销分离模式”。A、B区合并后，更便于总部对各个分部的统一化管理。同时，也便于公司综合使用人才，选贤任能，充分发挥团体作战能力，使管理机构更加精练、更加充实，各部门的人员配备比以前大大地提高了。而“采销分离模式”的保留则意味着国美将今后经营侧重点放在提升销售能力上。因为国美意识到从上游挤压资源的做法已经没有多少空间，国美今后的发展可能更要建立在产品分析、服务增值以及市场预测的基础之上了。其次，门店形态的变化。 2003年国美进军香港，这是国美走向海外市场的第一步。香港是亚太地区新产品上市比较集中的地区，掌握着商品的流行趋势以及其代理权。在香港开店，可以较国内对手领先一步，获得这些稀缺资源。而且，可以通过与香港国际企业深度接触或竞争，学习它们先进的市场理念、营销知识以及经营管理经验等。实际上，香港门店一个最重要的启发莫过于对门店形态理解的深化。 主力店是国美创业时期主要的门店形式，这与国美低价营销、迅速抢夺区域市场的战略目标是相适应的。主力店一般以片区居民为目标市场，其店址会选择在居民比较集中而且交通便利地段，商场装修简单但是商品经营结构层次分明，能突出商场营销意图，是区域市场开发的有效载体和工具。以北京市场为例，国美家电主力店是以三环为主线，牢牢把住了交通要道的端口，成为社区居民家电需求的吸纳器。 随着国美在家电行业领导者地位的确立、全国市场开发的深入，尤其是在香港与跨国商业相互切磋的过程中，国美发现正如企业的战略具有多层次一样，门店的形态也应该进行分化、分出层次以配合企业战略目标的实现。商场是企业与消费者交流的窗口，是企业形象的代言人。主力店门店形态与消费者心目中家电行业领导者的形象是不相符合的，因为主力店要受到租金、经营成本、销售任务等指标约束，始终以商场盈亏、自我价值实现等务实目标为出发点，而不能反映所在行业发展终极趋势，以及消费者完美需求实现的追求。旗舰店的出现就是国美试图打破主力店误区、摒弃消费者对其的低价错觉、树立企业领导者形象的一种努力。旗舰店店址会选择在繁华的商业闹区，对其购物环境要求也比较高，装修会比较豪华，但是最为关键的是，旗舰店展示经营的商品主要是中高端产品，反映了当前国际消费的主流趋势，无论是对消费者消费需求、生产厂家生产研发导向，还是对同行企业经营品类调整都有着重要的指导意义。目前国美也在探索3C数码店的建设。它一方面是国美密集市场开发战略的启动，另一方面代表着国美对未来经营品类结构调整的一个方向。在城市，中低档家电已经饱和，未来家电的增长点就建立在消费者对已有产品更新换代的基础上，对高端的数码产品需求上。因此，国美推出3C数码店形态就是顺应了这个潮流。 旗舰店、主力店和数码店组成一个立体作战方队，不但在全国范围内迅速推行着国美的经营理念，带来了显著的市场效应，而且还引领着家电行业发展的动向，还把握着行业未来发展的先机。最后，说说国美模式 当前，国美面临二次创业的大好机遇。一方面，商务部决心打造一批大流通集团，以应对外国商业资本的冲击，这必然会给国美今后的发展创造一个宽松的外部环境；另一方面，海外上市的成功解决了国美发展的资金瓶颈，同时也会进一步规范企业的经营管理。 但是，客观地讲，国美在市场细分、多元化经营、核心能力培育、决策机制、工商关系处理等方面都还存在着不尽完善的地方。在企业发展初期，这些矛盾被隐性化或者处在一个量变的阶段。但是，随着企业的做大做强，企业面临风险也就越大，可能就会使一个本来健康的组织陷入混乱。如不及时有效解决上述矛盾，将直接影响着企业成长目标的实现。 国美是民族流通业的一个代表，是现代流通方式的一个典型。因此，我们衷心希望国美能继续保持“敢为人先，奉献社会”的创业精神，稳健扎实地扬帆前进!

