zara电子商务

D. 谁知道ZARA的中国总代理商

ZARA只做直营店 ，不做代理 ，这是他们公司保护产权的方式，不过北京等城市已经开了。还有他们的物流太强大了，所以也不用找代理商~不过你可以打电话给ZARA上海办事处。86 21 61611900

E. 作为快时尚品牌的Zara仍然一枝独秀，为何Zara能长盛不衰

Zara在快时尚日渐没落的今天依然能够占据服装市场的的一席之地，不仅仅是因为它独特的营销策略以及服装的设计和质量，也是因为它懂得随着时代潮流积极地改变自己，逐渐优化自己的经营结构来适应电商的崛起。它作为快时尚品牌的界的大佬之一稳居高位并不是没有原因的。

最后，Zara能够顺应电商时代的销售趋势，积极开拓新的营销领域。虽然电商仍然是其规模较小的渠道，但是，Zara电商的客单价已经超过实体店，今年上半年集团11%的同店销售增长，Zara电商的贡献是无疑的。Zara在全球120家店铺中引进了虚拟现实技术，对实体店进行改造。消费者通过手机选择产品让模特试穿，然后通过店内传感器投射在AR购物窗，吸引了更多年轻用户进店消费。

F. 上海爱特思电子商务的ZARA是正品吗

没问题的 都是正抄品货 两个公司走的路线不同 据我了解 飚拉是直接走的国内行货路线 就是直接从国外各大产地工厂直供中国直营店的 而爱特斯走的是水货路线 一般都是国外 欧洲直营店先卖 然后上新后更新货品 这批压仓货 就会被运到中国 然后贴国内的价格标签 再发往各个渠道销售 偏向于网络渠道销售多一些 比如天猫旗舰店 或者私人渠道拿货转售之类的 爱特斯不走直营店 意思是飚拉管线下 爱特斯管线上 但是其实都是ZARA的人在中国注册的商务公司 直营直销他们总部的产品。都是正品的 放心吧。

G. 中国企业与ZARA的差距在哪 能向ZARA学什么

思考：ZARA是如何做到以消费者为中心和快速供应链？ 董明：ZARA还采用了“延迟生产策略”。季前可能只生产15%，季中可能生产40%到50%，而其他企业是季 前可能生产40%到50%，季中可能生产20%左右。ZARA的供应和需求匹配得比较接近，所以剩余控制得较低。但对供应链要求高，能否很快地生产出这么 多的量，对生产管理、对工人、对技术人员的要求很高。ZARA把供应链不必要的环节去掉，尽可能地使整个供应链的长度变短，最大可能地集合用户信息。 ZARA流程也有创新。传统的服装公司，通常是先设计好了，但生产的时候遇到了各种各样的问题，生产不出来或者成本很高，反馈到设计部门重新设计， 再去生产，这个流程就很长。而ZARA在刚开始产品设计的时候，设计师和信息专员还有店长、经理就在一块儿，直接就让他们沟通，这样反馈就很少。 流程优化的另一个表现是，现在ZARA每个专卖店的店长都有一个手持的PDA，可以直接从总部下订单，并不是把需求量反馈到分销中心，再从分销中心 再到工厂，它直接跨过去了比较快。ZARA总部会反馈建议订单量，是综合了很多门店对这款衣服的需求，而不仅仅是根据这个门店的需求。这背后有IT系统支 撑，也是比较重要的一点。 现象：今年三季度末，美特斯邦威库存已达21.99亿元，较半年报时的17.5亿元，增长了近25.66%。森马服饰存货较年初增加了31.28%。与中国服装企业库存高企相对的是，ZARA库存压力相对较小。 思考：为何中国服装企业库存高企？如何保持最优库存？ 林琛：中国企业最大的问题是，很多企业把货卖到渠道里就以为把货卖出去了，其实并没有把货卖到消费者手中。在订 货会的时候品牌商已经收了加盟商的定金和订单，汇总订单再返回给供应链生产。这种模式对品牌商本身是没有库存风险的，但如果加盟商卖不出去，最终下一年下 订单会很谨慎。 建议传统的服装企业，第一，以销售为导向，而且这个销售一定是终端消费者而非订货会，现在很多品牌公司根本不知道渠道上的销售状况，它的财务报表只 看到订货会的销售状况。第二，快速的供应链。ZARA模式可以做到最快的时间，把握在终端上的销售状况，这才是快速供应链的源头。像ZARA在大悦城那家 店，它一年上新款28次，两个礼拜上新一次，意味着整个供应链设计、生产、物流、销售两个礼拜都被折腾一次。李宁在四年前就推了类似这样的项目，受到了很 大的阻力，这个阻力在于内部，这些既定的利益者和坐在这个位置上的人愿不愿意被数据压着，高压状态工作。第三，供应链需要做到多快，要看快的驱动力在哪 里，这个驱动力不是老板的意志或者设计师的意志，这个驱动力是实时销售的数据。如果我的供应链和我的驱动力都是OK的，能做到两周上新，那我的库存就14 天。如果我的供应链只能做到一个月上新款，我的库存只有14天，意味着我丧失了很多销售的机会。所以存货比是多少，指库销比是多少，跟后面良性的反应能力 是成正比的。 现象：自有品牌电商在今年过得并不好，贴身衣物电商网站维棉传出资金链断裂、拖欠货款；根据三星[微博]研究院的公开数据显示，去年此时凡客的库存高达14.5亿元，接近凡客当年销售数据的约40%。一些淘品牌如韩都衣舍、七格格却增长迅猛。 思考：品牌电商相比于传统企业在供应链上是否有优势？ 林琛：相比传统企业，电商的优势有两点，第一点是核心仓的概念。核心仓会把货品集中，共享给所有的销售渠道和销 售平台。一件衣服有四个尺码，每个尺码只有一件，但是我有十家门店，按照原来的方法怎么办？你放每一个门店都是缺货断码的，就意味着题丧失掉了10个售卖 的机会。对电商有京东、当当、淘宝店，共享库存的时候，不会丧失任何一个销售的机会。这是核心仓的概念。另一个是电商是能对于用户和销售数据进行及时的采 集和分析的。ZARA最终以顾客和销售作为驱动力来驱动整个闭环，但传统的方式是单向的，单向的做完之后，就结束了。获得核心消费数，驱动着整个供应链快 速周转，“往哪个方向跑”比“跑多快”更重要。 电子商务颠覆了传动零售对渠道的依赖，互联网零售激发了个体用户对于自我需求的尊重和膨胀。品牌商以前可以靠渠道存活下去，现在只能尊重我们个体用 户的需求。所以品牌方面要很明确，用户的需求是什么，而不是去看我得要开多少家店。不过现在传统品牌对于整个调性的把控，对于躲在供应链里面接地气的东西 的理解是远远强于互联网的企业。电商现在犯的很多错误，比如盲目扩张品类，做传统零售的人会觉得是很傻的一类错误，真正学到了ZARA供应链的，反而是一 些淘品牌。 现象: 中国服装企业并未停止向ZARA学习。美特斯邦威曾被视为中国最接近ZARA的公司，其创始人周成建[微博]为了了解ZARA的运作模式，还专门把订单交给ZARA在中国的代工厂，并亲自到这些工厂了解运营过程，凡客诚品[微博]也曾公开称要学习ZARA，但结果并不理想。 思考：中国企业与ZARA的差距在哪里？应该向ZARA学习什么？ 董明：中国企业与ZARA相比，缺乏把市场需求因素在产品设计之初就考虑进去，比如设计阶段，把店长、信息专 员、市场信息在设计的时候充分考虑。另外，不要简单地从某个环节向ZARA学，要把整个供应链都学像，从全局的角度去协调和优化。还有在信息的利用方面， 不是简单用库存管理，仓库管理系统等，我知道这个商品有多少货，剩多少货，这种信息有意义，但是意义不是很大，真正要利用这些信息，给出一些科学的决策， 就像补货量，我要综合所有在店的这款衣服的实际销售情况，利用这些信息给出一个估计的计算或者优化，给出一个建议的订货量，这是非常核心非常重要的也是中 国企业非常缺乏的。 现象：近日，绿色和平组织调查发现，ZARA生产的卡其色童裤，被验出含有NPE、塑化剂及芳香胺，这些都是致癌物质。这已经不是ZARA第一次曝出质量问题，ZARA的品牌质量正在被消费者质疑。 思考：服装是服装企业的核心产品，而ZARA的服装质量却饱受诟病。对于服装企业运营来说，产品和流程哪个更重要？ 林琛：社会正从工业时代过渡到后工业时代。这个交接美国在70年，日本在80年代，中国可能会是在北京奥运会前 后的时间点。之前在工业时代的时候，对于商品的工业属性的诉求是很明确的，那时候买衣服的时候更多会注意衣服的材质，这个是的确良的衣服，就觉得很好，但 如今已经忽略了产品工业属性，有情感的诉求在里面。现在人讲的更多的是感觉，我要的就是这种感觉，而不是说我要的是这种材料。所以ZARA产品的质量有问 题，确实被很多消费者觉得是一个短版。