❹ 现在国美电器和苏宁电器哪个更具有发展前景

国美越来越不正规，像旧货市场，服务态度也很不好，北京的几家店都有售货员私自卖货的现象。苏宁比较正规，环境不错，态度好。

❺ 国美电器的电子商务系统 是哪个

你是说CRM系统吗

国美有很多系统，什么OA系统，FTP系统，CRM系统等，都是为了解决各种商业用途设计和使用的。

❻ 国美电器的企业发展战略

“国美现象”被一些学者称为“商业资本的重新抬头”。商业资本是连接生产厂家和消费者之间的桥梁。过去，这个桥梁的主动方主要是供应商。但是，现在这一过程发生了变化，商业资本作为零售终端的代表在推动市场拓展方面发挥着重要作用。也就是说，它代表着未来市场趋势和需求方向生产厂家索取“消费者剩余”。“国美现象”的真实意义就在于商业资本的抬头。 一、“国美现象”的由来 国美电器从1987年一家100平方米的小门店开始起步。1990年，国美创建了一种新的供销模式，为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础：即脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。在当时，国美的这种做法引起了业界的种种争议，大家褒贬不一。 1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。十几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，同时也赢得了“中缝大王”的美誉。随着国美走出北京、走向全国，报纸中缝已成为百姓选购家电时的指向标，买电器前翻阅中缝已成为一种各地消费者共同的习惯。 1993年，国美电器总公司在北京前门成立，所有店铺统一命名为“国美电器”。 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。 2000年，真正使得国美电器闻名全国的是在家电行业所爆发的价格战。这一年的夏天，中国的彩电业再次爆发价格战，而与以往降价不同的是：此次价格战不是由彩电厂家挑起，而主要由大商家操作。其中，国美电器是风头最劲的一家。国美把长虹彩电的价格降到了让人吃惊的地步。于是，长虹的一个声明出台了，措辞相当激烈，矛头直指国美。然而，国美全无反应，降价仍然在继续。于是，彩电降价历史上从来没有过的现象发生了。即一个大的零售终端能在降价过程中要挟厂家，而厂家没有任何脾气。价格战过后的故事就更精彩了。国美在全国攻城掠地的步伐逐渐加快。同年10月，国美拿出价值数千万元的大单来让厂家提供合乎自己要求的产品。如此大的生意自然能引无数厂家竞折腰。最终，厦华、索尼分别与国美签订了1800万元、2564万元的供货合同，彩电采购总量达10850台。12月上旬，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1．5亿元的销售合同。2003年4月，国美狂抛22亿元空调订单。成功的商业资本运作，使国美在家电行业价格战中屡战屡胜，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。 二、“国美现象”的启示 在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是：进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。然而，“国美现象”给人们的启示不仅仅是其成功的低价战略，还涉及到中国市场经济和零售企业营销的方方面面。 首先，首先，“国美现象”是商业资本在经济领域的重新抬头。这在我国向市场经济转变和体制改革过程中具有重大意义。商品流通是实现生产过程中创造的剩余价值的过程，离开流通，所有社会经济生活的参与者都无法按市场经济的内在要求来运转。可以说，商业资本是市场经济发展和体制转轨过程中不可或缺的动力，更是市场经济链中的重要一环。然而，在我国二十多年的改革开放过程中，商业资本却在弱化，这也是我们面临一些经济难题的深层次原因。 中国的经济体制改革起步于放开价格，是从流通领域，从活跃商业开始的。然而，这些年的经济增长却主要依靠生产领域的扩张实现，比如钢铁产量的大幅增长、特区经济和外向型经济的发展、乡镇企业的崛起，商业资本受到弱化。在商业资本弱化的背景下，许多大企业被迫自办流通，从批发一直到消费者，商家往往只被看成厂家的销售部门。

❼ 国美商城优势在哪

1、商品优势：全球众多知名家电及消费电子厂家直供及独家专属货源支持，国内外一线知名家电品牌汇聚于此，更是众多新品上线网购平台的首选之地。

2、服务优势：全国服务队伍专业快捷服务，最完善的呼叫中心服务体系，能够迅速解决客户问题，专业提供售后服务。

3、品牌优势：“世界零售商250强”“2011年全球零售商50强”国美电器品牌跃居世界级零售企业舞台，成为有史以来首个唯一入选的中国零售企业。在这两个奖项的排名中，国美均大大领先中国同行，成为名副其实的中国家电零售渠道第一品牌。

4、低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。

5、物流优势：国美电器经过25年的发展，构建中国最大的物流配送体系，国美电器网上商城也成为中国物流配送范围最广、支持大家电全国配送的电商企业。

❽ 国美电器网上商城哪一年建立的

2011年，2012年4月10日至13日举办的国美电器网上商城周年庆活动。

❾ 国美最先从中国哪儿起家呢

1987年1月1日，国美电器在北京立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。从1993年始，国美电器统一门店名称、统一商品展示方式、统一门店售后服务、统一宣传，建立起低成本、可复制的发展模式，形成中国家电零售连锁模式的雏形。

国美电器（GOME）成立于1987年1月1日，总部位于香港，是中国大陆家电零售连锁企业。2009年入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。

2013年，国美门店总数（含大中电器）达1,063家，覆盖全国256个城市， 同时国美还有542家非上市公司， 因此国美集团总门店数为1605家。

2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。 2016年8月，国美电器在"2016中国企业500强"中排名第104位。

2017年6月12日，国美电器更名国美零售拟落地100家VR影院。

(9)国美电器发展电子商务扩展阅读

国美企业战略

供应链

以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。

门店布局

国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。

采购模式

2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。

物流运输

1998年，国美在中国家电零售行业，成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，提高物流系统的运作效率。2005年10月，国美在总部成立了物流机构。国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。

项目部对全国仓储资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；截至2013年2月，国美在全国由49个分部物流中心， 200多个二、三级市场外设库。

参考资料：国美电器--网络