H. ZARA三个品牌将永久关闭中国线下门店，接下来会主攻电商渠道吗

服装品牌在我们的日常生活当中可以说是非常重要的一个东西，因为人们对服装的要求非常高，所以说人们也特别关注这一些品牌。然而在一些服装品牌的运营过程当中也会出现一系列的差错，这一些原因导致他们不能够在中国继续开办下去，所以说会使得他们倒闭。在热点上就有ZARA三个品牌将永久关闭中国线下门店这一个消息，网友们对于这一个消息非常关注，同时也表达了自己对于这件事情的一系列看法。对于ZARA三个品牌将永久关闭中国线下门店这件事情来说，接下来会主攻电商渠道吗？

I. ZARA三个姊妹品牌将关闭中国线下门店，其原因是什么

原因主要还是受到了疫情的影响所以不得不将线下店铺关闭，减少损失。近期，有媒体报道，Zara母公司Inditex已经决定将旗下三个在中国运营的线下品牌包括Bershka，Pull＆Bear和Stradivarius全部关闭，预计这项计划将在今年6月份之前得到完成。相关发言人表示，未来这些品牌将着力于电子商务领域的发展，向年轻群体更好的靠近。内部员工也表示，由于Inditex属于连续大型服装公司，所以其可以提前几个月通知业主进行退租门店，而且不用支付赔偿金。此外公司在公告中也表示，未来公司还会吸纳一些规模较小的店铺，但这些店铺的销售额不会态度，大概只占到公司总销售额的5%左右。

据悉，目前在中国关闭的这三家品牌线下店，基本属于中低端的品牌，其价格都属于较为廉价和普通的，其品牌影响力也远不如同公司的Zara，业绩本身也并不理想，所以这次疫情只是催化剂，让其品牌的业绩持续恶化，最终公司不得不节省成本，关闭店铺，改为线上销售。

J. ZARA母公司将关闭1200家门店，被迫关店的主要原因是什么

前几天，红极一时的内衣品牌Victoria’s Secret突然宣布破产。

从长远来看，Zara这一次的全球关店潮是危机也是转机，机遇与挑战并存。疫情期间消费者习惯确实出现了明显的转变，不知道疫情结束后是否会依旧如此。售业的未来是否真的要向“宅经济”转变了呢？